М: МИФ, 2025, 336 стр.
Это вторая книга Максима Батырева, посвященная сложным сотрудникам. В первой были описаны 15 типов (миллениалы, воры, нарциссы, друзья, выгоревшие, пьющие и пр.). После выхода этой книги, объясняет автор, к нему стали приходить отклики от руководителей, которые делились историями про сотрудников, чье поведение не подходило ни под один из рассмотренных типов. В результате появилась вторая книга с описанием еще 15 вариаций сложных подчиненных: зуммеры, отпрашивающиеся, соглашатели, формалисты, удаленщики и т. д.
Максим Батырев – российский предприниматель, основатель Batyrev Consulting Group. Подход Батырева к сложным сотрудникам: по возможности не избавляться от такого подчиненного, а переманить его на сторону добра.
Первый рассмотренный автором тип – соглашатели.
Это сотрудники, которые во всем соглашаются с руководством и большинством коллег. Поначалу такой послушный подчиненный кажется идеальным: он не конфликтует, с ним легко работать. Однако для руководителей за таким внешним спокойствием скрываются очень опасные вещи.
Психологи доказали: конформность в принципе свойственна людям. В 1951 году социальный психолог из США Соломон Аш провел эксперимент: испытуемым и группе подставных лиц показывали отрезки разной длины и спрашивали, какие из них равны между собой. Заранее обученная группа давала один заведомо неверный ответ. Многие испытуемые, оказавшись в группе, где все отвечают неправильно, предпочитают присоединиться к большинству, даже если верный ответ был очевиден.
В СССР попытались доказать, что итоги эксперимента Соломона Аша имеют отношение только к американцам. Однако и советские люди повели себя так же.
В России зачастую сама корпоративная культура порождает соглашателей. Во многих отечественных компаниях сильна культура страха. Сотрудники опасаются, что за неправильное слово попадут в черный список.
Соглашатели относятся к сложным подчиненным потому, что отбирают у команды дыхание. Они тихо подрывают фундамент творческого мышления и открытого общения в команде.
Что делать руководителю с соглашателями?
1. Создавать безопасную атмосферу. Пусть в команде будет «правило красного карандаша» – так называют практику, когда участник может анонимно или открыто пометить идею начальника как спорную.
2. Выделить время на индивидуальную беседу с соглашателем, стараясь выяснить истинные мотивы его послушания.
3. Обучать соглашателей конструктивной критике. Даже маленький тренинг «Как правильно сформулировать возражение для своего начальника» даст инструменты, чтобы высказать несогласие без конфликта.
4. Организовать анонимные опросы. Например, после важного решения провести опрос: «Что бы вы сделали по‑другому?»
5. Поощрять проявления активности. Когда соглашатель один раз высказался, даже если идея оказалась не лучшей, публично отметьте его смелость.
7. Используйте менторство. Назначьте соглашателю опытного наставника (например, конструктивного критика из своей команды).
8. При отсутствии результата организовать перестановку. Соглашатели могут быть эффективны на позициях исполнителей стандартных процессов.
Неуверенные в себе сотрудники
Каждому руководителю знакома ситуация: в команде есть люди, которые стабильно «раскачивают» коллег сомнениями, долгими уточнениями и отчаянием перед малейшей задачей.
Неуверенный сотрудник – тот, кто почти всегда сомневается в своих силах и боится совершить ошибку. Это тормозит темпы работы и ухудшает качество процессов в целом. Неуверенный сотрудник – потенциальный тормоз для бизнеса.
Что с этим делать?
Провести диагностику. Сначала убедитесь, что дело именно в неуверенности, а не в лени или профессиональной несостоятельности. Начните с неформальной беседы. Если человек говорит о несущественных мелочах и постоянно извиняется, это подтверждает, что его проблема в самооценке.
Неуверенные боятся своих руководителей порой до дрожи. Ваша задача – показать, что вы на его стороне.
Определите цели и ожидания. Запишите договоренности: «Ты делаешь вот это, через неделю мы сверим результат». Четкий план снимает страх.
Хвалите за конкретные успехи. Сотрудник начинает думать: «Раз начальник заметил, значит, я действительно хорошо сделал».
Серые кардиналы
«Серый кардинал» – это человек, не обладающий формальной властью, но имеющий большое влияние. К нему сотрудники чаще всего обращаются за советом, он транслирует новые идеи коллег, досконально знает сроки и детали проектов, негласно влияет на карьеру других сотрудников.
В принципе, пишет Максим Батырев, неформальное лидерство – это не всегда плохо. Бывает «кардинал» позитивный – если его цели совпадают с целями руководителя.
Однако часто «серый кардинал» – теневой игрок, который может манипулировать ради собственной выгоды. «Серые кардиналы» создают для руководителя проблему двоевластия. Это подрывает систему управления.
И западные, и российские эксперты предлагают двусторонний подход: признавать неформальную власть «серого кардинала» и при этом направлять ее в конструктив. Им же принадлежит идея интегрировать подобных сотрудников в официальный процесс.
Главная цель руководителя – превратить «серого кардинала» в «белого». Для этого необходимо сказать «кардиналу» прямо (но в частном порядке), что вы видите его активность и понимаете его амбиции. Это часто останавливает скрытые игры.
Начинать борьбу с войны не всегда правильно. Сначала – уважение. Покажите, что цените этого человека. Зачастую «серые кардиналы» вредят, потому что чувствуют себя недооцененными. Дайте им статус официального наставника или главного эксперта. Пусть у них будет признанная роль – это ослабит мотив интриговать.
Разбейте монополию влияния – развивайте других неформальных лидеров.
Ограничьте доступ к «привилегиям влияния». Если «серый кардинал» получает свое влияние через особый доступ, например, он единственный контакт с высшим начальством, то постарайтесь изменить это. Сами инициируйте чаще встречи втроем с руководителем. Если проблема – монополия знаний, дублируйте критические умения: обучите младших тому, что умеет только он.
Постоянно отпрашивающиеся
Речь о сотрудниках, которые регулярно просят разрешения отлучиться с работы: уйти пораньше, прийти попозже, взять внеплановый отгул, сходить «буквально на часок по делам», берут больничные по неочевидным поводам. Сегодня мигрень, завтра простуда, послезавтра давление, в результате каждые две недели – пара дней больничного.
«Постоянно отпрашивающийся» формально соблюдает правила: он не исчезает самовольно, а просит разрешения. То есть это не нарушитель дисциплины, а хитрец.
Основная проблема с постоянно отпрашивающимся – ненадежность. Начальник никогда не уверен, что в нужный момент этот сотрудник будет на месте. Если один человек регулярно отсутствует, менеджеру приходится перераспределять задачи. Другие сотрудники видят, что товарищу постоянно даются поблажки. Они начинают думать: «А чем я хуже?» В итоге дисциплина падает.
Еще одна сложность – эмоциональная. У отпрашивающихся могут быть реальные причины (например, трудная семейная ситуация). Начальнику по‑человечески их жалко, хочется пойти навстречу. Но бизнес есть бизнес: граница между сочувствием и ущербом для дела очень тонкая. Это эмоционально выматывает самого руководителя.
Проблема частых отсутствий хорошо изучена на Западе. Там ей дали отдельное определение – absenteeism. Из-за отсутствия коллег растет нагрузка на тех, кто не успел отпроситься у доброго начальника. Средний уровень отсутствий (без учета плановых отпусков) в экономике США составляет около 3,2% рабочего времени – это примерно 7–8 дней в год. В России подобной статистики нет, но проблема признается повсеместно. После пандемии ситуация усложнилась: частота отпрашиваний возросла.
Руководителю, столкнувшемуся с подчиненным, который то и дело отпрашивается, полезно действовать системно, пишет автор. Во-первых, надо фиксировать все случаи отсутствий. Это важно, чтобы отделить ощущения от фактов: может, вам кажется, что он постоянно пропадает, а в действительности это случается лишь один-два раза в месяц, что по современным меркам не так критично. Важно также фиксировать, согласовали вы пропуск работы официально (приказ на отгул, заявление на отпуск за свой счет) или только на словах. Желательно, чтобы причины были зафиксированы как минимум в переписке. Пусть сотрудник пишет заявление или хотя бы письмо на почту.
Во-вторых, необходимо проанализировать причины «отпрашиваний». Например, перед любым важным проектом у сотрудника возникают срочные семейные дела – вероятно, человек таким образом избегает нагрузки. Если человек почти всегда отпрашивается в последние часы дня, можно предположить, что у него есть вечерние занятия или подработка.
В-третьих, надо провести конфиденциальную беседу, чтобы понять обстоятельства. Дайте человеку шанс объяснить открыто, и вы, вероятно, узнаете много интересного.
В-четвертых, разработайте индивидуальное решение проблемы. Если причины уважительные (ребенок, здоровье), подумайте о гибком графике. Если же выясняется, что причина неуважительная (человек ленится, подрабатывает), тут другой путь: усилить контроль и давление. Выносите формальные предупреждения.
Наконец, попробуйте позитивные меры, например бонус за присутствие. Некоторые компании вводят премию тем, кто не брал больничные и внеплановые отгулы за квартал.
Стратегия работы с постоянно отпрашивающимися – это сочетание эмпатии и твердости.
Влюбленные парочки
Речь о служебных романах: от невинных ухаживаний до семейных пар, работающих бок о бок. Обычно роман на рабочем месте становится вызовом для руководителя. Любовь на работе может привести к целому ряду корпоративных проблем.
1. Снижение концентрации. Влюбленная пара точно будет уделять друг другу слишком много внимания в ущерб работе.
2. Фаворитизм и перекосы. Если один из пары – начальник другого, появляется риск необъективности.
3. Влияние конфликтов на команду. Бывали случаи, когда после разрыва влюбленных отношения накалялись до драматических и делили коллектив на «лагеря поддержки».
4. Утечка информации. Близкие люди зачастую обмениваются сведениями, которые не должны расходиться. Такие вещи трудно контролировать.
Большинство руководителей в России не приветствуют отношения на рабочем месте. По опросу сервиса «Работа.ру», 55% работодателей считают, что романы между коллегами отрицательно влияют на показатели. Лишь 20% опрошенных верят в положительный эффект (окрыленный любовью человек трудится лучше).
При этом служебные романы – очень распространенное явление. По данным сервиса PassiveSecrets, более 60% работников в США хотя бы раз состояли в романтических отношениях с коллегой. Это совпадает с российскими 61%, о которых говорится в исследовании 2024 года от «Битрикс24».
Прямое подчинение супругов – бомба замедленного действия. Человеческие отношения непредсказуемы, и бизнес-процессы впоследствии могут серьезно пострадать. В западной практике распространено правило: в подчинении не должно быть близких родственников или романтических партнеров. Многие крупные компании требуют, чтобы сотрудники декларировали свои романтические отношения (например, уведомили об этом HR). Западный опыт учит: офисный роман не запрещен, но требует прозрачности и контроля, особенно если затрагивает субординацию.
Как управлять ситуацией, когда в вашем подразделении завелась «влюбленная парочка»?
Разделяйте типы отношений. Самая опасная ситуация – с начальником и подчиненным, тут практически всегда нужно предпринимать меры: менять структуру подчинения. Если это просто коллеги, то можно ограничиться более мягкими шагами. Хотя автор, как руководитель, на всякий случай всегда делал внутренний перевод в разные подразделения.
Проведите конфиденциальную беседу с парой. Цель – не лезть в чувства, а установить правила поведения. Например, никакой демонстрации нежности на рабочем месте. Минимум личной переписки в рабочих чатах в рабочее время.
Позитивный вариант – поручить паре совместный проект. Можно воспользоваться их союзом, например пусть трудятся вместе над общей задачей. Иногда это срабатывает.
Если роман влияет на работу плохо – принимайте жесткие меры. Алгоритм такой: сначала индивидуальные предупреждения каждому в письменном виде (например, докладная записка о снижении показателей). Если не исправляются – стандартная процедура увольнения того, кто виноват в нарушениях.
Нерезультативные сотрудники
Это подчиненные, которые стабильно не достигают требуемых результатов. Они могут создавать видимость бурной деятельности, но итоги их работы крайне скромны. Часто такие люди искренне не понимают, в чем проблема. Им кажется, что они заняты целый день, а виноваты обстоятельства: сложный рынок, капризные клиенты, коллеги.
Что делать руководителю? Анализировать причины низкой эффективности. Сравните его ключевые метрики (объем продаж, количество завершенных задач, производительность) с метриками остальных членов команды. Поговорите с самим сотрудником – спросите, что мешает работать лучше. Разные причины – разные решения.
Установите четкие ожидания. Убедитесь, что у подчиненного есть конкретные KPI, понятные задачи и критерии успеха. Зафиксируйте эти ожидания письменно, чтобы не было двусмысленности.
Переводите сотрудников на другие должности. Иногда человек находится не на своем месте. Переключение на другую задачу порой творит чудеса.
Если время идет, а прогресса нет, фиксируйте это официально. В западной практике составляют письменный план улучшения с обозначением возможных последствий. В российских реалиях тоже не помешает письменное предупреждение, служебная записка о несоответствии результата требуемому. Это не только дисциплинирует сотрудника, но и подготовит почву для возможного увольнения.
Формалисты
Это сотрудники, которые при любом нестандартном задании останавливают работу вопросом: «А есть ли у нас приказ по этому поводу?»
Классический формалист – подчиненный, для которого важнее форма, а не содержание. Шаг влево, шаг вправо – и он уже нервно листает должностную инструкцию. Работа с подобным сотрудником для руководителя превращается в испытание на прочность.
Формалисты – необязательно плохие или ленивые сотрудники. Часто это добросовестные, дисциплинированные люди. Они приходят вовремя, тщательно заполняют все бумаги, следят за порядком. В условиях стабильных рутинных процессов такой сотрудник может быть полезен: он обеспечит соблюдение стандартов, не допустит хаоса, убережет компанию от штрафов и ошибок оформления.
Но иногда складывается ощущение, что формалисты работают не на результат: главное, чтобы все бумаги были заполнены правильно, а получилось ли что‑то полезное – дело десятое. Например, клиент ждет ответа сегодня, но формалист скажет: «По инструкции срок ответа – три рабочих дня. Раньше не можем». Его не волнует, что за это время фирма потеряет клиента.
Как управлять такими кадрами? Главная задача – расшевелить и дать понять ценность инициативы. Первое, что стоит сделать, – это откровенно пообщаться с сотрудником. Часто за формализмом скрывается страх сделать что-то не так, непонимание целей, прошлые обиды.
Иногда проблема заключается не столько в человеке, сколько в реально перегруженных процедурах. Проанализируйте сами, где стоит ослабить бюрократию: создать более легкие шаблоны документов, дать формалисту готовые решения.
Вовлеките сотрудника, спросите: «Какие этапы самые долгие?» Формалист может охотнее принять изменения, если сам поучаствует в их разработке.
Действенный ход: предоставить формалисту официальное разрешение быть неформальным там, где это нужно. Если он требует письменный приказ – подпишите его.
Используйте сильные стороны формалиста – поручите дела, где нужен порядок.
Следите, чтобы формалист не становился центром негативной микрокультуры. Не сплотились ли вокруг него другие пассивные сотрудники?
Самое главное – не ломать формалистов через колено. Помните, что формализм – это во многом защитная реакция.
Если сотрудник остается глух к вашим призывам и издержки от поведения формалиста измеряются в реальных потерях денег, продолжать эксперимент по перевоспитанию – роскошь. Кстати, забавный парадокс: увольняя формалиста, будьте сами предельно формальны. Подготовьте все документы идеально.
Саботажники
Саботажник – самый опасный вид сложного подчиненного. Речь о сотруднике, который намеренно противодействует вам или работе команды, подрывает авторитет начальства и компанию изнутри. В отличие от просто несогласных, саботажники действуют целенаправленно, часто скрытно. Их цель – навредить руководителю или компании, обычно из своих неадекватных побуждений (обиды, амбиции, несогласие с политикой).
Что делать с саботажниками? Разберитесь: намеренно саботажник хочет навредить или это происходит по глупости. Если подчиненный просто спорит, но из лучших побуждений – это не саботаж.
Соберите факты: беспричинно не выполненные задачи, демонстративное неподчинение или явная грубость. Важно не обвинять без доказательств. Проведите откровенный разговор с саботажником. Начните с диалога, а не с наказания. Если разговор выявил конкретные причины саботажа, попытайтесь ликвидировать их. Если причина – личный конфликт, например, обида на другого менеджера, выступите модератором: пригласите обоих на встречу или разведите сотрудников по разным задачам.
Изолируйте саботажника от критически важных процессов. Дайте ему менее значимые задания, уберите из проектов, где он может очень навредить. Если саботажник – неформальный лидер группы, реорганизуйте команды. Усильте контроль над его работой. Пусть сотрудник знает, что за ним наблюдают.
Если разговоры не помогли, и вы ясно видите деструктивный настрой, то надо принимать жесткие решения.
Сотрудники старше вас
Любой молодой руководитель рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда в подчинении оказываются люди заметно старше по возрасту. У них богатый опыт, они лучше знают историю компании, технологии прошлого, да и вообще жизнь. Казалось бы, бесценные кадры. В чем сложность? В том, что классическое правило «старший равно главный» перевернуто. Такой сотрудник может невольно (или вполне осознанно) не признавать ваш авторитет.
Возраст в российской корпоративной среде – тема деликатная. С одной стороны, сказывается наследие советской культуры, где всегда было принято уважать старших. Молодому начальнику, выросшему с подобным мировоззрением, психологически непросто давать задания человеку, который годится ему в отцы, контролировать его работу и тем более критиковать, потому что включается внутренний барьер. С другой стороны, сами сотрудники старшего поколения зачастую ожидают особого отношения. Подчиненные могут испытывать нового босса на прочность: сознательно задавать каверзные вопросы, спорить по мелочам, чтобы посмотреть, насколько он компетентен. Такая проверка боем – обычное дело.
Сказывается и культурный разрыв в стиле работы. Например, двадцатипятилетний руководитель привык к общению в мессенджерах и быстрым обсуждениям, а его пятидесятилетние сотрудники – к официальным письмам и долгим совещаниям. Молодой начальник ждет инициативы и гибкости, а старшие члены команды – четких указаний.
Психология старших подчиненных в случае с молодым руководителем балансирует между обидой, страхом и надеждой. Есть страх утратить место и влияние, страх перемен, есть обида на нарушенную, с их точки зрения, справедливость. Но при том нередко присутствует и надежда на новое дыхание.
Во всем мире возрастной разрыв между начальником и подчиненными уже не экзотика, а новая норма. Компании отходят от принципа старшинства при повышениях. К тому же люди сейчас позднее выходят на пенсию и дольше остаются в рабочих рядах. В итоге, согласно статистике, в среднем руководители сегодня моложе половины своих подчиненных.
Топ-менеджмент компаний из разных стран озабочен проблемой «молодой руководитель – немолодой подчиненный» и придумывает программы адаптации. В Сингапуре, например, некоторые фирмы перед формированием смешанных команд проводят тренинги и для молодых лидеров, и для возрастных работников: одних учат, что нужно управлять, учитывая ожидания старших, других – что нужно принимать приказы и от более молодых начальников.
Что делать руководителю с возрастными подчиненными? Золотое правило – сначала покажи уважение к другим, потом требуй уважения сам. Вовлекайте старших в обсуждение решений. Запускаете новый проект – поручите самому опытному оценить риски. В этом случае молодой начальник сразу снимет подозрения, что хочет отодвинуть «стариков».
Будьте готовы обосновать решения. Авторитет по должности с возрастными не сработает, здесь необходим авторитет профессиональный и личностный. Поэтому объясняйте логику своих решений – не в оправдательной манере, а просвещая команду.
Установите правила игры и субординацию. Четкое положение «начальник – подчиненный» должно сохраняться. Не позволяйте фамильярностей в свой адрес: мягко, но сразу гасите попытки шуток, которые умаляют ваше положение.
Не списывайте старших сотрудников со счетов и развивайте их. Возрастных сотрудников нельзя маргинализировать, иначе они автоматически уйдут в оборону. Обсудите с каждым его профессиональное развитие. Считается, будто людям за пятьдесят уже ничего не надо, но это не так.
Вообще относитесь к этой теме с легким сердцем и долей юмора. Жизнь показывает, что продуктивное сотрудничество поколений не просто возможно – оно часто дает лучший результат, чем однородные коллективы. И помните, что когда‑то нам тоже стукнет шестьдесят и нами будут руководить люди младше нас.
Лентяи
Лентяй – это сотрудник, систематически избегающий работы и старающийся делать минимум из того, что от него требуется. Настоящий лентяй превращает уклонение от работы в образ жизни.
Лень на рабочем месте имеет вполне конкретные проявления.
1. Хроническая прокрастинация и срыв сроков. Лентяи откладывают дела до последнего момента. В итоге – вечные авралы и регулярные фиаско с выполнением планов.
2. Злоупотребление перерывами. Такой сотрудник найдет тысячу причин отлучиться: то кофе попить, то покурить, то просто пройтись. Если просуммировать реальное рабочее время лентяя за день, цифры будут печальными.
3. Избегание ответственности. Когда дело доходит до распределения задач или срочной работы, лентяй тут же найдет способ ускользнуть. Он может притвориться сильно загруженным: «У меня и так дел невпроворот!» – или прикинуться некомпетентным.
4. Зачастую ленивый подчиненный активизируется лишь под прямым контролем. Пока начальник стоит над душой, дело как-то движется. Но если отвести взгляд – снова настанет пауза.
Что с этим делать? Прежде чем хвататься за приказ об увольнении, хороший руководитель попробует «реанимировать» сотрудника – вдруг из него еще выйдет толк?
Опять необходимо начинать с откровенного разговора один на один. Возможно, вы обнаружите корень проблемы: скучно, задачи неочевидны, конфликт в коллективе.
Лентяи часто прячутся за расплывчатостью. Поэтому наше оружие – конкретика. Поставьте точные, измеримые задачи: не «повысить активность в работе», а «совершить двадцать звонков клиентам к пятнице». Если вы договорились о плане и дедлайнах, спрашивайте по полной программе. Такой подход дисциплинирует: сотрудник ощущает, что поблажек нет.
Разбейте работу на части и установите промежуточные сроки. Большая задача может пугать и вызывать прокрастинацию. Разбейте работу для ленивого сотрудника на более мелкие этапы и контролируйте каждый из них.
Если подозреваете, что причина лени – скука или застой, попробуйте насытить работу новыми впечатлениями. Предложите сотруднику пройти обучение, сходить на профильный мастер-класс или конференцию.
Комбинируя эти подходы, руководитель может попытаться зажечь искру в самом тухлом работнике. Кому‑то необходим дружеский пинок, кому‑то – новая цель, кому‑то – ощущение ценности. Универсального рецепта нет.
Удаленщики
Удаленные сотрудники – новый вид сложных подчиненных, который массово распространился в компаниях со времен пандемии. 67% российских удаленщиков – айтишники, остальные – копирайтеры, маркетологи, ассистенты.
Самое главное отличие удаленщика от офисного работника в том, что у него есть масса возможностей скрывать свою реальную загруженность. По данным проекта Finder.work, 16% российских удаленщиков имеют две полноценные работы; 2% умудряются держать три. Российская специфика заключается в том, что руководители часто «закрывают глаза» на совмещение, пока сотрудник показывает хоть какие‑то цифры.
Исследования последних лет показывают противоречивую картину. С одной стороны, удаленный формат дает людям больше автономии. По данным Gallup, в работу больше включены полностью удаленные сотрудники (31%), чем офисные (19%). Свобода действовать в своем ритме позволяет им раскрывать сильные стороны. Но есть и обратная сторона. Gallup отмечает парадокс: удаленные более вовлечены, но и более подавлены. Каждый четвертый полностью удаленный сотрудник чувствует себя одиноко, тогда как в офисе таких лишь 16%.
По сути, удаленка усиливает крайности. Самоорганизованные становятся более продуктивны, а ленивые еще меньше поддаются контролю.
Максим Батырев приводит перечень управленческих действий, которые помогут работать с сотрудниками на дистанте.
1. Фокусироваться на результатах, а не на процессе. Сразу установить четкие KPI и ожидаемые результаты.
2. Еще на этапе найма проговорить правила игры. Например, что полная занятость исключает другие работы. Если человек хочет частично совмещать проекты, обсудите честно, как это встроить в работу.
3. Не отпускайте нового удаленщика в свободное плавание надолго. Назначьте наставника, проводите ежедневные короткие созвоны или отчеты.
4. Избегайте тотального слежения. Использование программ шпионов, скриншотов экрана подрывает доверие. Дайте людям пространство. Если вы изначально подозреваете худшее, высок шанс самоисполняющегося пророчества, когда сотрудник начинает работать ровно настолько плохо, насколько ему не доверяют.
5. Внедряйте инструменты учета. Обязательны CRM для продавцов, таск-трекеры для менеджеров, учет звонков для службы поддержки. Главное – донести, что это не шпионаж, а помощь самому сотруднику структурировать работу.
Сильные руководители превращают дистанционный формат в преимущество: доверяют, но требуют результатов. Слабые – теряют контроль и получают «виртуальных призраков».
Неряхи (неаккуратные сотрудники)
Почти в каждом офисе найдется сотрудник-неряха – человек, чей рабочий стол напоминает мини-свалку, а компьютер похож на цифровой лабиринт. Письма в его почте не разобраны тысячами, иконки файлов покрывают весь экран, папки называются как попало. При этом каждый неряха уверяет, что ему и так удобно: «Беспорядок – признак креативности».
Неряха часто опаздывает с ответами на письма, потому что важное письмо затерялось среди непрочитанных, или в панике прямо перед встречей с клиентом ищет контракт.
Важно понимать, что неряха – необязательно ленивый человек. Часто это трудолюбивый профессионал, просто крайне неорганизованный.
По оценке Национальной ассоциации профессиональных организаторов (NAPO), неорганизованность подчиненных может «съедать» до 10% рабочего времени менеджера – оно уходит на исполнение роли няньки при неряхах.
Хороший руководитель должен попробовать минимизировать вред от неряшливости. Как и во всех других случаях, первый шаг – открыто поговорить. Нередко неряха не до конца осознает масштаб проблем, которые создает его стиль работы.
Необходимо разработать минимальные требования к порядку. Например, все проекты ведем в единой системе, письма клиентам – только через корпоративную почту с копией руководителю, документы храним по утвержденной схеме папок.
Иногда человек хочет, но не умеет. Предложите сотруднику пройти тренинг по тайм-менеджменту или самоорганизации.
Можно мотивировать сотрудников в игровой форме: например, конкурс на самый аккуратный стол месяца. Некоторые компании устраивают «дни чистоты».
Неряшливость – не приговор, а навык организованности – дело практики. Стоит приложить усилия – и все получится.
Звездные, но токсичные
Автор считает, что каждый руководитель хотя бы раз сталкивался с парадоксом: сотрудник показывает блестящие результаты и считается «звездой» коллектива, но при этом отравляет атмосферу вокруг.
«Лучше пусть «звезда» уйдет, чем коллектив будет страдать», – говорят многие. Однако на практике это не всегда выгодно для бизнеса.
Отличный руководитель способен сохранить самого ценного игрока и нейтрализовать негатив. Надо просто учиться обращаться со «звездами».
Если на токсичного «звездного» сотрудника начальник не обращает внимания, то возникает целый букет проблем. В частности, падение морального духа. «Звезда-агрессор» вытягивает душу из команды – исчезают желание стараться, гордость за работу. Многие сотрудники избегают взаимодействия со «звездой», информация перестает свободно распространяться, ошибки скрываются. Одно из самых тяжелых последствий – хорошие специалисты начинают уходить.
Руководитель обязан искать подход к «звездному» подчиненному. Баланс между уважением его таланта и поддержанием дисциплины – искусство, которому можно научиться.
Главное – не допустить, чтобы у талантливого сотрудника появилось чувство вседозволенности. Помогает постановка новых амбициозных задач: вызовы развивают и не дают застыть на пьедестале.
«Звездные» сотрудники склонны к индивидуализму. Важно вовлечь их в командную игру. Эффективный прием – доверить им роль наставника для новичков или менее успешных коллег. Один из способов скорректировать «звездную болезнь» – поручить сотруднику сверхсложное задание, заведомо не выполнимое в одиночку.
Рано или поздно «звезда» попросит то, чего вы не можете дать. Например, повысить зарплату сверх всех грейдов или предоставить особую должность. Здесь главное – отказать деликатно, не разрушив отношения. Никогда не игнорируйте запросы такого сотрудника: отсутствие реакции или резкий ответ провоцируют конфликт.
Чтобы амбициозный сотрудник не искал постоянных «лучших условий» на стороне, важно показать ему перспективу внутри вашей организации. Обсуждайте карьерные треки, новые роли. Пусть «звезда» видит, что рост и самореализация возможны именно здесь.
Используйте перевод на проектную основу. В этом случае человек остается партнером компании, но не влияет на ежедневную динамику коллектива.
Опыт показывает, что иногда лучшее решение – попрощаться с сотрудником без сожалений. Часто на место ушедшей «звезды» выдвигается новый лидер из внутренних резервов, и он способен засиять не хуже.
Зумеры
Абсолютно все клиенты и знакомые автора не понимают, как эффективно работать с теми, кого принято называть зумерами (поколение Z). Свежие исследования сервиса Resume Builder подтверждают: подавляющее большинство руководителей считают, что взаимодействовать с поколением Z непросто.
Почему тема зумеров так важна для руководителей? Потому, что эти сложные подчиненные уже не будущее, а настоящее рабочей силы. Поколение Z стремительно заполняет рынок труда.
Поколение Z – это люди, родившиеся примерно между 1997 и 2012 годами. Они идут следом за миллениалами (поколение Y). Ключевые характеристики зумеров часто описывают следующим образом.
1. Цифровая грамотность. Представители поколения Z с детства пользуются компьютерами и свободно ориентируются в онлайн-среде.
2. Клиповое мышление. Зумеры лучше воспринимают информацию небольшими фрагментами. Длинные тексты утомляют их.
3. Мультизадачность. Зумеры умудряются одновременно делать уроки, смотреть стрим, листать ленту в соцсети и переписываться в мессенджере. Одновременное выполнение нескольких действий – привычное состояние для зумера, что накладывает отпечаток на стиль работы: такому человеку становится скучно от монотонных заданий.
4. Молодое поколение ценит честность и естественность – как в личном общении, так и от работодателей. Зумеры выросли в более толерантной среде, поэтому высоко ставят возможность быть собой, а не соответствовать ожиданиям общества.
Таким образом, поколение Z – это уверенная в себе, технологичная молодежь, которая ценит стабильность и деньги, но на своих условиях.
Чем зумеры не похожи на миллениалов (поколение Y) и на поколение X? Отличия порой разительные.
В поколении X (сейчас им 45–55 лет) многие занимают руководящие посты. Типичный икс предан компании, готов десятилетиями карабкаться вверх по служебной лестнице. Между спокойным ростом и авантюрой в стартапе большинство иксов выберут первое.
Миллениалы (поколение Y, сейчас им от 30 до 44 лет) более мобильны: поменять несколько компаний или даже профессий для них нормально. В отличие от прагматичных иксов, они в молодости были вдохновлены идеей «найти работу мечты». Их глаза и сейчас загораются, если работа обещает новый опыт, обучение и причастность к «великой цели».
Поколение Z во многом выросло на ценностях миллениалов. Но зумеры пошли еще дальше, усвоив лозунг: «Работа – это не вся жизнь».
Зумерам, в отличие от предшественников, важны комфорт и гибкость. Поколение Z не будет сидеть в офисе с 9:00 до 18:00 только ради присутствия – они лучше поработают дома или в кафе, но эффективно. Свобода выбора места и графика для них не каприз, а норма.
Зумеры не склонны терпеливо ждать повышения «через пять лет, если заслужишь». Они хотят видеть перспективу сразу. Частая смена работодателя – инструмент роста: две трети зумеров уверены, что без работы не останутся.
На рабочем месте представители поколения Z умеют удивлять – как в хорошем, так и в плохом смысле. Почему же менеджеры все чаще жалуются на «сложных зумеров»?
1. Высокая текучка. Работодатели отмечают, что удержать молодых труднее, чем прежние поколения. Молодые специалисты нередко «срываются с места», не пройдя толком испытательный срок. Для любой компании это боль: наем – обучение – быстрый уход – снова вакансия. Особенно обидно, когда в сотрудника вложились, а он сбежал. Но такова новая реальность.
2. Низкая стрессоустойчивость и пристальное внимание к ментальному здоровью. Руководители говорят, что молодые сотрудники более ранимы. Если старшие коллеги гордятся умением терпеть трудности, то зумеры скорее просто перестанут работать. Это не лень, а другая психология.
3. Молодые предъявляют к начальству гораздо больше запросов. Им нужен лидер-наставник, коуч и психолог в одном лице. Зумеры ожидают, что руководитель будет выслушивать, поддерживать, мотивировать интересными задачами. Как сказал автору один опытный руководитель: «Молодых надо все время развлекать, иначе им скучно, и они быстро теряют интерес».
4. Проблемы с дисциплиной и концентрацией. Работодатели жалуются, что молодые сотрудники легко отвлекаются, им тяжело фокусироваться на одной задаче долго. Традиционные корпоративные правила – дресс-коды, запрет соцсетей на рабочем месте, жесткий регламент – вызывают у зумеров отторжение. В их понимании важен результат, а не процесс.
5. Пробелы в навыках. Молодежь свободно обращается со смартфоном, но не всегда грамотно работает в Excel или составляет деловые письма. Многим не хватает навыков живого общения, способности вести переговоры.
Что делать руководителю?
1. Быть наставником, а не надзирателем. Делайте упор на современный эмпатичный стиль: больше обучайте, меньше приказывайте.
2. Ставить четкие цели и задачи. Одно из главных раздражений для поколения Z – неясные ожидания и размытые поручения.
3. Если условия позволяют, внедряйте гибридный формат, не заставляйте молодых сидеть строго в офисе с утра до вечера. Возможность работать часть времени удаленно или выбирать самому часы (начать в 10:00, закончить в 19:00, например) они воспринимают как знак доверия и уважения.
5. Пробуйте «обратное обучение». Поколение Z может многому научить и вас. Попросите такого сотрудника провести для отдела семинар по новому цифровому инструменту или объяснить какой‑нибудь феномен из мира зумеров.
В общем, секрет управления зумерами сводится к одному слову: адаптация.
Творческие сотрудники
Под творческими сотрудниками понимают тех, чья работа связана с созданием чего-то оригинального, требующего нестандартного мышления и таланта (дизайнеры, программисты, видео-операторы, фотографы, копирайтеры и т. д.).
Творческие подчиненные обычно воспринимаются как сложные: они срывают сроки, болезненно реагируют на критику и игнорируют строгие регламенты. Однако именно эти люди нередко генерируют самые ценные идеи и двигают бизнес вперед. Творцы могут быть как работниками, приносящими великолепные результаты, так и «абсолютно бесполезными, даже вредными для команды».
Ключевые сложности, с которыми сталкивается руководитель: нестабильность вдохновения и особый ритм работы. Многие творческие специалисты работают рывками: могут долго «прокрастинировать», а потом за одну ночь придумать гениальное решение. Такой непредсказуемый ритм приводит в ужас руководителей-прагматиков.
Бюрократия – враг креатива. Если обременить творческого специалиста горами отчетов и прочих процедур, его энтузиазм угаснет. В компаниях с избыточным формализмом креативщики не приживаются.
Субъективность оценки и конфликты на этой почве. Работа творческих подчиненных не измеряется объективными метриками. Здесь результаты субъективны – понравится или не понравится заказчику, красиво или некрасиво. Поскольку у каждого из нас свой взгляд на «красиво/некрасиво», в командах часто возникают споры и конфликты.
Как работать с творческими людьми?
1. Обеспечивайте значимость и смысл работы. Творческие сотрудники работают лучше, когда чувствуют, что занимаются чем‑то важным. Хотя бы периодически давайте проекты, несущие социальную пользу, инновацию или просто творческий вызов: это заметно повысит отдачу.
2. Определите, что нужно сделать и к какому сроку, но предоставьте свободу в вопросе, как именно. Позвольте человеку выбрать удобное время и место работы, если это не противоречит интересам дела.
3. Одна из лучших вещей, которую может сделать начальник для творческого подчиненного, – дать понятное ТЗ. Избегайте размытых формулировок: «Ну ты там что‑нибудь придумай». Чем конкретнее цель и требования, тем меньше шансов, что человек уйдет не туда. Креативщики любят свободу, но без точных сроков могут работать бесконечно. Поэтому необходимо четко сказать: «Нам нужен результат к пятнице, 18:00». Это дисциплинирует. Однако важно, чтобы сроки были реалистичными. Всегда оставляйте небольшой запас времени на случай форс-мажора.
Творческие подчиненные – не обуза для руководителя, а потенциальный источник успеха.
В книге Максима Батырева множество реальных примеров работы со сложными подчиненными, читать их любопытно.
