Общий уровень зрелости практики управления рисками в нефинансовых организациях в России в 2024 году составил 0,35. По сравнению с результатами 2022 года этот показатель увеличился на 0,1. Лучший результат продемонстрировала нефтегазовая промышленность. К таким выводам пришли эксперты Группы компаний ДРТ, которые в партнерстве с АНО ДПО «ИСАР» и информационным порталом «Риск-Академия» провели соответствующее исследование.
Рекорд по участникам
Уровень зрелости управления рисками в нефинансовых компаниях России изучается с 2017 года. Нынешнее исследование стало шестым, результаты предыдущего были опубликованы в 2022-м.
Как отмечает менеджер Группы корпоративных рисков Департамента управленческого консультирования Группы компаний ДРТ Ирина Бурочкина, с каждым годом в исследовании участвуют все больше компаний, в этот раз их количество было рекордным – 97. Если смотреть по отраслям, то среди респондентов в большей степени были представлены телекоммуникации, высокие технологии, развлечения и СМИ (17,7%), нефтегазовая промышленность (13,5%), сектор транспорта и инфраструктуры (12,5%).
– Наша основная цель заключалась в том, чтобы понять текущий уровень зрелости управления рисками в нефинансовых организациях России, определить основные тенденции и перспективы развития данной практики,– уточняет Ирина Бурочкина. – Напомню, что исследование подготовлено на основе анкетирования, которое мы проводили среди специалистов в области управления рисками, внутреннего контроля и внутреннего аудита.
Лидеры поменялись
Примечательно, что ранее лидирующие позиции занимали предприятия энергетической и горно-металлургической отраслей, по итогам 2024 года они занимают 4-е место с показателем 0,50. Теперь же наилучший результат продемонстрировала нефтегазовая промышленность с показателем 0,73. Как и прежде, сохраняется прямая зависимость уровня зрелости от масштаба предприятия и доступности ресурсов, то есть компании с наибольшим уровнем зрелости имеют среднюю годовую выручку от 500 млрд рублей и более 5 тысяч сотрудников в штате.
– Хотел бы уточнить, что оценки, на которые мы опирались при формировании результатов, давали сами респонденты. Они самостоятельно оценивали свои компании с точки зрения уровня зрелости управления рисками. Это очень важное преломление. Мы пришли к выводу, что участники исследования – в какой-то степени перфекционисты, которые видят возможности для дальнейшего развития, – комментирует руководитель направления АНО ДПО «Институт стратегического анализа рисков», член наблюдательного совета Гильдии инвестиционных и финансовых аналитиков Константин Дождиков. – В рамках исследования мы оценивали именно интеграцию управления рисками в деятельность компании, предполагая, что в любой компании, вне зависимости от ее масштаба, доступности ресурсов, направления деятельности, реализована соответствующая функция, но где-то управление рисками производится на интуитивном уровне, а где-то данная функция формализована и выделена, закреплена за сотрудниками или подразделениями. Так вот, количество компаний, в которых данная функция формализована, составляет 74%. В 57% компаний создано отдельное подразделение, ответственное за сопровождение и методологическую поддержку процессов управления рисками.
Чаще всего (в 38% компаний) сотрудники, отвечающие за процессы управления рисками, подотчетны генеральному директору, реже – финансовому отделу (20%), совету директоров/комитету при совете директоров (18%), директору по стратегии/корпоративному управлению (15%), отделу внутреннего контроля (9%).
В среднем (в 71% компаний) за процессы управления рисками в компаниях отвечают 1–4 сотрудника, в 3% компаний этим занимаются от 30 человек. В большинстве (52%) компаний подразделения по управлению рисками существуют от года до пяти лет, в 25% – такие подразделения созданы более пяти, но менее десяти лет назад, в 12% – более 10 лет назад.
Факты и причины
Исследователи акцентируют внимание на изменениях в практике управления рисками за последние два года. Так, в качестве основных причин создания функции управления рисками компании назвали: требования законодательства, стремление акционеров снизить убытки, рекомендации совета директоров.
В 76% компаний вопросы управления рисками рассматриваются на заседаниях комитета по управлению рисками и/или комитета по аудиту при совете директоров. В 22% компаний тема управления рисками присутствует в повестке заседаний как комитета по управлению рисками, так и комитета по аудиту при совете директоров, что на 20% выше аналогичного показателя 2022 года.
Среди всех организаций, в которых создан комитет по управлению рисками и/или комитет по аудиту при совете директоров, в 85% случаев заседания проводятся не реже одного раза в квартал.
Свыше 50% компаний за последние два года отметили рост востребованности процессов и процедур управления рисками в управленческой практике. 41% респондентов сместили фокус внимания на риски в отдельных направлениях деятельности (например, логистика, страхование, информационная безопасность, маркетинг и так далее). Большинство компаний в последние два года занимались реструктуризацией подразделения по управлению рисками, расширением его функций и/ или охвата, разработкой и внедрением внутренней нормативной документации и методологии в области управления рисками. Более трех компаний отметили, что в последние два года им удалось внедрить управление рисками с нуля.
Особенности оценки
Константин Дождиков уточняет: оценка зрелости проводилась с точки зрения интеграции управления рисками в ключевые бизнес-процессы организаций по таким направлениям, как:
• интеграция управления рисками в процессы стратегического планирования и бюджетирования;
• определение риск-аппетита;
• интеграция управления рисками в процессы принятия решений;
• интеграция управления рисками в систему мотивации сотрудников;
• качество информации, предоставляемой руководству о результатах идентификации, оценки рисков и управлении ими;
• оценка эффективности управления рисками и раскрытие информации.
В ходе исследования экспертам удалось выделить наиболее развитые компоненты практики управления рисками организаций, это оказались: оценка эффективности управления рисками и раскрытие информации, интеграция управления рисками в процессы стратегического планирования и бюджетирования, интеграция управления рисками в процессы принятия решений.
Вместе с тем, определен и наименее развитый элемент практики управления рисками – интеграция управления рисками в систему мотивации сотрудников. Этот элемент отражает взаимосвязь культуры управления рисками, системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) и мотивации сотрудников с деятельностью по управлению рисками.
Учитывают риски, но не всегда
Рассмотрим подробнее результаты оценки по некоторым направлениям. Так, почти в два раза – до 40% с 2022 года – увеличилось количество компаний, которые анализируют и количественно оценивают влияние рисков при стратегическом планировании. 43% компаний учитывают риски при годовом бюджетировании, производя укрупненные расчеты резервов для покрытия потенциальных потерь, без моделирования отдельных рисков. Количество организаций, которые не проводят анализ рисков при стратегическом и бюджетном планировании, сопоставимо с результатами 2022 года – 25% и 33% соответственно.
Респонденты признаются, что не всегда учитывают риски при стратегическом и бюджетном планировании. Это связано в том числе с нехваткой ресурсов, ограничениями в понимании важности и поддержке управления рисками со стороны высшего руководства, смещение фокуса внимания на краткосрочные цели ввиду высокой изменчивости внешних условий.
Риск-аппетит по-прежнему важен
Что касается риск-аппетита: как показало исследование, большинство компаний осознают важность его определения, устанавливая этот показатель на верхнем корпоративном уровне управления. Часто уровень риск-аппетита не определен количественно и/или не декомпозирован, что ограничивает возможности всесторонней оценки воздействия рисков на ключевые показатели деятельности.
65% компаний определяют и пересматривают метрики риск-аппетита на периодической основе. В более чем половине из них совет директоров или высшее руководство получают регулярную отчетность о фактическом статусе метрик риск-аппетита. Среди компаний, определяющих риск-аппетит, 6% используют только качественные характеристики. В остальных случаях количественные и качественные метрики риск-аппетита преимущественно устанавливаются на верхнем корпоративном уровне. Только для 20% респондентов характерна декомпозиция риск-аппетита на риск-лимиты операционного уровня и (или) расчет доступного риск-капитала.
Значимый аспект – интеграция управления рисками в процессы принятия решений. По итогам 2024 года, 25% компаний при принятии наиболее важных решений проводят выявление, документирование и количественную оценку влияния рисков. У них существует практика пересмотра параметров решения в соответствии с результатами оценки рисков. К слову, в 2022 году этот показатель был на отметке 37%. С 45% (в 2022-м) до 51% (в 2024-м) увеличилось количество компаний, которые при принятии наиболее важных решений выявляют и документируют риски, однако не проводят количественную оценку влияния рисков на принятие решений. С 18% (в 2022-м) до 22% (в 2024-м) выросло число компаний, где анализ рисков, связанных с принимаемыми решениями, не проводится, либо проводится неформально, а его результаты не документируются.
29% компаний отмечают, что риск-менеджер является членом/ приглашенным участником заседаний коллегиальных органов при принятии решений, еще в 48% компаний риск-менеджер участвует в формировании заключения по рискам, но не является членом или приглашенным участником заседаний коллегиальных органов при принятии решений. 23% респондентов признаются, что проводят анализ рисков при принятии решений без участия риск-менеджера.
По мнению 60% опрошенных, проведение количественного анализа рисков в рамках инвестиционной деятельности является обязательным условием при принятии решений. 50% респондентов также указали стратегическое и бюджетное планирование в качестве приоритета для проведения стоимостного анализа рисков. Следующая по значимости группа бизнес-процессов с точки зрения стоимостного анализа и учета рисков при принятии решений – производственная деятельность, снабжение, запасы и логистика (41% и 30% соответственно).
По сравнению с исследованием 2022 года в два раза выросла востребованность количественного анализа рисков при принятии решений в области информационной и экономической безопасности, обеспечения соответствия требованиям и юридического сопровождения.
Недостаточная вовлеченность
и нехватка ресурсов
Респонденты обозначили внутренние и внешние факторы, препятствующие эффективному управлению рисками в организациях.
Что касается внутренних факторов: 51% компаний констатирует недостаточную вовлеченность сотрудников в вопросы управления рисками, 48% – нехватку финансовых и/или трудовых ресурсов для проведения необходимых процедур по управлению рисками в полном объеме, 41% – сложности во взаимодействии и обмене информацией между подразделениями организации в процессе управления рисками, еще 41% – недостаточное понимание роли, значения и целесообразности управления рисками советом директоров и/или высшим руководством, 38% – недостаточную поддержку процессов управления рисками со стороны совета директоров и/или высшего руководства.
Немалое значение имеют и внешние факторы: 54% компаний сказали об изменениях в бизнес-процессах организации, вызванных санкционными ограничениями, 44% – о прекращении поддержки/обновления иностранного программного обеспечения (ПО) или оборудования, 42% – о ненадежности цепочек поставок, 34% посетовали на отток высококвалифицированных специалистов.
Кроме того, в качестве внутренних препятствий респонденты отметили следующие: отсутствие культуры открытого обсуждения рисков, недостаток компетенций у сотрудников, отсутствие моделей качественного и количественного анализа рисков, отсутствие программного обеспечения в части отражения информации об управлении рисками, а в качестве внешних: новые требования законодательства, уменьшение спроса на продукцию и услуги, потерю рынков сбыта, сложности с привлечением финансирования, использованием финансовых инструментов.
Векторы развития
Более половины респондентов в качестве основных направлений развития практики управления рисками на ближайшие два года указали:
• развитие у сотрудников компетенций, необходимых для принятия риск-ориентированных решений;
• интеграцию процессов управления рисками в процессы стратегического планирования и бюджетирования, в том числе разработка механизмов для оценки воздействия рисков на финансовые показатели организации;
• повышение качества данных для анализа рисков, включая автоматизацию сбора данных.
От 20% до 30% респондентов отметили, что планируют развивать следующие направления:
• определение и документирование информации о риск-аппетите организации;
• расширение команды управления рисками за счет специалистов в области количественной оценки рисков;
• применение искусственного интеллекта для решения задач в области управления рисками.
В 60% компаний разработана Дорожная карта развития управления рисками. Половина из них имеет план развития как на текущий, так и на три ближайших года.
Подготовила Алена БЕХМЕТЬЕВА
