M&A – сделки требуют особого подхода

Зарубежные эксперты советуют, на что обращать внимание при проведении сделок по слияниям и поглощениям

На определенной стадии развития бизнеса для руководства предприятий встает вопрос об участии в сделке по слиянию либо поглощению какой-либо компании. Как правило, не в последнюю очередь это происходит из-за рыночной конъюнктуры, однако зачастую решающим фактором становятся внутренние обстоятельства предприятия, потребность проведения реструктуризации бизнеса. В отличие от стандартных решений по реорганизации бизнес-процессов, сделка по слиянию с другой компанией обусловлена целым набором неизвестных, и потому в данном случае требуется особый подход.

Изучению специфики сделок слияний и поглощений, а также анализу наиболее известных покупок корпораций современности посвящен этот обзор.

Не все сделки одинаково полезны

Так можно сформулировать вывод, который напрашивается из статьи Джозефа Боуэра (Joseph L. Bower), профессора фонда Бэйкера в Гарвардской школе бизнеса. В нем автор рассматривает специфику каждой отдельной сделки по слиянию/поглощению компании с точки зрения изначальной мотивации ее проведения. Всего Боуэр выделяет пять возможных причин совершения так называемых M&A-сделок:

– необходимость консолидации для сокращения мощностей из-за перепроизводства определенного типа продукции на рынке;

– постепенное создание крупной сети путем поглощения менее успешных соседей-конкурентов;

– существенное расширение продуктовой линейки/масштабная территориальная экспансия;

– потребность в новейших научно-прикладных разработках;

– создание нового рынка путем объединения возможностей отдельных отраслей промышленности.

Сделка слияния/поглощения по каждой из пяти причин обусловлена своими «подводными камнями» в ходе реализации. Автор статьи раскрывает их в ходе рассуждения чуть подробнее:

Так, при покупке предприятий в ходе консолидации и устранения конкурентов на пресыщенном рынке, прежде чем приступать к сокращениям, следует особое внимание уделить оценке рациональности бизнес-процессов, происходящих в купленной компании. Не следует с ходу навязывать собственное видение во всех областях ведения бизнеса, особенно если в ряде случаев приобретенной вами компании удалось наладить рабочий процесс эффективнее, чем это происходит у вас самих. Не стоит также ожидать от людей, что они самостоятельно и с готовностью будут разрушать годами выстроенную и налаженную систему работы. Попытки устранить различия, связанные со страной, религией, этнической принадлежностью и полом, заранее обречены на провал.

При конвертации локальных бизнесов соседей в часть единой сети очень важно учитывать сложившиеся отношения между купленной компанией и клиентами. Все нововведения следует продвигать постепенно, не делая резких изменений сразу. Удержание ключевых работников в купленной компании на местах также является залогом успешной реализации приобретения.

При территориальной экспансии компании, как правило, речь идет о выходе на рынок других стран и даже континентов. В таком случае следует учитывать специфику местного законодательства и человеческой ментальности. Прежде чем принимать решение о приобретении/слиянии с другой компанией, постарайтесь выяснить, на чем основан тот успех, который заставил вас заинтересоваться ее покупкой.

Приобретая путем поглощения сторонние технологические разработки, следует также понимать их потенциал. Примером недальновидной политики приобретений служат поглощения Netscape, чьи малоперспективные и вторичные купленные разработки так и не смогли обеспечить прорыва для компании на рынке Hi-Tech. А вот корпорация Cisco, поглотившая более шести десятков проектов, благодаря этому смогла в свое время без существенных затрат на проведение собственных исследований выйти на новый уровень в области интернет-технологий.

Особняком в системе мотиваций сделок слияния и поглощения стоит создание нового рынка. В отличие от других ситуаций, в данном случае, помимо тщательного отбора целевой компании, требуется тщательнейшим образом исследовать потенциал взаимодействия связываемых отраслей производства. И даже при условии правильно проведенного анализа Джозеф Боуэр оставляет необходимость определенной доли везения для такого рода первопроходцев.

Публикация, размещенная на страницах портала Гарвардской школы бизнеса, является лишь приглашением к более полному исследованию по теме. Подробнее ознакомиться со статьей, а также заказать полную версию можно по ссылке

http://hbswk.hbs.edu/item/2123.html

Как сохранить стабильность?

Доктор Джим Кеннеди (dr. Jim Kennedy), член Института непрерывности бизнес-процессов, имеющий за плечами 25-летний опыт работы в сфере поддержания бизнеса, а также опыт проведения целого ряда сделок по слиянию и поглощению компаний, формулирует в своем труде систему действий, которой необходимо следовать для обеспечения стабильной работы предприятия в момент приобретения или слияния с какой-либо сторонней организацией.

Прежде всего, следует определить переходный бюджет. Следует удостовериться, что руководством выделено достаточное количество средств для обеспечения всех необходимых мероприятий по реструктуризации бизнеса в ходе реализации сделки слияния/поглощения. Автор настаивает на исключительной важности всестороннего обеспечения плавного перехода компании из одного состояния в другое.

В рамках очевидно необходимого процесса проверки целевой компании (due diligence) необходимо включить изучение вопросов, связанных со структурой обеспечения непрерывности бизнес-процессов. Предварительное изучение такой структуры требуется для выработки системы интеграции двух структур в ходе слияния компаний. Так, прежде всего нужно понять формат баз данных, систем обеспечения и логистики приобретаемого предприятия. Как правило, это – первое, что подвергнется изменению в процессе слияния, и потому к таким изменениям следует подготовиться заранее.

Еще одним моментом, которому следует уделить внимание, является история взаимоотношений целевой компании с третьими лицами: клиентами, поставщиками и партнерами. Следует выяснить, как именно, насколько серьезно процесс реорганизации целевого предприятия повлияет на них. Речь идет как о долговой истории, так и об истории и принципах сотрудничества. В этом смысле будет полезно изучение копий корпоративных отчетностей за последние периоды.

Не стоит также забывать и о тесном взаимодействии с сотрудниками подразделений поддержания бизнес-процессов. Это касается как обеспечения своевременной интеграции инфраструктуры двух компаний, так и совместной выработки плана обеспечения непрерывности бизнес-процессов, который должен стартовать с самого первого дня после слияния предприятий.

Подробнее ознакомиться с переходной системой, предлагаемой доктором Кеннеди, можно по ссылке

http://www.continuitycentral.com/feature0228.htm

ExxonMobil – XTO: анализ приобретения ресурсодобывающего гиганта

Летом 2010 года состоялась одна из крупнейших сделок десятилетия: энергетическая компания XTO Energy была приобретена ресурсодобывающим гигантом, наследником Standard Oil, корпорацией ExxonMobil.

Приобретение ExxonMobil компании, существенную часть деятельности которой занимает добыча сланцевого газа, была воспринята на рынке как смещение стратегического вектора развития ExxonMobil в пользу добычи нетрадиционных энергетических ресурсов. Тем не менее проведенная нефтегазовым гигантом сделка является результатом реализации четко выверенной стратегии развития, основанной на комплексе причин, лежащих в различных плоскостях ведения бизнеса. И речь идет не только о сланцевом газе.

Прежде всего, поглощение было обусловлено необходимостью обеспечивать определенный уровень ежегодных запасов природного газа, что помогает поддерживать рыночные котировки на акции публичного нефтегазового гиганта. Недостаток собственных запасов ExxonMobil мог негативно сказаться на настроении инвесторов, что привело бы к снижению рыночной капитализации предприятия.

Второй причиной, побудившей гиганта приобрести XTO Energy, является намерение диверсифицировать бизнес, начав предоставлять сервисные услуги инфраструктуре энергетической отрасли страны. Это вполне естественный процесс для каждой зрелой добывающей компании, постепенно эволюционирующей от простого поставщика энергоресурсов до производителя полуфабрикатов и конечных продуктов с высокой добавленной стоимостью. Опыт предоставляемых XTO услуг является хорошей базой для старта деятельности ExxonMobil в этом направлении. Помимо этого, приобретая энергетического оператора из Техаса, компания наметила постепенный уход с международных рынков, операции на которых становятся последнее время слишком рискованными и дорогостоящими. Понимая это, ExxonMobil концентрирует свои усилия на предоставлении услуг в Северной Америке.

В-третьих, нефтегазовый гигант делает ставку на ожидающийся рост спроса на природный газ, который, по мнению автора статьи, очевидно, в перспективе потеснит нефть в качестве стабильно добываемого ресурса, необходимого для поддержания нужд континентальной энергетики. При этом, учитывая процент выработки традиционно добываемого природного газа, доля его добычи из нетрадиционных источников, несмотря на их относительную дороговизну, будет расти, и потому ExxonMobil уже сейчас готовится к освоению более ресурсоемких и дорогих разработок.

Покупка XTO Energy показывает комплексный подход ExxonMobil к анализу как происходящих внутри компании процессов ведения бизнеса, так и к анализу внешней конъюнктуры. Компания сознательно идет на риски, связанные с высокими затратами нетрадиционных для нее разработок сланцевого газа, ожидая в будущем превратить эти риски в дивиденды, когда традиционная добыча этого энергоресурса сократится, а спрос и цена на него только вырастут.

Описываемое исследование сделки, проведенное аналитиком А. Е. Берманом (A. E. Berman), опубликовано на дискуссионном энергетическом сайте The Oil Drum по адресу

http://www.theoildrum.com/node/6229

Глеб РУДЕНКО