Что день грядущий вам готовит?

Задача противодействия кризису должна решаться в том числе и на местах, в маленьких и средних городах

Актуальность антикризисного управления сегодня ни у кого не вызывает сомнения. Масла в огонь, безусловно, подлил мировой финансовый кризис, разразившийся в 2008 году и плавно трансформировавшийся в кризис экономический. Однако кризисные ситуации возникают не только из-за неблагоприятной внешней конъюнктуры. Одной из причин, по которой у предприятий, а иногда целых городов и регионов дела начинают идти не лучшим образом, является отсутствие четкой проработанной стратегии предупреждения и противодействия кризисным ситуациям. Вопросу важности стратегии антикризисного управления и тактики ее исполнения посвящены материалы в этом обзоре интернет-ресурсов.

Япония: природный катаклизм как испытание для мировой системы поставок

События, произошедшие на Японских островах 11 марта 2011 года, стали для страны самым масштабным бедствием со времен Второй мировой войны. Катастрофа затронула практически все отрасли национальной экономики, выведя из строя множество предприятий, работавших на территории, оказавшейся в зоне поражения землетрясением и цунами. Остановка работы предприятий – поставщиков различных видов продукции и полуфабрикатов чревата далеко идущими последствиями для экономики страны.

В своей статье, посвященной влиянию японской катастрофы на мировую систему поставок продукции, Деннис Фишер (DennisFisher) предлагает способы защиты деятельности высокотехнологичных предприятий от последствий подобных природных явлений. Автор утверждает, что события в Японии показали хрупкость существующей концепции поставок в высокотехнологичном производстве. Так, по его словам, в момент стихийного бедствия международные организации вроде «Красного Креста» или «Врачей без границ» начинают действовать в соответствии с отточенными временем и опытом планами по противодействию кризису. Диаметрально противоположным можно назвать поведение большинства производителей с их сложными сетями поставщиков, многие из которых не обладают опытом или даже разработанными планами по антикризисному управлению. В результате любое чрезвычайное происшествие, последствия которого затрагивают таких поставщиков, приводит к хаосу, влекущему за собой производственные задержки, дефицит продукции и повышение цен.

По данным, приводимым профессором Гарвардской школы бизнеса Вилли Ши (WillyS. Shih), примерно 22 % всех 33-миллиметровых кремниевых пластин производилось ранее на фабрике Шин-Этцу Хиндотай Ширакавы в префектуре Фукусима. Там же изготавливалось около 60 % деталей, критически важных для индустрии автомобилестроения. И этот же регион являлся основным поставщиком химикатов для производства литиевых батарей, флеш-накопителей и анизотропных проводящих пленок, используемых для производства жидкокристаллических дисплеев.

В гонке за высоким качеством и снижением издержек компании привыкли размещать свое производство территориально рядом с одним-единственным поставщиком, предоставляющим лучший продукт по наиболее комфортной цене.

В то же время предприятия, опять-таки в погоне за снижением издержек, зачастую идут по пути развития какой-то выбранной (часто – довольно узкой) ниши вместо того, чтобы быть более универсальными. Например, предприятие, которое раньше производило какую-то определенную автомобильную деталь, теперь производит отдельный компонент от этой детали и пересылает его в другой регион для дальнейшей сборки. В ряде случаев один такой компонент может пройти через шесть-восемь-десять производителей, прежде чем попасть в руки финальному сборщику.

Таким образом, по мнению профессора Ши, модель последовательной сборки с использованием международных систем поставок сейчас является доминирующей в высокотехнологичном производстве. Все участники подобных цепочек взаимных поставок работают с маленькой маржой и в режиме жестких графиков. В таких условиях чрезвычайное происшествие, произошедшее на любом из звеньев цепочки, незамедлительно влечет серьезные последствия для участников производства, находящихся на его более поздних этапах. Так, из-за событий в префектуре Фукусима некоторые заводы по производству автомобильных деталей в США были вынуждены приостановить свое производство по причине недополучения необходимых компонентов. Также внезапная задержка поставок химикатов для производства литиевых батарей, по мнению автора, вероятнее всего замедлит их производство, что, в свою очередь, негативно скажется на выпуске большого количества электронной техники.

Землетрясение в Японии серьезно ударило по высокотехнологичным производствам, которые оказались незащищенной болевой точкой мировой экономики. Несмотря на то что вопрос о диверсификации поставок компонентов остается открытым для большинства производителей отрасли, многие уже начали переосмысливать свои стратегии построения бизнеса с учетом рисков повторения подобных природных явлений где бы то ни было.

В своей статье автор призывает компании задуматься о степени хрупкости своей системы поставок, определить их критические точки и оценить, стоит ли снижение издержек риска того, что в один прекрасный момент жизненно важную часть производства может в буквальном смысле слова смыть волной. Подробнее рассуждения автора на эту тему читайте в статье, опубликованной на сайте Гарвардской бизнес-школы по адресу:

http://hbswk.hbs.edu/item/6684.html

British Petroleum: работа над ошибками

Майкл Уоткинс (Michael Watkins), председатель совета директоров консалтинговой компании Genesis Advisers, рассуждает в своей статье о том, как британская нефтедобывающая компания могла избежать разлива нефти, повлекшего за собой экологическую катастрофу в регионе, а также многомиллиардные убытки и репутационные потери для самого предприятия.

По мнению Уоткинса, главное упущение, которое можно ставить в вину топ-менеджменту компании, заключается в том, что они, определив стратегию развития компании, недостаточно внимания уделили проработке политики ее реализации. В 2010 году BP в своем заявлении о стратегии развития взяла на себя обязательство стать первым номером по глубоководной добыче нефти. Это означает, что компания ставит перед собой задачу быть лучшей в сфере добычи нефти под водой, что, в свою очередь, означает задачу заполучить конкурентное преимущество в том числе благодаря исключительной компетентности в заданной сфере.

Стратегия впечатляющая, однако, не уделяя внимания разработке стандартов добычи нефти из-под воды, компания заложила бомбу замедленного действия, которая сработала на буровой установке Deepwater Horizon. Безусловно, обвинять высшее руководство предприятия в том, что на одной из многочисленных платформ, где-то что-то пошло не так, не имеет смысла. Однако, по мнению автора статьи, топ-менеджмент воспользовался спецификой достаточно мягких законодательно установленных стандартов глубоководного бурения, действовавших на тот момент в США. По мнению Уоткинса, неудивительно, что подобное происшествие произошло не в Норвегии, где стандарты на порядок строже, а именно в Мексиканском заливе. Действуя в каждом регионе по ситуации, не имея собственных единых стандартов глубоководного бурения, BP попала в так называемую ловушку «хорошая стратегия, плохое исполнение».

Автор не призывает компании придерживаться самых жестких стандартов работы везде и во всем. Основная мысль статьи заключается в необходимости наличия проработанной политики претворения в жизнь намеченной стратегии развития предприятия. При этом строгость политики должна определяться не особенностями локального законодательства, а собственными представлениями о необходимости предупреждения кризисных и форс-мажорных ситуаций. Результаты халатного отношения к подобному вопросу BP пожинает по сей день.

Подробнее читайте в статье Майкла Уоткинса:

http://blogs.hbr.org/watkins/2010/06/global_strategy_local_policies.html

Противодействие экономическому кризису на уровне города

Европейские страны болезненнее всего переносят экономический кризис последних лет. Проблемы затронули практически все страны континента. И в момент, когда правительства стран Евросоюза направляют все свои силы на выправление ситуации в целом, региональные проблемы зачастую остаются без должного внимания. Однако противодействие кризису – общая задача, которая должна решаться в том числе и на местах, в маленьких и средних городах. Европейская система развития городов (URBACT) опубликовала аналитический материал, посвященный урокам, которые можно извлечь из практики антикризисного управления в четырех небольших региональных центрах.

В материале исследуется опыт Обидоса (Obidos), португальского городка, основой экономики которого служит туризм и культурная сфера; Барнсли (Barnsley), в прошлом регионального центра угольной промышленности в Великобритании, ныне переживающего восстановление после безработицы; Ювяскиля (Jyvaskyla), финского «наукограда»; а также испанского городка Энгуэра (Enguera), в прошлом жившего производством текстиля и сельскохозяйственной деятельностью, а сегодня ставшего туристическим и культурным центром региона.

В обзоре описаны шесть основных моментов негативного воздействия кризиса на города:

– существенный рост безработицы;

– рост рисков закрытия для местного бизнеса и сокращение рынков;

– закрытие градообразующих либо существенно влияющих на местную экономику предприятий;

– обвал рынка недвижимости;

– ухудшение общественного настроения, депрессия и апатия населения;

– замедление либо сокращение основных программ развития города (особенно спонсируемых в частном порядке).

В процессе поиска выхода из сложившейся ситуации администрации всех четырех городов прежде всего пришли к выводу, что у них отсутствуют четкие планы противодействия данному конкретному кризису. Однако даже без формальных инструкций были приняты меры, направленные на борьбу с краткосрочным воздействием кризиса.

Среди таких мер можно выделить:

– программы помощи потерявшим работу;

– финансовая поддержка малоимущих, обеспечение их жильем при необходимости;

– снижение налогов, поддержка малого и среднего бизнеса;

– дополнительное стимулирование локального рынка потребления путем проведения общественных программ, мероприятий.

Однако основной задачей для каждого города является формирование и последовательная реализация долгосрочной стратегии развития с учетом новых реалий. Здесь следует опираться на потенциал, местную специфику, а также инновационный подход к планированию и реализации.

Так, Ювяскиля, переживший кризис безработицы после закрытия градообразующей фабрики Nokia, активно развивает науку и поощряет высокотехнологичный бизнес. Барнсли после закрытия угольной и сталелитейной промышленности превращается в региональный культурно-торговый центр. А Обидос делает упор на туризм и культуру.

Более подробно о локальных городских преобразованиях в рамках борьбы с кризисом читайте в материале, размещенном на сайте Европейской системы развития городов по адресу:

http://urbact.eu/fileadmin/general_library/TroubledTimes_MiguelRivas_March2010FINAL.pdf

Глеб РУДЕНКО