В условиях дефицита квалифицированных кадров особенно актуальной задачей становится не только поиск, но и удержание персонала, а также повышение эффективности работы и построения сильной команды. Участники HR-Форума «Ведомостей» поделились лучшими практиками эффективного инвестирования в персонал, раскрытия потенциала, создания стимулов для внутренней мобильности и применения инструментов заботы о сотрудниках.
Стартапы и ИИ
Надия Имаметдинова, HR-директор, руководитель департамента корпоративных ценностей группы «Совкомбанк»:
– Главное правило в Совкомбанке – бизнес и HR неразрывны, только в таком случае возможно развитие компании.
Совкомбанк – это большая финансовая организация, в которой работает 37 тысяч сотрудников. И задача HR – равное обеспечение сотрудников инструментами для внутреннего роста. Вне зависимости от того, где работает человек: в большом городе или малом населенном пункте.
Мы живем в эпоху искусственного интеллекта и, инвестируя в сотрудников, повышая их мотивацию, важно обеспечить им одинаковый доступ к технологиям.
Поэтому с начала 2025 года мы развернули в компании свои внутренние модели и активно внедряем искусственный интеллект. Большинство сотрудников понимают важность, ценность и актуальность этого направления. Они улучшают свою работу, оптимизируют ее. Кто‑то думает, что искусственный интеллект скоро заменит людей, кто‑то вообще боится с ним работать. И мы как HR объясняем, вдохновляем на внедрение ИИ, его использование для выполнения рабочих задач.
Некоторые наши конкуренты уже заявляют, что благодаря внедрению ИИ они готовы оптимизировать штат. Мы же как банк чувствуем свою ответственность перед сотрудниками, поэтому заставляем их осваивать и пользоваться искусственным интеллектом. И работаем над тем, чтобы через 3−5 лет наши сотрудники были конкурентны на рынке труда.
Мы организовали специальное обучение – курс по работе с искусственным интеллектом. В нем шесть уровней, начиная с самых азов – все, чтобы люди могли расти и развивать свои профессиональные навыки. Проводим тематические мастер-классы и воркшопы.
Стараемся, чтобы сотрудник, прежде чем делегировать задачу, оценивал, может ли ее выполнить искусственный интеллект. Помимо того что мы предоставили этот инструмент, мы еще и замотивировали им пользоваться.
Следующий этап – возможность запустить стартап: придумать проект и реализовать его. Так у нас уже появилось много интересных проектов с использованием ИИ.
Например, ИИ помогает готовиться к встрече с клиентами – юридическими лицами. Есть чат-бот «Сова», который отвечает на вопросы. И таких примеров множество. Это вдохновляет сотрудников пользоваться искусственным интеллектом, потому что в результате они упрощают свою работу, делают ее интереснее. А освободившееся благодаря ИИ время можно потратить на решение более серьезных, сложных и творческих задач.
Мы черпаем огромное количество проектов на нашем ежегодном корпоративном конкурсе стартапов Лига достижений. В прошлом году каждый третий проект был с искусственным интеллектом, сейчас уже каждый второй. Это значит, что мы идем в правильном направлении.
Мы поддерживаем наших сотрудников на всех этапах жизни. В Совкомбанке действует больше 50 социальных программ.
Даем возможность людям познакомиться, создаем места их пересечения: коворкинги, лиги, много интересных проектов и спортивных занятий. Поддерживаем при вступлении в брак, рождении детей.
В результате в 2025 году индекс вовлеченности составил 88 (в 2024 году – 86), индекс eNPS (Employee Net Promoter Score, метрика для оценки уровня удовлетворенности работников и их лояльности организации. – Прим. ред.) – 94 (в 2024‑м – 91).
95% сотрудников нашли друзей среди коллег. И совместная работа, дружба, проекты, в которых они участвуют и раскрывают свои таланты, доказывают, что могут придумать, воплотить и даже масштабировать на всю группу компаний свою идею, позволяют иметь хороший карьерный лифт. Для HR это возможность увидеть таланты и создать кадровый резерв, который мы используем: 70% руководителей построили карьеру внутри Совкомбанка.
Мы инвестируем в сотрудников для того, чтобы они были максимально лояльны, успешны и нацелены на прибыль и достижения, которые компания ставит перед собой.
Определение ценностей
Ксения Калинина, директор по персоналу и организационному развитию FUN&SUN:
– FUN&SUN – крупнейший российский туроператор. Несколько лет назад мы сформировали стратегию компании на 2024−2027 годы. Ключевая цель – стать глобальной компанией номер один по доле массового туризма и клиентского опыта в странах присутствия. То, к чему мы хотим прийти, – это любовь наших клиентов. А клиенты у нас очень разные, с разными запросами, которым надо соответствовать.
Мы понимали, что для достижения наших бизнес-целей нужно сделать большое усилие. Создать клиентский путь «от и до», а для этого нужны хорошо отстроенные организованные процессы и люди, нацеленные на правильную трансформацию этих процессов, скорость и персонализацию.
Для того чтобы развивать клиентоцентричность, мы решили пересмотреть наши ценности.
Помимо России FUN&SUN присутствует еще в семи странах на разных континентах. Например, в офисе в Арабских Эмиратах работают люди 17 национальностей. Создание единых ценностей, объединяющих людей разных культур, – отдельная задача.
Вначале определили, кто мы с точки зрения ценностей разных команд. Провели исследование на основе методологии спиральной динамики и выявили три группы ценностей, представителями которых являемся. Эти ценности нужно было «сшить», чем мы и занялись.
Выявили общие черты, которые есть во всех трех группах ценностей, построили на их основе общие ценности. Нашли барьеры в поведенческих индикаторах, определили, что поможет их преодолеть.
Выявили три группы типажей по ценностям: «надежный исполнитель», «амбассадор изменений» и «любитель туризма». В этих трех типажах шесть персон, часть из которых – сотрудники, часть – руководители. И мы «сшили» функциональные и эмоциональные потребности всех этих персон и построили EJM (Employee Journey Map – карта пути сотрудника в компании. Инструмент анализа, визуализации и проектирования всех этапов, через которые проходит сотрудник в организации на основе их общих потребностей всех персон. – Прим. ред.).
Идея была в том, что если мы построим путь сотрудника, то люди, проходя по нему, смогут создать и обеспечить правильный путь клиента.
Определение наших ценностей помогло по‑новому посмотреть на то, что мы делаем. И мы сделали следующий шаг – внедрили их во все процессы и мероприятия в рамках управленческого цикла. То есть мы все оцениваем с точки зрения ценностей: не только результаты, но и путь их достижения.
В итоге выросли факторы вовлеченности: «Бренд организации» – на 5%, до 71%, «Обратная связь от клиентов» – на 6%, до 71%. NSP (оценка сотрудников) составила 54% (+4%). HR-бренд поднялся с 3 до 4,1 балла по оценке hh.ru.
Сейчас мы получаем от наших клиентов другую обратную связь, чем до реализации этого проекта. Наши топ-менеджеры провели день, работая гидами, встречающими туристов. Это максимально интересный опыт, при том что в компании многие люди работают более 15 лет, многие руководители выросли с самых базовых ролей. Но все они открыли для себя массу нового, просто поработав день гидом. Это помогло получить большое количество инсайдов, чтобы трансформировать процессы управления клиентским опытом.
Главное, мы пересобрали цепочку создания ценностей для клиента. Раньше мы об этом не задумывались, скорее, говорили о том, как у нас выглядит цепочка создания стоимости. И это тоже результат культурной трансформации.
Борьба с выгоранием
Анна Шапиро, директор по персоналу ГК «Урбантех»:
– Сегодня, согласно терминологии Карла Ньюпорта, время великого истощения: огромное количество выгоревших людей, очень высокие стандарты, большое количество информации. Все это может спровоцировать истощение человека и его невозможность работать и достигать нужных компании целей.
По опросу сервиса Superjob, 58% экономически активного населения сталкиваются с выгоранием на работе, и в каждом втором случае это заканчивается увольнением. При этом всего 23% сотрудников, которые столкнулись с выгоранием, обращаются к руководству за помощью. То есть такие же выгоревшие эйчары не слышат три четверти сотрудников, которые очень тяжело переживают свое состояние на работе.
Что с этим делать? В нашей компании действует программа ДМС, мы обеспечиваем персонал консультациями по психологии, здоровью, семейным, налоговым и финансовым отношениям. Но мы понимали, что нам не хватает коммуникации.
Очень часто выгорание связано не с физическим состоянием, объемом работы, большой загрузкой. А с потерей смысла и понимания своей роли и возможности влияния на окружающую ситуацию, участия в решениях компании.
Поэтому мы сконцентрировались на коммуникации, разделили работу на два направления: бизнес и корпоративная культура.
В части бизнеса мы внедрили систему OKR (Objectives and Key Results, методика стратегического планирования, которая связывает амбициозные цели компании с конкретными измеримыми результатами. – Прим. ред.) – сложная для внедрения технология, которая требует зрелости команды, дает возможность лучшим ставить и достигать очень амбициозных целей.
Ревью проектов – когда мы смотрим на то, как проходит проект, и имеем влияние на все этапы его реализации.
Ретросессии – когда изучаем, как прошли проекты, мероприятия и события, и на основании их оценки оптимизируем бизнес-процессы, системы взаимоотношений и прочее.
В части корпоративной культуры у нас есть внутренние коммуникации, задача которых – показать, как живут подразделения. Это Urban Talk и другие технологии.
Также мы внедрили командный коучинг – инструменты, которые позволяют работать с тем, что происходит внутри команды: недовольством статусом, конфликтными ситуациями, непониманием карьерного пути или направления движения. Все это клокочет внутри и, если ничего не предпринимать, может привести к текучке, выгоранию людей и большим проблемам в части выполнения стратегических задач компании.
Например, у нас была команда, где текучка была, по нашим оценкам, устрашающей (а в нашей компании текучка в целом меньше 10%). Причем каждый сотрудник в отдельности был прекрасным, но как команда они не работали. Была постоянная перегруженность, отделы скидывали на них задачи и ожидали мгновенного решения. То есть никаких границ и статуса у команды не было.
В то же время, несмотря на огромный объем работы, который эти люди выполняли, руководство было постоянно ими недовольно и считало, что команда не участвует в стратегии компании, ее продвижении и развитии. Все это накладывало отпечаток на самочувствие всех членов команды, и это проявлялось в текучести кадров; низкой увлеченности людей.
Очень часто выгорание связано не с физическим состоянием, объемом работы, большой загрузкой. А с потерей смысла и понимания своей роли и возможности влияния на окружающую ситуацию, участия в решениях компании.
Мы провели интервью со всеми участниками команды и решили организовать командный коучинг со сторонним специалистом. То есть с не вовлеченным в ситуацию модератором сессий. Мы были готовы к тому, что там есть непроявленные конфликты, при том что в команде было принято очень политкорректно общаться, не показывать эмоции.
При формировании миссии и ценности через метафору сотрудники рисовали себя и свою роль: локомотив либо рыцарей на войне, которых никто не ценит и не заботится о том, чтобы они вернулись с поля боя живыми и здоровыми. Иногда они рисовали себя в виде крутящихся шестеренок.
Каждый посидел на «стуле руководителя», почувствовал себя в этой роли, выполнил какие‑то задачи. Они рисовали большие сложные проекты, так что вся переговорная была изрисована и обклеена стикерами. Они писали, на каком этапе кто включается в работу, как включается, описывали карты взаимодействия.
Это все привело к очень сложным разговорам, но все конфликты, которые были внутри команды, недовольство, непонимание стратегии компании, непонимание своей роли, степени влияния на компанию – все это было извлечено и проработано.
Очень хороший эффект дала одна из сессий, когда сотрудники представляли себя другим подразделением, с которым был длинный застарелый конфликт. В результате поняли, что происходит, почему на них так реагируют.
Таких сессий мы провели четыре в течение двух месяцев. Между встречами сотрудники выполняли домашние задания, чтобы проработать какие‑то вопросы.
В результате команда сформулировала свои миссии и ценности, синхронизировала их с корпоративными. Четко были описаны роли и зоны ответственности с учетом взаимозаменяемости. Они построили устойчивую систему внутри. Была определена роль команды в разработке стратегии через проекты и внедрена культура открытого обсуждения острых вопросов.
Мы сломали внешний политкорректный холод, который никому не был нужен и только вредил. Его заменили принятием того, что вопросы и разговоры могут быть не всегда приятными, но они очень важны, чтобы перейти к продуктивному взаимодействию.
Мы провели оценку руководителя: шесть компетенций, от стратегии до работы с командой, по пятибалльной шкале. Основная претензия руководства к руководителю этой команды заключалась в том, что он не участвует в выработке стратегии и ее достижении.
Оценка коллег, подчиненных и руководителя после сессий выросла. При том, что руководитель и коллеги не обращали особенного внимания на их групповой коучинг. Но совершенно четко они отследили изменения отношений внутри команды и ее движению в рамках стратегии всей компании. Если в 2024 году оценка стратегии фокуса руководителя была 3,9, то в 2025 году он получил пятерку. По ответственности за принятие решений – было 4,3, стала «пятерка». И по итогам 2025 года руководитель команды по всем оценкам стал лучшим топ-менеджером компании.
Изменился и показатель текучести кадров: с 54% до 10%, и вот уже год в команде очень устойчивый состав. Вовлеченность изменилась от 100% слабо вовлеченных до 80% сильно вовлеченных.
Славяна РУМЯНЦЕВА
