Все риски, которые могут негативно повлиять на работу компаний, условно делятся на две большие группы – внешние и внутренние. Работать с внешними руководителям проще: люди привыкли строить бизнес в условиях высокой волатильности и неопределенности, да и про карту глобальных рисков, которую формирует в своих ежегодных отчетах Всемирный экономический форум, знают многие. По его прогнозам, в ближайшие 10 лет турбулентность и неопределенность сохранятся. Более того, существует повышенный риск глобальных катастроф. На фоне этого вопрос адаптивности компаний выходит на первый план, убеждена управляющий партнер экспертной группы «Сильные решения» Марина ФОМИНА.
– Работая с руководителями крупных компаний топ-уровня, я замечаю, что практически во всех системно проявляются риски, которые прежде не были в фокусе внимания. Речь идет о внутренних рисках, снижающих адаптивность компании к внешним угрозам.
В 2023 году мы с коллегами перевели и адаптировали под реалии российского бизнеса исторические исследования о катастрофе знаменитого «Титаника». Нам удалось сформировать карту рисков из 20 уроков, которые управленцы могут извлечь из катастрофы «непотопляемого» лайнера. Хотя этой истории уже более ста лет, весь комплекс управленческих ошибок, выявленных и задокументированных в ходе расследования, до сих пор актуален для бизнеса.
Анализируя параллели между крушением «Титаника» и современными бизнес-процессами, мы опирались на концепцию «Синдрома Титаника», сформулированную рядом исследователей. Это корпоративная болезнь, при которой люди, команды и компании, столкнувшись с новыми условиями рынка, сами ведут свой бизнес к краху из‑за чрезмерного высокомерия, привязанности к прошлым успехам и неспособности распознать текущую реальность.
Помогая руководителям выявлять скрытые риски, каждый раз убеждаюсь, что, фокусируясь на внешних стратегиях, люди не обращают внимания на внутренние процессы. Так проявляется «Синдром Титаника». Это критично, потому что устойчивость и адаптивность начинаются с вопросов:
• Насколько наши управленческие системы гибкие?
• Насколько мы сами готовы к противостоянию внешним рискам?
• Из чего, собственно, складывается эта готовность?
В 2025 году мы запустили открытое исследование, участники которого могут оценить степень гибкости своих команд по 20 маркерам. На 24 мая опрос прошли 1183 человека из разных российских компаний. Обратимся к его результатам.
Больше половины опрошенных (совокупно 64%) отмечают системное проявление рисков в своих командах, 26% демонстрируют гибкость, но часть рисков актуальна и для них. Только 10% команд действительно готовы эффективно противостоять внешним рискам.
Внутренние риски, описанные в рамках «Синдрома Титаника», присутствуют практически в каждой организации, независимо от ее размера и отрасли. Наше исследование показывает, что даже самые успешные компании не застрахованы от них.
Предлагаю разобраться, о каких именно рисках здесь идет речь. Все 20 возможных рисков, которые сопровождают «Синдром Титаника», мы сгруппировали в пять кластеров:
1. Иллюзия непотопляемости
«Титаник» в свое время был самым современным и технологичным лайнером. На нем собрали звездную команду опытных моряков, на счету которых было несколько предотвращенных кораблекрушений. Никому не могло прийти в голову, что такой корабль способен потонуть.
В корпоративном мире длительный успех может привести к опасной самоуверенности. Я замечаю, что так же, как и команда «Титаника», команды топ-менеджеров массово пребывают в иллюзии, что их компания устойчива, у них все под контролем, а значит, ничего не может случиться. Эту иллюзию подкрепляет звездность топовых команд и успешный опыт каждого. В результате люди массово теряют бдительность, игнорируют риски и перестают адаптироваться к изменениям.
Реальность показывает, что даже самые талантливые специалисты могут потерпеть неудачу, если пренебрегают качеством взаимодействия. Звездная команда – не гарантия успеха, если люди не умеют качественно работать вместе.
Попробуйте честно ответить на простой вопрос: насколько слаженно работает ваша топ-команда?
2. Слепота и глухота
Даже самые подготовленные и профессиональные команды обнаруживают, что, выстраивая внутри своих компаний стратегию управления изменениями, часто не уделяют внимания тонким сигналам, за которыми может прятаться глобальная проблема. Так, компании не слушают своих клиентов и не хотят прислушиваться к своему персоналу, часто просто не дают им возможности высказаться. Многие теряют навык, который в нашей культуре называется «нос по ветру» и «ухо к земле», поэтому нередко сталкиваются с «черными лебедями».
Системным риском в этом кластере становится неумение переключать фокус внимания со стратегических задач на тактические. Застревая в операционке и текучке, руководители не замечают, как эти задачи входят в противоречие.
Современным руководителям необходимо развивать «бифокальное зрение» – способность одновременно фокусироваться на:
• краткосрочных целях и долгосрочной перспективе;
• текущих задачах и конечных бенефициарах этих задач;
• сделках и отношениях со стейкхолдерами.
3. Старые стратегии мышления в новых условиях
Команда «Титаника» была одной из наиболее подготовленных и технически компетентных групп профессионалов той эпохи. Однако, пытаясь справиться с возникшими проблемами, они не проявили гибкость, а опирались на привычные стратегии мышления и воспользовались методами, которые в прошлом были успешными.
В корпоративном мире длительный успех может привести к опасной самоуверенности. Я замечаю, что так же, как и команда «Титаника», команды топ-менеджеров массово пребывают в иллюзии, что их компания устойчива, у них все под контролем, а значит, ничего не может случиться.
Внешние риски, как правило, проявляются в ситуациях, когда стандартные решения бесполезны. Крайне сложно менять стратегии мышления, складывавшиеся годами и поддерживаемые успешным опытом. В результате многие компании вынуждены решать проблемы тогда, когда они становятся критическими. На всех уровнях отмечается высокая доля «тушения пожаров» и невозможность выделить время на системный анализ и важные, но несрочные дела.
Большинство руководителей говорят о том, что часто им приходится быстро решать проблемы, а спустя время оказывается, что надо было заниматься совсем другой проблемой.
В момент опасного маневра «Титаника» люди, работавшие в машинном отделении, не понимали, что происходит «наверху». Вот и сегодня далеко не каждая компания умеет обеспечивать прозрачную коммуникацию по вертикали, объясняя причины принимаемых решений и создавая атмосферу доверия.
4. Некачественные внутриорганизационные коммуникации
Этот кластер четвертый, но по степени проявленности его следовало бы поставить на первое место. В современных организациях часто возникает разрыв между «верхами» и «низами», в связи с чем формируется системный кризис доверия.
В момент опасного маневра «Титаника» люди, работавшие в машинном отделении, не понимали, что происходит «наверху». Вот и сегодня далеко не каждая компания умеет обеспечивать прозрачную коммуникацию по вертикали, объясняя причины принимаемых решений и создавая атмосферу доверия. Часто на всех уровнях компании заметен страх перед вышестоящим руководством, что влечет множество негативных последствий – от замалчивания ошибок до искажений при передаче информации. Недостаток доверия отражается на росте бюрократии и перегруженности каналов коммуникации. Из-за этого есть риск пропустить важную информацию в общем потоке.
В больших компаниях нередко возникают проблемы в связи с тем, что отделы или сотрудники сосредоточены только на своих задачах и игнорируют общую картину. Слабое качество межфункционального взаимодействия затрудняет задачу гибкого реагирования на внешние риски.
Руководители привыкли работать в режиме трансляции, но слушать и слышать друг друга у них получается хуже. Соответственно, это транслируется и на более низкие уровни, где слабая обратная связь может стать критичным фактором эффективности.
К сожалению, руководители забывают, что в период перемен эффективная коммуникация – ключ к успеху, и развитие культуры обратной связи остается актуальной задачей.
5. Двойное дно
В этот кластер входят риски, связанные со слепой верой в технологии, системным сокрытием проблем и формальным подходом.
«Титаник» был оснащен самыми передовыми технологиями своего времени: от беспроводного телеграфа до водонепроницаемых отсеков. Однако все эти инновации не уберегли корабль от рокового столкновения.
Современные компании часто делают ставку на новейшие технологии, считая их гарантией успеха. Однако технологии – лишь инструмент, эффективность которого зависит от грамотного управления. Без соответствующей подготовки руководства и персонала инновационные решения могут стать источником проблем, а не конкурентным преимуществом.
Многие компании сосредоточены на создании привлекательного имиджа, но пренебрегают внутренними процессами, качеством продуктов и обслуживания клиентов, не обращают внимания на внутренние процессы и культуру. В случае, если сотрудники боятся сообщить об ошибках, многие проблемы замалчиваются и впоследствии нарастают как снежный ком.
Я убеждена, что осознание этих рисков – первый шаг к их минимизации. Мы не можем управлять тем, что не осознали и не измерили.
Компаниям сегодня как никогда важно обратить внимание на внутренние процессы и регулярно проводить честную диагностику своих команд, переходя от лозунгов к конкретным действиям.
Настоящая адаптивность компании начинается изнутри. Те организации, которые найдут в себе смелость заглянуть внутрь, признать свои уязвимости и системно работать над ними, получат значительное преимущество. Они смогут не только выживать, но и развиваться в условиях постоянных изменений.
Возможно, главный урок «Титаника» для современного бизнеса заключается именно в этом: непотопляемых компаний не существует, но есть компании, способные вовремя заметить айсберг, скорректировать курс и превратить угрозу в возможность для роста.
Современные компании часто делают ставку на новейшие технологии, считая их гарантией успеха. Однако технологии – лишь инструмент, эффективность которого зависит от грамотного управления. Без соответствующей подготовки руководства и персонала инновационные решения могут стать источником проблем, а не конкурентным преимуществом.
Елена ВОСКАНЯН
