Литература

413


Литература

Антикризисное бизнес-регулирование: Монография

Под ред. проф. А. Н. Ряховской

М.:Магистр: НИЦ Инфра-М, 2012. – 240 с.

Эта монография – результат работы коллектива кафедры «Экономика и антикризисное управление» Финансового университета при Правительстве РФ (университет давно разрабатывает проблематику совершенствования механизма антикризисного управления в условиях модернизации экономики).

Авторы рассматривают антикризисное управление на нескольких уровнях: мега-, макро-, мезо- и микро. При этом в монографии доказывается, что в антикризисном регулировании основная роль должна принадлежать государству. Именно оно должно обеспечить экономический рост, занятость населения, стабильный уровень цен и создать благоприятные внешние условия для того, чтобы предприятия с минимальными потерями преодолевали кризисы.

Задача антикризисного регулирования – в сохранении бизнеса, но не только бизнеса. Скажем, в зарубежной практике инструментом антикризисного управления является и банкротство региона. В российском институте банкротства подобная норма не принята. В России практикуется изъятие части доходов у высокодоходных регионов и перераспределение их в пользу регионов дотационных.

В теории, говорят авторы, неконкурентоспособные и неумелые субъекты должны покидать рыночную среду и уступать место более эффективным. Однако на деле все гораздо сложнее, поскольку многие неэффективные субъекты выполняют важные социальные или государственные функции. Поэтому перед органами власти стоит противоречивая задача. С одной стороны, надо защитить интересы кредиторов, в том числе и государства. С другой – нуждаются в защите и интересы организаций-должников и их собственников, в том числе государства. То есть государство в России выступает и как кредитор, и как собственник, и как регулятор, что делает антикризисное управление непростым делом.

Как пишут авторы, в России многие считают, что антикризисное управление – это, прежде всего, институт банкротства. Одновременно эти многие заблуждаются, считая, что банкротство – это способ ликвидации предприятий, имеющих долги. Что совсем не так. В идеале институт банкротства нацелен на сохранение бизнеса, даже если его собственники своими действиями сделали все возможное, чтобы привести предприятие к краху.

Например, в процессе банкротства из состава ликвидируемой организации можно выделить работоспособный и самодостаточный имущественный комплекс и продать его новому собственнику целиком, то есть сохранить бизнес.

Авторы задают сами себе вопрос: если российское законодательство достаточно совершенно, то почему большая часть процедур банкротств заканчивается простой ликвидацией? И отвечают на него так: в первую очередь, потому, что и судьи, и арбитражные управляющие находятся в плену стереотипов, считая, что проще и привычнее ликвидировать предприятие, без каких-либо попыток что-то спасти.

Впрочем, это разъяснение не единственное. Почти десятилетний срок применения законодательства о банкротстве в России показывает, что неэффективность реабилитационных процедур объясняется в основном несвоевременной подачей заявления о признании должника банкротом – у нас они подаются в том случае, когда исчерпаны все иные меры по взысканию задолженности и имущество должника уже реализовано. Таким образом, у должника на момент подачи заявления о банкротстве нет никаких возможностей для восстановления платежеспособности.

Кроме этого, к причинам неэффективности кризисных процедур авторы относят высокую степень недобросовестных действий в процедуре банкротства и в преддверии банкротства, когда активно и незаконно из бизнеса выводятся активы должника. А также – слабо работающие нормы об ответственности лиц, участвующих в деле о банкротстве, высокие риски злоупотреблений среди арбитражных управляющих и традиционно негативное отношение к реабилитации предприятий-должников у кредиторов, особенно налоговых и прочих фискальных органов.

В США все не так – там финансовое восстановление предприятия используется достаточно активно и составляет до 20 % от всего объема дел о банкротстве. В России тоже пытались сделать по-американски – в 2009 году Минэкономразвития РФ разработало поправки в закон о банкротстве с учетом американского опыта, но эти поправки так до сих пор и не были внесены в Государственную думу.

С другой стороны, – отмечают авторы, – никакое совершенствование законов не поможет, если управление бизнесом ведется без учета хотя бы основ антикризисного управления. А в России именно так и управляют. Так, показатели финансовой устойчивости российских предприятий в течение последних 15 лет только ухудшались. Еще хуже обстоит дело с наличием у российского бизнеса собственных оборотных средств. Полное их отсутствие наблюдалось у российских предприятий уже к началу 1998 года, но после этого дефицит собственных средств предприятий только рос. То есть общий негативный тренд изменения устойчивости предприятий в России сложился задолго до мирового кризиса, а значит, говорят авторы монографии, будет сохраняться и после кризиса.

Для специалистов кафедры «Экономика и антикризисное управление» очевидно: российские предприятия не имеют собственных средств, достаточных для ведения деятельности. Поэтому любые колебания на рынке предоставления кредитов тут же оказывают сильнейшее влияние на состояние российского бизнеса.

Сейчас около 30 % предприятий России убыточны, они накапливают долги. В 1998 году доля таких убыточных предприятий была больше 50 %, то есть динамика вроде бы представляется положительной. Но только до тех пор, пока не взглянуть на данные о суммах убытков предприятий РФ – в 2010 году они стали минимум вдвое больше аналогичных сумм в 1996 году. Получается, что все меньшее количество убыточных предприятий порождает все большее количество убытков.

Вывод: экономике России нужно превентивное антикризисное регулирование.

Отдельно в монографии рассматриваются вопросы саморегулирования деятельности антикризисных управляющих (оно было введено в России одним из первых). Авторы считают институт саморегулирования более эффективным, чем прямое регулирование деятельности арбитражных управляющих государством, хотя проблем и тут хватает. Так, ежегодно растет число жалоб в Росреестр на действия арбитражных управляющих. Проверки по этим жалобам показали, что СРО не всегда справляются с контролем за профессиональной деятельностью своих членов, а меры дисциплинарной ответственности, применяемые СРО к провинившимся участникам, оказываются неэффективными. Но авторы не считают, что саморегулирование не оправдало себя, и предлагают совершенствовать нормативную базу, наделяя СРО дополнительными полномочиями и дополнительными обязанностями.

Кстати, авторы считают, что требуется также четко определить понятия «финансовая устойчивость» и «платежеспособность». Поскольку сейчас четких определений нет, это отрицательно сказывается на процессе выработки антикризисных мер.

Примечательно, что в последней главе монографии авторы отходят от разговора о нормативных базах и переходят к рассмотрению роли человеческого фактора в антикризисном управлении.

И тут они начинают говорить о японской модели управления «кайдзен» (авторы определяют его как искусство выполнять любое действие через получение удовольствия, в том числе и через «неделание результата»). А также о динамических стереотипах поведения (в большинстве случаев поведение человека определяется не реальными потребностями, а тем, что «привычно», «популярно», «нужно». Поэтому человеку очень сложно понять, что кризис в его жизни наступил: если он действует «как все», то какой может быть «кризис»?).

Наконец, в монографии рассказывается о теории «меридианов», которая в древности возникла в Юго-Восточной Азии. Согласно этой теории, у природы 12 фазовых состояний, и физиология человека им соответствует. И не только физиология – фазы биологических и социальных систем имеют одинаковые закономерности. Активная фаза сменяет пассивную, при этом плохих и хороших фаз нет. На базе теории «меридианов» в период распада древнего Китая была разработана концепция У-син…

Вот какие сложные вещи, кроме закона о банкротстве, надо знать человеку, занимающемуся антикризисным регулированием.

Основы управления в условиях хаоса (неопределенности). Антикризисное управление и создание саморазвивающихся систем

А. И. Кочеткова

М.: Рид Групп, 2012. – 624 с.

Александра Кочеткова – доктор философских наук, и поэтому к антикризисной проблематике она подходит не так, как большинство авторов. Философски подходит.

Например, Кочеткова считает, что экономические вопросы нужно рассматривать, используя фундаментальные законы физики. Так, согласно второму началу термодинамики, в изолированной системе все процессы протекают только в одном направлении – в сторону повышения энтропии, возрастания хаоса. Но, уточняет Кочеткова, хаос необратим в больших масштабах – государств или устройства экономической модели мира, управлять хаосом в таких масштабах действительно невозможно. Однако на уровне микромодели – компании – хаос регулируем.

О пользе хаоса

Хаос – по версии автора, это вовсе не плохо. К хаосу надо относиться не как к разрушению, а как к питательной среде для формирования нового. Если порядок – это рождение покоя, и распад движения, то хаос – это распад покоя и рождение изменений.

Состояние хаоса, как и состояние покоя, рождается помимо воли человека или коллектива, протекает по своим законам и заканчивается наступлением состояния-антипода: хаос сменяет покой, а покой – хаос.

Таким образом, главное для предприятия – суметь воспользоваться наступившим хаосом: новое в предприятии, которое должно родиться из хаоса, будет таким, каким его запрограммирует управляющий этой организацией, или (если управляющий ничего не программирует) еще чья-то воля, или внешняя среда.

Выводы из этих общих постулатов о хаосе автор делает такие:

– коллектив любой организации должен знать, что кризис – естественное проявления хаоса, кризисы будут повторяться. Люди должны привыкнуть к этому, как к наступлению зимы;

– коллектив должен понимать, что хаос не-управляем, но выживание в нем управляемо. Люди должны переключаться в состояние выживания легко и без сожаления о прожитом этапе;

– в коллективе должны быть заранее подготовлены технологии, которые помогут ему свернуть деятельность и переждать хаотический этап и/или воспользоваться кризисом и сделать рывок.

При этом в России, пишет Кочеткова, для таких рывков – замечательные возможности. Одной из современных теорий стратегического менеджмента является теория «голубого океана». Если «алый океан» – это существующий рынок, и чем теснее становится в пространстве этого океана, тем меньше у компании возможностей для развития, то «голубой океан» – это все не существующие сегодня отрасли, это неосвоенное рыночное пространство, здесь спрос надо создавать. В России огромный потенциал для использования «голубого океана».

О рождении и смерти

Другая теория, применяемая автором к антикризисной практике, – о жизненных циклах. Все организации имеют, как и живые существа, жизненный цикл. Жизненные циклы, в свою очередь, имеют пять фаз: зарождение, детство (или выживание), юность (или захват рынка), зрелость (или интенсивное развитие), умирание (или износ системы в целом). Каждой из жизненных фаз присущ свой тип кризисов. Эффективность антикризисного управления зависит от того, насколько точно проведен анализ жизненного цикла компании или продукции (у продукта тоже есть свои циклы).

Общий средний цикл организации – семь лет (хотя возможны отклонения в одну и другую стороны). Кстати, для России, отмечает автор, возможны и другие отсчеты – например, с момента строительства мраморного офиса в центре города до мощного кризиса в организации проходит примерно год.

На этапе умирания компания уже не создает ресурсов, а проедает то, что осталось от прежних времен, уже нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, хотя по-прежнему функционирует система, правила, предписания и процедуры. Смерть организации наступает тогда, когда от нее уже никто ничего не ждет, но и после этого она может существовать, если ее по каким-то причинам поддерживает государство.

Впрочем, жизненный цикл не является для предприятия приговором, глубину кризиса можно смягчить. И даже гибель организации еще не означает гибели бизнеса, если он был дивертифицирован.

Одна из классификаций, которая рассматривается в этой книге, выделяет не виды, а образы кризисов. Самый мягкий – это кризис как потрясение, более глубокий – кризис как тупик (для выхода из такого кризиса системе необходимо повернуть назад). Есть кризис как патовое состояние. И кризис с летальным исходом (выход из такого кризиса только в создании нового организма).

В России (но не только в России) распространено мнение, согласно которому системного кризиса предприятие может избежать благодаря превентивным мерам – если руководство и собственники организации построят схему, по которой компания сможет работать без кризисов. Александра Кочеткова считает такой подход ошибочным. Ей не встречалось еще ни одной российской компании, которая могла бы реализовать такую стратегию, а то, что организации в России живут долго – по 10–20 лет, вовсе не означает, что они здоровы – в них протекают скрытые кризисы, в наличии которых не хотят признаваться их владельцы и менеджеры.

О зеркалах и династиях

Автор рассматривает разные варианты кризисов и применяемых антикризисных методов, вот несколько запомнившихся примеров.

Пример № 1. Большинство тех, кто решился на ведение бизнеса, считает, что управлять умеет каждый: хочешь получить результат – «подкинь ресурсов». И этот метод до поры работает. Но в некоторый момент времени результат неожиданно перестает быть позитивным. Поведение коллектива меняется кардинальным образом, что-то похожее, пишет автор, происходит с нагружаемой колонной – держала-держала форму и вдруг изогнулась. В организации по-прежнему распределяются ресурсы, которые раньше приносили максимальный результат, но это уже не дает эффекта. Худшее, что можно сделать в такой ситуации, – продолжать давить на газ. Подобная тактика сродни поведению машины в колее: чем больше давят на газ, тем больше она буксует. То есть, резюмирует А. Кочеткова, управлять методами, еще вчера дававшими превосходный результат, нельзя. Потому что наступил кризис.

Пример № 2. Очень часто топ-менеджеры не дают себе отчета в том, что все процессы взаимосвязаны и провал отдела продаж – следствие комплекса проблем в компании в целом. Иллюстрируя эту мысль, автор приводит в пример историю, когда для крупной корпорации было построено офисное здание с расчетным количеством лифтов.

После ввода в эксплуатацию выяснилось, что утром и вечером лифты не справляются с потоком работников. Люди вынуждены стоять в очередях, в итоге у многих рабочий день начинался на час позже. Что делать? Обсуждалась возможность постройки дополнительных лифтов, но в итоге решили, что это технически трудно осуществимо и очень дорого. Пригласили консультанта, который дал простой совет: уберите из лифтов зеркала. Дело в том, что женщины в лифте немедленно начинали подкрашивать губы, а когда лифт останавливался на нужном этаже, сначала убирали помаду в сумочку и только потом выходили. Это каждый раз занимало несколько секунд, но в итоге терялось много времени.

То есть руководством кризис рассматривался как технологический, но решение было найдено в другой сфере.

Пример № 3. Автор предупреждает владельцев компаний от увлечения аутсорсингом, говоря об опасности управленческой неавтономности. Опасность возникает, если компания нанимает аутсорсеров для выполнения не дополнительных, а основных функций. В случаях, если аутсорсер обнаруживает некомпетентность заказчика, возникает зависимость компании от исполнителя, когда даже нормальная постановка задачи часто невозможна – этим управляет аутсорсер, ставя задачу так, как ему выгодно. Но главная беда не в этом – а в том, что коллектив компании, севшей на аутсорсинг, слабеет профессионально и поведенчески, вместо того чтобы совершенствоваться.

Пример № 4. Достаточно часто встречаются кризисы управления из-за «выгорания первого лица», его физической и моральной усталости. Когда психологический возраст руководителя опережает биологический. И вот уже человек в среднем возрасте ощущает себя стариком, мечтая о покое. Лидер начинает вспоминать, чем пожертвовал в юности ради бизнеса, стремится вернуться в ту же среду, отрывается от реальности. Нередко в такие моменты лидерам хочется общественного признания, они начинают заниматься не связанными с бизнесом вещами.

Все вместе это называется кристаллизацией менеджмента. Лидер, переживающий период кристаллизации, не в состоянии выдержать прежнюю рабочую нагрузку, даже если он этого хочет. Обычно он с трудом переносит самые скромные объемы негативной информации, которые сообщает ему коллектив. Именно в этот период происходит расставание со старой командой – они требуют от лидера действий, на которые он уже не способен. Если сильных сотрудников увольняют – это явный признак кризиса и распада в компании.

Иногда у кристаллизирующегося руководителя начинаются династические потуги – он пытается закрепить управление за своими близкими. Появление родни в компании – апофеоз распада. При совместном ведении дел разваливаются либо родственные отношения, либо бизнес. Конечно, существуют правила, позволяющие превратить родню в более-менее эффективный механизм, но они приживаются, уверяет автор, только в системах восточного типа. Построить эффективный клан из родни у русских, украинцев, белорусов и грузин хронически не получается.

Вывод: оставлять кристаллизировавшийся менеджмент во главе системы не только бессмысленно, но и опасно.

О кризисной эпидемии

Сколько в России предприятий в кризисном состоянии? Автор уверяет, что примерно две трети, хотя упоминает и о том, что японские исследователи утверждают: в России в кризисе не 75, а 90 % компаний. Это предприятия всех форм собственности, любых размеров и видов деятельности. То есть поле для антикризисной деятельности очень широкое.

Автор считает, что многое, если не все в борьбе с кризисами зависит не от государства, а от самих предприятий, их собственников и менеджеров. И они должны действовать не по одиночке, а вместе с коллегами из других компаний. Собственники бизнеса должны понимать, призывает автор, что без объединения усилий по эффективному антикризисному управлению и использованию ресурсов (прежде всего человеческих) преобразование государства в инвестиционно-привлекательную среду нереально. А кризис может быть заразен – если начнется кризисная эпидемия, то, скорее всего, никакие российские предприятия не выживут, поскольку большинство из них является носителями латентного кризиса.