Проверка компании на прочность: в поиске оптимальных решений

872

Проверка компании на прочность: в поиске оптимальных решений

Важно собирать и анализировать именно те данные, которые для вашего бизнеса действительно актуальны

Устойчивость любого бизнеса зависит не в последнюю очередь от своевременного выявления и устранения его слабых мест. Как и любой другой организм, предприятие нуждается в систематическом контроле и анализе за собственным состоянием. Какие способы «корпоративного самоанализа» существуют? Какой информации следует отдавать предпочтение? Как правильно поставить диагноз? В поиске ответов на эти вопросы мы обратились к интернет-публикациям западных экспертов.

Правильные ли вопросы вы задаете?

Какие данные действительно стоят того, чтобы обращать на них внимание, а какие – лишь усложняют анализ состояния дел на предприятии и вносят сумбур? В статье под названием «Вам действительно нужны все эти данные?» Рон Ашкенас (Ron Ashkenas), управляющий партнер Schaffer Consulting, пытается найти ответ на этот и ряд сопряженных вопросов, касающихся эффективного анализа бизнес-процессов.

Предприятия любят информацию. Числа, отчеты, тренды, графики, таблицы – все это является неотъемлемой частью внутренней жизни большинства организаций. Чем больше, тем лучше. Результатом такого подхода являются раздутые штаты сотрудников, занимающихся ежедневным сбором и обработкой информации, составляющих объемные отчеты для руководства. Однако эффективность подобного подхода к подбору информации для анализа ставится автором статьи под сомнение.

В подтверждение своей точки зрения он приводит пример одного крупного предприятия, занимающегося производством и реализацией потребительских товаров. Генеральный директор того предприятия установил порядок обязательной ежемесячной отчетности по всем направлениям бизнеса, включая данные о динамике реализации всей продуктовой линейки за отчетный период. Составляемые для него самого и остального руководства компании отчеты были толщиной в несколько сантиметров. Эффективность заведенного порядка не ставилась под сомнение, хотя сотрудники и жаловались на потраченное за работой над бесконечными отчетами время. Ко всеобщему удивлению, после смены руководства новый генеральный директор довольствовался лишь квартальными отчетами, и никакой катастрофы не произошло.

Очевидно, что у разных руководителей есть разная потребность в анализируемых данных. Кому-то необходимо для работы регулярно иметь перед глазами полную количественную выкладку, кто-то довольствуется данными, достаточными для подтверждения или опровержения их собственной точки зрения на решаемый вопрос, а кто-то в процессе анализа совмещает количественные и качественные, описательные показатели состояния компании. Такие подходы, как правило, задают «культуру данных», используемую на предприятии. Однако во всех случаях анализ состояния дел руководством был бы более эффективным, если бы оно задало себе четыре ключевых вопроса о характере и эффективности запрашиваемой информации:

1) насколько актуальной для анализа является запрашиваемая информация? Зачастую компании собирают информацию к анализу по принципу легкой доступности, а не приоритетной важности;

2) формирует ли поступаемая в отчетах информация комплексное видение ситуации или же данные фрагментарны? Если информация не показывает общую картину, то для корректировки перечня необходимых данных следует прежде всего сформулировать вопросы, на которые такие данные должны ответить;

3) помогает ли поступающая информация смотреть вперед, делать прогнозы на будущее?

4) соблюдается ли здоровый баланс количественных и качественных показателей в отчетах? Практика показывает, что по отдельности ни количественные, ни качественные показатели не дают полного видения ситуации. Например, для того чтобы объективно проанализировать ценовую политику в отношении продукта, нужно знать не только что, кому, когда и почем продается, но также и почему это продается больше или меньше, чем у конкурентов.

Ашкенас утверждает, что без ответа на вышеприведенные вопросы анализ состояния предприятия не будет эффективным вне зависимости от времени и средств, потраченных на сбор информации.

Подробнее читайте в статье автора, опубликованной на страницах Гарвардской бизнес-школы по адресу:

http://blogs.hbr.org/ashkenas/2010/03/do-you-need-all-that-data.html

Ломая шаблоны анализа воздействия на бизнес

В своей статье, опубликованной на страницах интернет-портала Continuity Central, эксперт в области непрерывности бизнеса, вице-президент компании T-Systems Inc. Дэмиен Уолш (Damian N. Walch) рассматривает типичные проблемы, возникающие в процессе анализа воздействия на бизнес в рамках реализации программ непрерывности бизнеса.

Не подвергая сомнению значимость такого анализа для обеспечения стабильной работы предприятия, автор приводит ряд критериев, потенциально негативно влияющих на объективность и скорость получения исследуемых в ходе анализа данных. Суть анализа воздействия на бизнес заключается в сборе информации о бизнес-процессах и оценке степени критичности остановки того или иного процесса для предприятия в случае чрезвычайной ситуации или происшествия. Как правило, в процессе анализа уполномоченные эксперты составляют обширные опросники и проводят длительные беседы-интервью с руководителями подразделений, запрашивая операционные и финансовые данные. Впоследствии результаты этих опросов суммируются в таблицы, на основании которых делаются выводы о приоритетности того или иного направления для устойчивого функционирования бизнеса. Вроде бы все логично, последовательно и объективно.

Так должно происходить в идеале, однако Уолш раскладывает по полочкам причины того, почему такой классический подход работает куда хуже ожидаемого:

1. Как правило, в приватных беседах каждый из руководителей склонен отзываться о своем направлении работы как одном из наиболее приоритетных для компании. Однако далеко не каждый способен обосновать свои утверждения соответствующими финансовыми выкладками, иначе говоря, «посчитать» важность собственного подразделения.

2. В большинстве случаев люди не готовы признать, что их направление не очень важно для устойчивости компании, даже если это действительно так. Учитывая то, что промежуточные результаты анализа, как правило, отсылаются самим же респондентам на ознакомление, последние забрасывают экспертов правками с целью повлиять на результат в «свою» сторону.

3. Специфика анализа воздействия на бизнес подразумевает определенный уровень точности, объективности восприятия и понимания специфики работы в исследуемой области. Зачастую занятые в подобном анализе эксперты не настолько хорошо разбираются в предмете исследования и потому склонны упускать те или иные специфические моменты ведения бизнеса в ходе опроса. Опять же, это влияет на итоговый результат.

4. Время. Классический, последовательный опрос всех руководителей, долгое согласование промежуточных результатов занимают много времени и, учитывая ангажированность респондентов, не часто дают объективную картину ситуации.

Уолш предлагает альтернативный способ осуществления анализа воздействия на бизнес. Ключевым отличием от традиционного процесса в его концепции является проведение коллективных семинаров на заданную тематику. Автор предлагает собирать руководителей (до 6 человек) в одном помещении и на протяжении непродолжительных сессий задавать им примерно те же вопросы, что и в классическом интервью, однако на этот раз в дискуссионном формате. За свою многолетнюю практику Уолш сформулировал наиболее эффективный формат опроса: респондентов просят перечислить бизнес-процессы их собственных подразделений, затем упорядочить их в порядке приоритетности и привести операционное, финансовое и описательное обоснование.

Прежде всего, такой способ расслабляет участников дискуссии, они чувствуют себя не на допросе, они просто участвуют в дискуссии, выражая свое профессиональное мнение о своем направлении, приводя качественные аргументы. Присутствие коллег, с одной стороны, стимулирует их представить себя в выгодном свете, с другой стороны, заставляет их занимать более сдержанную и объективную позицию по отношению к важности собственного направления работы.

Аналогичным образом автор предлагает проводить обсуждения с IT-специалистами предприятия, расспрашивая их об используемых в бизнес-процессах приложениях, устойчивости и восстанавливаемости данных в случае чрезвычайной ситуации.

Затем предлагается составить две сводные таблицы, которые впоследствии предлагается использовать, корректировать и дополнять в ходе реализации программы непрерывности бизнеса компании:

– первая таблица раскрывает перечень бизнес-процессов предприятия с указанием приоритетности, обоснованием, ответственными лицами и используемыми приложениями.

– вторая посвящена непосредственно самим приложениям с указанием технических данных, ответственных лиц и бизнес-процессов, к которым они приписаны.

Автор указывает на следующие преимущества предлагаемого способа анализа:

1) респондентам трудно в частном порядке повлиять на результаты подобных семинаров исходя из их формы и сути. Поэтому, как правило, все участники дискуссии соглашаются с финальными протоколами;

2) исчезает необходимость долгой и скрупулезной корректировки данных и возможных воздействий, так как приоритет обосновывается самими респондентами;

3) полученные в ходе дискуссий сводные таблицы являются практически готовым инструментом в дальнейшей работе по непрерывности бизнеса;

4) описательный характер обоснований приоритетности того или иного бизнес-процесса, применяемый участниками дискуссии, снижает риск столкнуться с характерными придирками со стороны финансового руководства, привыкшего видеть ситуацию исключительно через призму цифр.

Подробнее о причинах и способах изменения стандартного подхода к анализу воздействия на бизнес читайте на страницах портала Continuity Central по адресу:

http://www.continuitycentral.com/givebiatheaxe.pdf

Как понять, что в вашем бизнесе что-то идет не так?

Именно так называется статья Джея Гольца (Jay Goltz), владельца пяти небольших компаний в Чикаго, опубликованная на страницах газеты The New York Times. Делясь своим многолетним опытом, автор демонстрирует подход анализа устойчивости собственного бизнеса с позиции среднестатистического американского предпринимателя.

В случае, если предприятие перестало генерировать прибыль и возникла необходимость найти причину неудач последнего времени, автор предлагает владельцам бизнеса задать себе ряд вопросов, основываясь на определенном списке, разбитом на критерии ведения бизнеса:

1. Маркетинг:

– Правильно ли вы позиционируете свой бизнес? Кто является вашей целевой аудиторией? Какой процент от тех людей, которых вы выбрали в качестве своей целевой аудитории, реально покупает продукт, подобный вашему?

– Реклама и PR. Присмотритесь к способу размещения рекламы о вашем продукте/услуге, не устарел ли он? Охватывает ли он вашу целевую аудиторию?

– Послание в рекламе. Автор указывает на заезженность слоганов в стиле «Мы превысим ваши ожидания». Создавая слоган, следует быть более оригинальным, попытаться заявить о себе, избегая устаревших и набивших оскомину шаблонов.

2. Управление:

– Особое внимание следует уделить отбору персонала, отладке собственного процесса принятия человека на работу. По мнению автора, верно подобранный сотрудник – 75 % успеха в управлении предприятием.

– В вопросе увольнения некомпетентных сотрудников зачастую управляющие затягивают процесс принятия подобных решений по различным причинам. Здесь могут играть роль либо личные отношения, либо связи. Однако так или иначе, в конечном счете некомпетентность сотрудника негативно отражается на репутации компании в целом. Вывод очевиден: не стоит затягивать с необходимыми увольнениями.

– Постарайтесь внимательно исследовать процессы, происходящие внутри компании. Речь идет как о системе ключевых показателей фирмы, так и об атмосфере внутри коллектива. Зачастую подобные проблемы тесно взаимосвязаны.

3. Финансы:

– Качественное ведение бухгалтерии еще не является гарантом успешности бизнеса, однако некачественный бухучет рано или поздно уничтожит любое деловое начинание. Ведение бухгалтерии – вопрос не только своевременной уплаты налогов, это также вопрос сбора информации, ее анализа и контроля за ситуацией в компании.

– Ценовая политика. Еще один фактор, игнорирование продуманного подходка к которому может служить причиной отсутствия дохода. В ходе расчета цен на продукты/услуги крайне важно исходить из их себестоимости. К слову, это еще один аргумент в пользу важности аккуратного ведения бухгалтерии.

– Финансирование. Понимание принципов и источников финансирования бизнес-процессов критически важно для любого владельца бизнеса. Исключением является ситуация, когда этими вопросами заведует грамотный бухгалтер. Если же бухгалтер – не более чем составитель квартальных отчетов, а у вас нет четкого понимания, откуда и каким образом можно в случае необходимости изыскать дополнительные средства на определенный срок и правильно учесть их в работе, это еще одно слабое место в вашем бизнесе.

4. Лидерство:

– Здесь автор сравнивает управленческую деятельность и лидерство как противопоставление понятий «давить» и «тянуть» соответственно. Если в первом случае речь идет о принятии решения во благо компании, иногда в ущерб интересам сотрудников, то во втором случае как раз необходимо уметь вдохновлять людей эффективно работать, быть частью коллектива. Соотносить управленческие и лидерские качества порой очень сложно, но для руководителя небольшой компании это просто необходимо.

Рассмотрев аспекты, затронутые в этом списке, по мнению автора, можно составить более-менее четкую картину состояния в компании, найти ее сильные и слабые стороны, а также сделать соответствующие выводы. Однако в заключение автор указывает на то, что, несмотря на состояние дел в компании сегодня, работа с каждым из упомянутых в списке аспектов является непрерывным процессом для обеспечения стабильной работы компании. Сам Джей Гольц, по его собственным словам, работает над этими аспектами вот уже 30 лет.

Подробнее читайте на сайте газеты The New York Times по адресу:

http://boss.blogs.nytimes.com/2012/01/18/how-to-diagnose-whats-wrong-with-your-business/



Глеб РУДЕНКО