В условиях дефицита высококвалифицированных специалистов компании стремятся привлекать талантливых программистов и инженеров, предлагая им выгодные условия, интересные проекты и широкие возможности для карьерного роста. Однако в ситуации, когда такие сотрудники становятся особенно ценными активами и конкуренция за них растет, работодатели вынуждены пересматривать традиционные подходы к привлечению и управлению персоналом. Об этом шла речь на одной из сессий конференции «Цифровая индустрия промышленной России» (ЦИПР).
Наталья Лиходиевская, HRD «Софтлайн Решения»:
− На сегодняшнем высокоинтенсивном и быстро меняющемся рынке труда образовалась огромная нехватка ИТ-специалистов. Мы это ощущаем каждый день. Например, у нас сроки закрытия любой вакансии увеличились за последние пару лет на 10−15%. И для того чтобы приглашать новых специалистов и удерживать уже работающих, мы постоянно придумываем новые идеи, которые позволяют нам держаться «на плаву».
Мы сегодня на рынке ИТ отмечаем несколько трендов. Это высокий спрос и нехватка кадров, огромная конкуренция за таланты, большая роль бренда работодателя в привлечении новых сотрудников. Глобализация − мы заново вышли на международный рынок.
Огромное количество инвестиций приходится направлять на обучение персонала. Технологические стартапы уводят из крупных компаний людей, работавших раньше постоянно.
С ростом цифровизации, внедрением новых технологий, искусственного интеллекта, больших данных, облачных решений спрос на ИТ-специалистов серьезно превысил предложение.
Сейчас, чтобы нам заполучать в компанию людей с необходимыми новыми компетенциями и знаниями, нужно очень серьезно потрудиться.
Яна Харлан, директор департамента разработки двигателей Бюро 1440:
− Бюро 1440 занимается созданием многоспутниковой группировки связи, которая должна обеспечить глобальное покрытие. С точки зрения сервиса она напоминает Starlink (система спутникового интернета, разработанная компанией SpaceX под руководством Илона Маска. – Прим. ред.).
Исторически российские программисты в каком‑то смысле захватили мир. У нас была очень сильная инженерная школа, огромное количество НИИ, сотрудники которых в определенный момент потеряли работу. И нашли ее в новой сфере, очень ликвидной, международной, самой высокооплачиваемой в России, поскольку тогда была накоплена отличная образовательная база, включая математику. И они смогли реализовать этот потенциал. Но постепенно мы этот ресурс исчерпываем.
Что мы видим сейчас? Для решения задач нашей компании нужны не люди, которые «кодят», которые прошли онлайн-курсы или даже годовую онлайн-школу и теперь могут что‑то делать. Нам нужны люди, которые отвечают за систему целиком. То есть специалисты широкого профиля с точки зрения понимания техники, общих систем. И вот их‑то как раз и нет.
Для решения задач нашей компании нужны не люди, которые «кодят», которые прошли онлайн-курсы или даже годовую онлайн-школу и теперь могут что-то делать. Нам нужны люди, которые отвечают за систему целиком.
Более того, мы наблюдаем, что даже на кафедрах, где готовят специалистов, которых затем можно было бы доучить в области ИТ, студенты на втором курсе перестают толком учиться и идут работать на полставки за достаточно большие деньги. Это приводит к тому, что многие талантливые люди просто недоучены, даже в области высшей математики, которая нужна нам для решения сложных алгоритмических задач.
Дефицит кадров в ИТ, безусловно, вызван тем, что эта сфера очень быстро развивается. Чтобы пройти обучение в вузе, нужно 4−6 лет, за это время полученные знания теряют актуальность. Технологический стэк и потребности рынка меняются гораздо быстрее. То есть образование в этой сфере должно быть очень гибким, актуализироваться буквально каждый год.
Еще одна причина − отток людей из России. Огромное количество российских специалистов работали в иностранных компаниях, а после их ухода переехали за рубеж.
И третья причина дефицита кадров − стагнация базового инженерного образования, которая и была фундаментом для появления поколения программистов.
Валентин Губарев, заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании «Крок»:
− Отрасль ИТ очень быстро развивается. Цифровизация действительно помогает компаниям повышать свою эффективность и конкурентоспособность. Поэтому в ИТ очень много инвестируют.
Соответственно, очень быстро растет и спрос на ИТ-специалистов. Рынок труда просто не успевает удовлетворять этот запрос. Тем более что сейчас он ощущает последствия демографической ямы 1990‑х, соответственно, мы не получаем и нужного нам количества выпускников вузов. При том что спрос на ИТ-специалистов сейчас огромный.
И еще одна причина дефицита кадров в ИТ − то, что у нас все любят все делать самостоятельно. Когда обсуждают реестр российского ПО, говорят про 20 виртуализаций, разные операционные системы. Это очень много. И во всем так. Крупные компании тоже построили огромные инсорсинговые центры, которые исчисляются тысячами или десятками тысяч специалистов. И каждый центр что‑то разрабатывает, цифровизирует и все делает максимально по‑своему. Поэтому в ИТ большой дефицит кадров.
Очень сильно изменились способы конкуренции за людей. Наша компания разрабатывает проекты в b2b и у нас нет огромной узнаваемости. А для многих ребят нужно чувствовать себя приобщенным к какому‑то проекту, которым можно похвастаться маме или бабушке, рассказать чем занимаешься. Наши же b2b-проекты не на слуху. Да, мы работаем с крупными заказчиками, но у нас нет продуктов, установленных в смартфоне каждого человека.
Но «Крок» – это лучшее место для развития любого сотрудника компании. Эта идея идет от основателя нашей компании, а HR помогает ее распространять и реализовать в жизни.
Когда в компании нужно закрыть новую позицию, то мы в первую очередь ищем специалиста не на рынке, а внутри компании.
И всегда по умолчанию выбор делается в пользу внутреннего кандидата.
Наша идея постоянного развития действительно работает на практике. Все топ-менеджеры компании «выросли» в ней. Например, я сам пришел в «Крок» 20 лет назад стажером и дорос до члена совета директоров. И весь совет директоров компании состоит из таких же ребят. Все директора ключевых департаментов когда‑то пришли в компанию тестировщиками и внедренцами, то есть на самые стартовые позиции.
Система в компании выстроена таким образом, что у сотрудника есть бесконечные возможности для развития. У меня было 6−7 карьер внутри компании, когда я переходил на абсолютно новую позицию, начинал заниматься абсолютно отличными от прежних задачами, у меня росла зона ответственности.
Когда в компании нужно закрыть новую позицию, то мы в первую очередь ищем специалиста не на рынке, а внутри компании. И всегда по умолчанию выбор делается в пользу внутреннего кандидата.
В части корпоративной культуры у нас много своих ноу-хау, в частности, трансформация, то есть постоянные изменения, на которые влияют наши сотрудники. Она может затрагивать практически все. Мы предоставляем сотрудникам рычаги управления, ответственность, даем много свободы решений, и это основа нашей корпоративной культуры.
Это очень важно для ИТ-специалистов, которые выбирают нашу компанию. На мой взгляд, оплата труда сейчас стоит далеко не на первом месте, гораздо важнее, в какой системе находишься, что происходит вокруг, какие отношения с коллегами. Также важны продукт и миссия компании, чувство причастности к решению важной задачи. Важна роль непосредственного руководителя. Очень многие кандидаты говорят, что для них самое важное − с кем работать.
Например, у меня есть традиция спрашивать у сотрудников, которые недавно к нам пришли (за последние три месяца − около 100 человек), что для них в компании стало самым неожиданным. И Топ-2 ответов − это взаимоподдержка, готовность коллег помочь и открытость топовых руководителей. У нас действительно можно написать любому топу в телеграме днем или ночью, и он обязательно отреагирует.
Мне кажется, что умение нанимать ИТ-таланты становится одной из компетенций, которой должен обладать бизнес наряду с умением выстроить эффективную разработку и управлять проектами. Сейчас это и есть один из секретов бизнеса − привести себе в команду реально звездных талантливых ребят.
Кроме того, в найме тоже надо учиться быстро тестировать гипотезы.
Например, из последних форматов, которые у нас «выстрелили», − это летние школы. Ведь в ИТ очень нужны проджект-менеджеры, pre-sales, инженеры, кибербез, архитекторы и так далее. А в наших вузах ребят в принципе на эти направления не профилируют. И студенты думают, что в ИТ они автоматически будут писать коды, и это им кажется скучным. Им надо показывать, что в ИТ очень много креативных позиций, где можно расти. То есть надо расширять воронку кандидатов.
Еще один из наших удачных форматов − это обучение работе с Linux. Ребят, умеющих работать с Linux, нужно много, мы им импортозамещаемся, а людей не хватает, при том что переучить достаточно просто.
Когда мы первый раз запустили такую школу, то по итогу смогли в штат взять около 10 человек. И решили, что опыт удачный и надо эту школу проводить регулярно, но каждый раз что‑то менять, играть с воронками. Промоутировать этот формат так, как будто запускаешь продукт. То есть проводить вебинары, делать посев во всевозможные телеграм-каналы, проводить много активностей в разных форматах.
Мы подняли воронку в три раза и на входе, и на выходе. Нашли формат вечерних воркшопов, которые требуют гораздо меньшего, чем школа, участия бизнеса, потому что надо подготовить и провести двухчасовое мероприятие. При том что в найме воркшоп может давать результат не меньший, чем летняя школа, которая продолжается три недели.
И очень важно заниматься продвижением компании на рынке труда. Девять из десяти кандидатов выберут команду, которая занимается своим брендом. Поэтому бизнес должен постоянно рассказывать о своих продуктах, миссии и деятельности, в том числе и на рынке соискателей. Это одна из компетенций, которая должна быть у каждой команды.
Моя команда много лет сопротивлялась такой дополнительной активности: люди не хотели ходить на конференции, выступать там с докладами, писать статьи, выступать с подкастами. Но затем поняли, что это работает на нас как на работодателей и позволяет привлекать реальных экспертов из бизнеса.
Никита Обидин, директор по развитию образовательной деятельности ГК «Солар»:
− Наращивание темпов цифровизации обуславливает требования, которые бизнес предъявляет к своим сотрудникам и их компетенциям. И в то же время накладывает на них ряд обязательств в части информационной безопасности.
Я работаю в группе компаний «Солар», которая занимается архитектурой комплексной кибербезопасности. И, на мой взгляд, сегодня невозможно себе представить современного квалифицированного ИТ-специалиста без понимания как минимум основ кибербезопасности или встраивания в систему кибербеза при разработке продуктов. А это безопасная разработка, администрирование различных систем, в том числе критической информационной инфраструктуры. И эти навыки, связка ИТ и информационной безопасности (ИБ), понимание важности этого и комплексный подход − те самые ключевые требования, которым должны соответствовать ИТ-специалисты, их руководители и руководители бизнеса.
Также важен навык внутреннего бизнес-партнерства. Когда руководитель IT-подразделения, тимлиды, руководители продуктового развития выступают в роли бизнес-партнеров и взаимодействуют друг с другом.
Мы поддерживаем стажеров − их в компанию ежегодно приходит порядка 1,5 тысячи, из которых в штат попадает около 300 человек. Это важный базис, на котором основывается развитие человеческого капитала и компетенции конкретных сотрудников внутри.
Отмечу еще навыки взаимодействия с разными нейросетями, искусственным интеллектом в любом его проявлении. Ведь ни для кого не секрет, что множество рутинных операций, которые еще 3−7 лет назад нужно было делать руками, сейчас активно заменяют автоматизированные системы и искусственный интеллект.
«Солар» уже достаточно давно проводит ежегодную оценку внутренних компетенций сотрудников. Далее назначаются программы развития, как внутреннего характера, так и внешние.
Новые сотрудники попадают в программу менторинга. Также мы поддерживаем стажеров − их в компанию ежегодно приходит порядка 1,5 тысячи, из которых в штат попадает около 300 человек. Это важный базис, на котором основывается развитие человеческого капитала и компетенции конкретных сотрудников внутри.
Мы смотрим вперед в горизонте двух-трех шагов исходя из наших задач: что мы хотим получить, какие компетенции развиваем, какие продукты, как их используем, какие специалисты для этого нужны. И ответы на эти вопросы определяют наши действия, что абсолютно прагматично и для компании, и для бизнеса, и для человека, который вовлекается в этот процесс.
Например, мое направление внутри ГК «Солар» отвечает за экспертное образование в области кибербезопасности, в котором около 50 программ. И все они доступны как нашим заказчикам, так и внутренним пользователям.
Анна Панова, директор департамента по подбору персонала и развитию бренда работодателя PDT «Авито»:
– Внутри нашей компании процесс найма мы называем машиной, потому что он довольно прозрачен и содержит множество метрик. Очень много внимания уделяем процессам собственной автоматизации: у нас есть собственные разработки, которые поддерживают процесс найма от планирования интервью до написания фидбэков и других инструментов.
Притом эти инструменты поддерживают не только сторону кандидата и рекрутера, но также нацелены на управление процессом со стороны нанимающих менеджеров. Естественно, мы используем и сторонние платформы, которые помогают нам интегрировать все процессы, плюс дорабатываем все, что связано, например, с контуром внутренних кандидатов. Сейчас мы фокусируемся на этом в рамках работы.
У нас есть внутренний талант-маркетплейс, в котором может быть интегрирован процесс поиска кандидатов и внутренних вакансий под них.
Помимо этого, изучаем внедрение в нашу работу искусственного интеллекта и совместно с нашей командой Data Science оцениваем разработки, которые можем задействовать. Здесь мы пока находимся на этапе изучения и оценки разработок, связанных с агрегированием информации и тех, которые могут быть встроены в коммуникации с кандидатами. Но это тонкий момент, потому что не всегда искусственный интеллект может в общении заменить человека. Поэтому мы ищем баланс между тем, что можно заменить искусственным интеллектом, и тем, где важно оставить персональное общение с нашей аудиторией и с соискателями.
Мы много инвестируем в стажеров. Года три назад мы начали развивать это направление и выстраивали все, что связано с наймом, с адаптацией ребят и их интеграцией в компании. Сейчас, например, в направлении продуктов и технологий мы набираем около 300 человек в год и продолжаем масштабировать эту работу.
Также три года назад мы начали работать с вузами, но в основном в формате лекций на Днях открытых дверей. В прошлом году решили подойти к задаче стратегично и открыли свою первую магистратуру в МФТИ Data Science. В этом году добавляем дополнительные направления. Также начинаем работать с ИТМО по специализации в рамках информационных технологий.
Эта партнерская работа с вузами очень важна. В рамках таких партнерских программ мы совместно с вузом разрабатываем программы, обучающие студентов. А наши сотрудники участвуют в образовательном процессе, выступают в качестве преподавателей, принимают экзамены. Планируем развивать подобные программы и с региональными вузами. И естественно, мы помогаем отбирать студентов на наши программы, приглашаем их на стажировки с тем, чтобы они начали погружение в компанию и учились решать задачи, которые перед ними ставят.
Такая синергия помогает не только вузам решать образовательную задачу, но и компаниям готовить себе будущие кадры.
Дмитрий Дереляк, заместитель руководителя Департамента информационных технологий города Москвы:
− Существует две основные стратегии обеспечения кадрами: выращивание специалистов самостоятельно или ориентация на первичный наем.
Но есть несколько вопросов, на которые нужно ответить, чтобы принять правильное решение. Первый очень важный вопрос − какой у нас реальный горизонт планирования? Если мы ориентированы на рост и взращивание талантов, то у нас должен быть горизонт планирования приблизительно 5−7 лет, потому что это длинные системы, они дают эффект не сразу.
Второй вопрос − какое количество и какие компетенции нам нужны будут в течение этих пяти лет? Это тоже очень важно, особенно в ИТ, потому что стэк очень быстро устаревает.
Третий вопрос − какая у нас потребность в людях, какой объем найма или роста? Потому что если мы нанимаем на московском рынке тысячу айтишников в год, то нам рынка, скорее всего, хватит. Если счет идет на десятки тысяч, то уже может начать не хватать.
Еще один очень важный вопрос − насколько мы готовы вдолгую конкурировать деньгами за людей, если мы идем по стратегии найма? Ведь, как правило, выращивание специалистов обходится на длинных горизонтах немного дешевле найма. Готовы ли мы держать эту планку, ведь рынок повышает размер вознаграждения достаточно быстро.
И последний вопрос − готовы ли мы отказываться от сторонних кандидатов, которые результат начнут приносить здесь и сейчас, в пользу тех, кого мы вырастили. Это очень важная дилемма, решить которую не у всех получается, потому что если ты растишь людей, то это определенная инвестиция, и вдолгую она дает эффект. Если мы учим людей, у нас много систем, которые направлены на взращивание талантов, но мы регулярно по каким‑то ключевым ролям отдаем предпочтение рыночным кандидатам, система начинает ломаться. Люди будут ожидать роста, продвижения и наем персонала со стороны будет приводить к тому, что люди начнут постепенно уходить. Сейчас мы видим, что многие открывают разные школы, которые помогают выращивать ту или иную компетенцию, или в целом переводят компанию на рельсы роста и взращивания.
Но тут важна цель. Может быть, кто‑то открывает школу, учит там очень качественно и хорошо, и основная цель − бренд и узнаваемость. И это школа, которая работает в основном на рынок, но дает дополнительный эффект найма талантливых людей с потока.
Кто‑то открывает школу, потому что организации необходимо получить какие‑то редкие, уникальные компетенции, которых нет на рынке. Тогда школа работает, чтобы доращивать людей.
Мы в целом ориентированы на наем. Но последние годы запускаем все большее количество проектов, которые ориентированы на выращивание талантов. В частности, в прошлом году открыли две школы: Школу системных аналитиков и Школу проектного управления.
Если говорить про Школу системных аналитиков, здесь мы понимаем горизонт, какие компетенции нам нужны будут в горизонте 5 лет, мы понимаем, что у нас будет спрос. И в большей части переучиваем бизнес-аналитиков, системных аналитиков и получаем такой своего рода полный стэк. Это достаточно уникальные люди на рынке, их не так много, но нам важно, чтобы они обладали именно таким сочетанием компетенций, и мы этим занимаемся.
Вторая школа − проектного управления. Департамент информационных технологий города Москвы − госорганизация, поэтому в нашем проектном управлении есть некоторая специфика, связанная с государственными информационными системами, инфобезом, закупочными процедурами. Поэтому нам очень важно, чтобы руководители проектов обладали более широким набором компетенций, которые мы сейчас встречаем на рынке.
Это тоже достаточно редкое сочетание, поэтому мы в школе доращиваем людей до нужной нам компетенции. Это программы длительностью от нескольких месяцев до полугода, которые предполагают достаточно большую нагрузку. Но еще когда мы запускали этот проект, спрос опережал предложение: по системным аналитикам в два раза, по школе проектного управления в четыре раза. Даже несмотря на жесткие экзамены и проверку мотивации человека. А нам важно, чтобы человек, проходящий программу, продолжал работу и выдерживал эту нагрузку и завершил обучение. Чтобы количество поступивших было равно количеству выпускников.
Сейчас спрос на обучение опережает предложение, отзывы на программы хорошие, будем за этим наблюдать. Если «пилот» покажет свою эффективность, будем расширять как количество ролей, по которым мы учим, так и количество участников.
Что еще мы делаем для роста специалистов? Несколько лет назад начали активно работать со стажерами. Каждый год увеличиваем их количество. Нам нравится, насколько они вовлечены в работу. У нас достаточно сложная адаптация и непростая работа. И текучесть первого года у тех, кто прошел стажировку, в два раза ниже, чем у остальных сотрудников. Плюс мы воспринимаем стажеров, как некоторое сообщество людей, которые успели сплотиться, пока проходили стажировку.
Поэтому еще полгода-год после того как они пришли к нам в организацию, ведем как сообщество: собираем вместе, они рассказывают, в какой продукт они попали, и впоследствии это сильно помогает горизонтальным связям и решению рабочих вопросов.
Подготовила Славяна РУМЯНЦЕВА
