Литература

Роль государственных программ в развитии моногородов: Монография

Под ред. А.Н. Ряховской

М.: Магистр, ИНФРА-М, 2014. – 272 с.

Еще одну монографию по результатам исследований социально-экономической ситуации в моногородах, выполненных Финансовым университетом при Правительстве РФ в 2012 году, подготовил авторский коллектив под руководством доктора экономических наук Антонины Ряховской.

Проблема монопрофильных населенных пунктов стала очевидно злободневной во время кризиса 2008–2009 годов – в этот период жизнедеятельность многих российских моногородов была нарушена.

В российской практике к моногородам относят населенные пункты, в которых доля крупнейшего предприятия или нескольких предприятий, работающих на один и тот же рынок или завязанных на одну технологическую цепочку, превышает 25% численности занятых в этом населенном пункте. Или – в которых на долю этого предприятия (предприятий) приходится больше 50% промышленного производства. Но, как отмечают авторы монографии, нельзя не учитывать и дополнительные критерии – например, долю налогов и сборов, поступающих в местный бюджет от градообразующего предприятия если она больше 20% от общего объема налогов, поступающих в местный бюджет, то такой населенный пункт также надо относить к монопрофильным. Плюс необходимо учитывать, находятся ли на балансе градообразующего предприятия объекты социально-коммунальной сферы.

Моногорода в России главным образом сосредоточены в Приволжском и Уральском округах (но, конечно, не только в них). Основную массу (110 городов) составляют монопрофильные населенные пункты с численностью населения от 5 до 20 тысяч человек. Впрочем, среди моногородов есть и крупные образования – Тольятти, Новокузнецк, Набережные Челны – с численностью населения более 500 тысяч человек.

В целом в российских моногородах проживает 16 миллионов человек, это 24 процента всего городского населения страны.

Комплекс мер государственной поддержки моногородов реализуется в России с 2009 года – по крайней мере, общий алгоритм государственной поддержки моногородов был разработан к концу 2009 года. Все эти меры господдержки можно разделить на три группы: 1) финансовое оздоровление и модернизация градообразующих предприятий, 2) диверсификация экономики моногорода, 3) переселение.

Анализ подготовленных комплексных инвестиционных планов моногородов показал, что 12% из них было направлено на оздоровление градообразующего предприятия, а 88% предусматривало диверсификацию экономики моногорода.

Разнообразие типов монопоселений и разный уровень возможностей местных властей привели к тому, что формирование госпрограмм имело существенные отличия. По мнению авторов монографии, ключевым игроком в решении проблем моногородов стала региональная власть. И это хорошо. В отличие от федерального центра, региональная власть приближена к ситуации на монотерритории, располагает ресурсами, имеет достаточные полномочия и при этом, в отличие от муниципальной власти, отделена от непосредственного влияния со стороны собственников градообразующих предприятий.

В ходе изучения монопрофильных населенных пунктов было выявлено несколько параметров, влияющих на их социально-экономическую устойчивость. Это:

1) географическая удаленность моногорода от других крупных населенных пунктов – чем удаленнее пункт, тем менее мобильно трудоспособное население, тем выше будет уровень безработицы в случае кризиса;

2) численность населения и климатические условия – чем ниже численность населения и чем более неблагоприятны климатические условия, тем выше интенсивность оттока населения в более благоприятные территории и тем менее вероятно, что в такие моногорода могут быть привлечены инвестиции.

Больше всего претензий у авторов монографии к собственникам градообразующих предприятий. Понятно, что, если экономические условия благоприятны, все системы (и бизнес-структуры, и органы власти) взаимовыгодно сотрудничают друг с другом. Но в случае кризиса между ними обостряются противоречия.

Из теории антикризисного управления известно, говорят авторы, что если система не может самостоятельно сопротивляться кризису, то необходимые антикризисные меры могут быть применены только извне. В России многие (если не большинство) собственников градообразующих предприятий самостоятельно не занимаются решением проблем своих неплатежеспособных предприятий, не вкладывают финансовые ресурсы в их модернизацию, надеясь на выделение средств государством. Такая выжидательная позиция собственников, как и возможность бросить крупное предприятие на произвол судьбы, обусловлена в первую очередь неразвитостью российской правовой базы. Таким образом, пишут авторы, пассивность собственников наносит реальный ущерб государству и обществу, однако из-за несовершенства корпоративного законодательства практически никак не ограничивается и не регламентируется государством.

Авторы считают, что законодательство должно быть скорректировано, а у органов власти должны появиться рычаги воздействия на собственников градообразующих предприятий.

Поскольку на финансовую устойчивость градообразующей организации влияет как экономическая эффективность предприятий-собственников этой организации, так и характер распределения финансовых потоков между материнской и дочерней компаниями, то, говорят авторы, в идеале нужно сделать градообразующие предприятия менее зависимыми от действий часто неэффективных собственников. Сделать это возможно нормативно-правовыми методами. В частности, необходимо вводить ограничения по оттоку денежных средств из градообразующих организаций.

В целом, для градообразующих предприятий надо ввести обязательные нормативы финансовой устойчивости. Если собственник не в состоянии обеспечить выполнение таких нормативов, к нему стоит применять меры ответственности вплоть до инициирования процедуры банкротства.

Другое решение проблемы авторы видят в развитии государственно-частного партнерства, где взаимодействие между государством и бизнесом оформлено организационно и документально.

Реализация государственных программ в моногороде может считаться эффективной при одновременном выполнении нескольких базовых требований: 1) реальная диверсификация экономики и занятости, 2) усиление финансовой автономности муниципального образования и 3) сокращение финансовой зависимости муниципального образования от межбюджетных трансфертов, увеличение доли трудоспособного населения и повышение качества жизни населения.

Вопрос – как оценить, насколько эффективно используются выделенные по госпрограммам средства? Проблема адекватной и достоверной оценки этой эффективности по-прежнему актуальна. Авторы считают, что нужно сформулировать четкую систему критериев социально-экономической оценки результатов, достигнутых при реализации госпрограмм в моногородах.

С другой стороны, предупредить кризисные явления в моногородах можно за счет постоянного мониторинга экономической ситуации – как в монопрофильном населенном пункте в целом, так и в градообразующем предприятии. Для местных органов власти моногородов нужно выработать унифицированную форму контрольной отчетности. А для оценки ситуации на градообразующем предприятии ввести внешний и внутренний мониторинг. Субъектами внешнего мониторинга являются муниципальные, региональные и федеральные органы власти, внутреннего мониторинга – управленческий персонал градообразующей организации. Объектом мониторинга во всех случаях является финансовое состояние градообразующего предприятия. По каждому показателю должны быть установлены контрольные сроки предоставления информации – в большинстве случаев, считают авторы монографии, она должна предоставляться ежеквартально.

А оценивать государственные программы для моногородов надо не с позиций инвестиционного проекта (или как минимум не только с них), а с точки зрения получения социального и экономического эффекта.

В случае реализации всех этих предложений проблема моногородов может стать не такой острой, даже при наступлении нового кризиса.

Будущее менеджмента

Гэри Хэмел.

М.: BestBusinessBooks, 2013. 280 стр.

Гэри Хэмел, профессор London Business School, которого The Economist назвал «главным гуру-стратегом мира», написал очень страстную книгу – про то, что в начале XXI века уже невозможно управлять компаниями так, как ими управляли в начале XX века.

Профессор Хэмел уверяет, что за последние лет пятьдесят, а то и восемьдесят практика менеджмента практически не изменилась. Мир вокруг действительно меняется – компьютеры, мобильные телефоны, электронная почта, социальные сети, а менеджмент застыл на месте.

Технологии управления лишь слегка отличаются от компании к компании. В большинстве фирм – примерно одинаковые управленческие иерархии, аналогичные системы контроля, одни и те же методы управления персоналом, сопоставимые системы отчетности. Поэтому генеральные директора с легкостью скачут из компании в компанию.

Если практика управления и эволюционирует, то со скоростью улитки. Возможно, рядовых сотрудников стали теперь лучше обучать, но от них требуют ровно такого же послушного исполнения распоряжений, как и 100 лет назад.

Почему менеджмент застыл на месте? Может быть, мы достигли конца менеджмента – в том смысле, в котором Фукуяма говорил о «конце истории»? У него либеральная демократия – окончательное и лучшее устройство политической жизни. А у нас сформировавшаяся система менеджмента – лучшее, что изобрело человечество в области управления?

Гэри Хэмел в этот «конец менеджмента» не верит. Да, теория и практика управления оказались в полосе застоя. Но не потому, что достигли вершины, а потому, что не хотят покорять новые эвересты.

Профессор Хэмел отдает должное современному менеджменту. Он не совсем бесполезен. И в процессе своего развития решил множество непростых проблем. Он разбил сложные задачи на простые, он обеспечил соблюдение стандартных рабочих процедур, он измерил все затраты и прибыли, он скоординировал усилия тысяч рабочих. В итоге сейчас машина менеджмента заставляет капризных, упрямых и свободолюбивых людей следовать стандартам и правилам. Но при этом разбазаривает уйму инициативы и воображения. Машина менеджмента привносит в работу дисциплину, но делает миллионы людей узниками феодальных иерархических структур.

Считается, что современный менеджмент придумал Фредерик Тейлор (1856–1915). Он боролся с лишними движениями, с плохо прописанными задачами, с несоответствием между требованиями к должности и способностями работника. Тейлор утверждал, что производительность достигается, когда точно знаешь, чего хочешь чтобы люди делали, и следишь за тем, чтобы они это делали наилучшим образом.

И это сработало. В США с 1890 по 1958 год производительность труда в промышленном производстве выросла в 5 раз и продолжала расти дальше. Но рост производительности повлек и рост бюрократизации.

Макс Вебер, немецкий социолог и современник Тейлора, считал бюрократию вершиной социальной организации. По мнению Вебера, идеальную организацию отличает:

– разделение труда и четкое разграничение ответственности;

– должности образуют иерархию власти;

– люди назначаются на должности по их технической компетентности;

– менеджеры работают на владельцев предприятия, но сами не являются его основными собственниками;

– все в организации подчиняются строгим правилам. Правила применяются безлично и единообразно.

Все это, придуманное 100 лет назад, и считается до сих пор каноническими добродетелями современного управления.

Да, пишет Гэри Хэмел, мы стали звать наемных работников «членами команды», но не даем им свободы действий. То есть на практике ничего не изменилось.

Менеджмент много дал людям, но и многое взял взамен. Возможно, говорит Хэмел, настал момент пересмотреть условия сделки.

Тем более что перемены уже назрели. В то время как управленческая практика не эволюционирует, среда, окружающая бизнесы, стала крайне изменчивой. Скорость перемен нарастает. Отраслевое лидерство переходит из рук в руки чаще, чем прежде. Конкурентное преимущество исчезает за месяцы. На раскрутку нового бизнеса уходит гораздо меньше времени, чем раньше, в итоге он быстрее выходит на пик и быстрее впадает в маразм. Глобализация дает дорогу множеству новых конкурентов.

В общем – новые реалии требуют новых управленческих инноваций.

В 2005 году был проведен опрос 86 тысяч сотрудников крупных и средних компаний из 16 стран. Социологи спрашивали, согласны ли респонденты с такими утверждениями:

– мне не безразлично будущее моей организации;

– я с гордостью рассказываю окружающим, где работаю;

– работа приносит мне чувство удовлетворения;

– я рекомендую компанию друзьям как отличное место работы;

– ради успеха организации я готов прикладывать больше усилий, чем от меня ждут;

– и так далее.

Оказалось что лишь 14% работников сильно увлечены работой, 24% безучастны, остальные болтаются где-то посередине.

То есть 85 процентов людей отдаются работе меньше, чем могли бы. Это вопиющее, по мнению автора, разбазаривание способностей людей.

Гэри Хэмел расположил способности людей по их вкладу в конкурентный успех (проценты означают вклад каждого из этих качеств в создание пользы). В самом низу этой пирамиды – послушание (0%), потом – усердие (5%), затем – знания и интеллект (15%), потом – инициатива (20%). Затем – творчество (25%). Наконец – страсть (35%).

Страстные люди преодолевают препятствия и не сдаются. Страсть заразительна и превращает порыв одного человека в движение масс. Как говорил один английский писатель, «одна страстная натура лучше сорока всего лишь интересующихся».

Что же мешает инновациям в сфере управления? Во-первых, устоявшиеся стереотипы. Во-вторых – менеджеры.

Стереотипы примерно такие: все признают, что реальный прогресс невозможен без революции. И что революция в управлении необходима. Но при этом все считают, что:

1. Для глубинных изменений требуется кризис.

2. Изменения требуют сильного лидера.

3. Изменения начинаются сверху.

С этим вроде не поспоришь, но это лишь констатация того, как обычно происходят изменения в управлении компаниями – они происходят тогда, когда компания оказалась в глубоком кризисе, когда у нее обновилось руководство и когда новый директор начинает перемены. Но все это совсем не значит, что, для того чтобы внедрить инновации, обязательно нужно ждать кризиса.

Во-вторых, в застое в менеджменте виноваты сами управленцы. Хотя большинство руководителей признают ценность инициативы, творчества и страсти, они не могут переступить через то, чем они являются по образованию и темпераменту. Они – менеджеры. Им платят за надзор, контроль и руководство. А им надо меньше управлять. Чем меньше людьми управляешь, тем больше от них получаешь. Но просить руководителя меньше руководить – практически невозможно. Ведь это их работа. Если вы хотите развязать руки сотрудникам, говорит профессор Хэмел, придется связать их менеджменту.

Итак, перемены в искусстве управления возможны. И они даже встречаются. Один из самых впечатляющих примеров инноваций в истории менеджмента – японская Toyota. Несколько десятилетий американские производители пытались воспроизвести ее производственную систему. Но не сумели. Вот как об этом рассказывает в книге Хэмела руководитель одной из крупных автомобильных компаний США:

«Двадцать лет назад мы начали посылать нашу молодежь в Японию изучать Toyota. Они возвращались и рассказывали сказки, но мы им не верили. Мы думали, что невозможно делать автомобили с таким низким количеством дефектов и такими малыми трудозатратами. Прошло пять лет, прежде чем до нас дошло, что Toyota обходит нас в ряде важнейших областей. Следующие пять лет мы говорили, что преимущество Toyota в культуре. В уникальном японском духе сотрудничества и согласия, который Toyota поддерживала в среде работников. Мы были уверены, что американские рабочие никогда не смогут принять эти японские ценности.

Потом Toyota стала строить заводы в США, и результаты были такими же, что и в Японии. Стало понятно, что культурное объяснение пошло псу под хвост. Следующие пять лет мы с лупой изучали их производственные процессы. Но, несмотря на все старания, нам и близко не удавалось подобраться к их результатам. И только в последние пять лет мы наконец признались себе, что успехи Toyota основывались на ином подборе принципов относительно способностей работников и ответственности лидеров».

Принципы при этом были довольно просты. В Toyota верили, что рядовые сотрудники могут быть не только шестерками в производственной машине. Что они могут быть «агентами изменений». В итоге последние 40 лет Toyota получала от своих работников больше, чем их конкуренты от своих.

Но есть позитивные управленческие примеры и в Штатах. Один из них – сеть супермаркетов натуральных продуктов Whole Foods (194 магазина, $6 миллиардов выручки в год, рекордсмен по прибыли на единицу торговой площади).

Базовой единицей в Whole Foods является небольшая рабочая группа. В каждом магазине в среднем восемь команд, каждая из них заведует своим отделом. Лидеры команд вольны закупать любые продукты, которые, по их мнению, будут востребованы местными покупателями. В результате набор товаров в каждом магазине уникален. Новичков принимают на работу голосованием команды.

Каждые четыре недели для каждой команды подсчитывается прибыль на один человеко-час. Команды, превысившие норматив, премируются. Все команды знают о результатах коллег. Это дает дополнительные стимулы.

Другой пример – компания Gore (объем продаж $2,1 млрд в год, 8000 сотрудников, 45 заводов, самый известный продукт – Gore-Tex), построенная на принципах, диаметрально противоположных тем, что исповедуются в современном бизнесе. Здесь нет начальников и руководителей. Есть лидеры. При этом «старший лидер» не может назначить «младшего лидера». Это могут сделать только его коллеги.

Сотрудники компании объясняют отношения между лидерами и нелидерами так: «Мы голосуем ногами. Если вы созываете совещание и люди приходят – значит, вы лидер, если не приходят – нет». Звание лидера имеют порядка 10% сотрудников компании. Лидеры не могут злоупотребить полномочиями, потому что их нет.

Новички в компании Gore сталкиваются с проблемой: они не понимают, на кого они работают и кто тут может принимать решения. Чтобы помочь новеньким разобраться, к ним прикрепляют ветерана компании, которого называют «спонсором».

Создатели компании верят, что приказы не вызывают чувства ответственности, а добровольно взятое обязательство во много раз ценнее для организации, чем безропотное согласие. На практике это означает, что в Gore задания не даются, а берутся, сотрудники получают вознаграждение, исходя из их вклада в командный успех. Заданий выгодно взять на себя больше. Сотрудники изначально могут отказаться от работы, но взятое на себя обязательство равносильно клятве на крови.

Раз в год все работники получают результаты оценки своей работы коллегами. Полный список не публикуется, но сотруднику сообщают, в какой части списка он находится.

Похожие принципы применяет Google. Но с нюансами. В Google, например, каждый разработчик может потратить 20% времени на побочные проекты – это гарантирует, что никто не уйдет из компании, чтобы позаниматься чем-нибудь для души. Обычно после шестимесячной работы сотрудник берет шесть недель на то, чтобы повозиться с какой-нибудь новой идеей. Как компания следит за тем, чтобы люди не использовали эти 20% рабочего времени на валяние дурака? Она и не пытается следить.

Так что, считает профессор Хэмел, никакого «конца менеджмента» мы не достигли. Нам еще вполне по силам изобрести новые способы управления. Надо только не лениться.