Создание продукта зачастую требует не только знаний и опыта в сфере производства и применения этого продукта. Нужно уметь посмотреть на задачу под другим углом. Для этого на предприятиях создают проектные команды, а сотрудники проходят дополнительное обучение. Каково место образования в жизненном цикле разработки и внедрения технологий? Есть ли реальные эффекты для бизнеса от инвестиций в образование сотрудников и можно ли их измерить? Можно ли считать оплату образования для сотрудников инвестициями? Эти и другие вопросы обсудили в рамках выставки «Иннопром» представители бизнеса и вузов.
Учиться работать в команде
Юлия Шадрина, директор по инновационному развитию ТМК:
– В современном мире очень динамично развиваются технологии, появляются новые продукты, которые меняют технологический уклад. Постоянно требуются новые знания и новые компетенции, значит, нужно постоянно учиться. Конечно, нужны инвестиции в образование, потому что в том числе через новые образовательные продукты развивается бизнес.
У ТМК есть корпоративный университет, который эффективно решает задачи бизнеса, отвечая на новые вызовы по развитию новых направлений и по масштабированию бизнеса. Существуют свои корпоративные продукты и образовательные программы.
Безусловно, мы дополняем их инновационными решениями, в том числе цифровыми. Например, начинаем обучать с помощью цифровых продуктов, продуктов с использованием дополненной и смешанной реальности, что кратно сокращает время обучения, повышает усваиваемость материала. И это очень нравится нашим сотрудникам. Эти люди учатся с удовольствием. Наш корпоративный университет обучает уже 100 тысяч человек. Это и онлайн-программы, и онлайн-курсы.
Как правило, все новые продукты сейчас рождаются на стыке технологий. И этому нужно учиться, и в том числе нужно учиться и работать в команде. Наверное, это сейчас одна из самых основных компетенций.
Мы занимаемся инновационным развитием, все больше переходим к созданию комплексных инновационных продуктов, в работе над которыми в одной команде объединяются ученые-исследователи разных специальностей и направлений: это физики, это математики, это химики, технологи старшего производства. Как правило, все новые продукты сейчас рождаются на стыке технологий. И этому нужно учиться, и в том числе нужно учиться и работать в команде. Наверное, это сейчас одна из самых основных компетенций. Успешность проектов во многом зависит от того, насколько люди умеют взаимодействовать в команде.
Вторая компетенция, которая, на мой взгляд, еще недостаточно раскрыта на рынке: это трансформация элементарных знаний в исследовательские, прикладные решения для бизнеса.
И она всегда дается с трудом. Работа над промышленным и опытным образцом отличается. Этому нужно учиться. То есть разработчики университетских проектов, приходя с решениями, созданными в лабораториях, в реальный бизнес, должны понимать, что их решение не будет действовать локально. Оно должно быть встроено в производственный процесс. И доработка продуктов, их адаптация к производству – это сложная задача. Эта сложность связана не только с корпоративной культурой и регламентами.
Самая распространенная фраза, которую я слышу от стартапов, когда они впервые оказываются на нашем производстве: «Мы не ожидали, что у вас такой высокий уровень автоматизации и цифровизации. А можно мы возьмем немного времени, доработаем наш продукт, потом вернемся?»
Мало создать новый продукт и новую технологию, нужно еще понимать, как его внедрить, как он будет взаимодействовать с людьми, с технологиями, процессами и продуктами, которые уже существуют на производстве.
Что для этого делаем мы? Когда к нам попадают университетские стартапы, мы в первую очередь им рассказываем о нас, о том, что у нас происходит. Мы проводим курсы, разработанные в корпоративном университете,– это несколько модулей, они достаточно легко воспринимаются. Рассказываем о нашем производстве, технологических переделах, последовательности в оборудовании, которое у нас давно производится. Иногда уже даже этих курсов достаточно, чтобы ребята сказали: «Теперь все понятно, давайте мы еще немного доработаем и совместно доделаем».
Мы начинаем работать со школьниками, работаем со школьными проектами. Проводим на предприятиях экскурсии. Погружаем ребят в производственную среду, чтобы они понимали, каков сейчас промышленный производственный пласт у нас в России. И многие отмечают, что не ожидали, что все так сложно.
Сейчас разрабатываем большой продукт, цифровой двойник производства, который позволит предугадывать поломки и простои. И для того чтобы обработать все сигналы, также нужны компетенции.
Ожидаем от университетов и других игроков образовательного рынка более тесного взаимодействия. На наших производственных площадках действуют учебные центры. Наверное, университеты могли бы создавать с нами совместные учебные модули и дополнять свои программы на базе нашего производственного учебного центра.
Масштабировать технологии
Ильназ Зарипов, генеральный директор компании «СИБУР Инновации»:
– Исторически в «Сибуре» научная работа представлена двумя равнозначными направлениями. Одно из них – это прикладной НИОКР, который включает сеть полилабов (исследовательский центр для разработки и тестирования продуктов из полимеров), главный из которых расположен в инновационном центре «Сколково». Задача прикладного НИОКРа – работа с продуктами, которые уже есть в портфеле компании, развитие марочного ассортимента, выстраивание взаимодействия с клиентами и так далее.
Задачи второго направления НИОКР компании – в первую очередь, это разработка новых катализаторов, которые используются в наших процессах (производство мономеров, полимеров, продуктов органического синтеза). Это задачи, связанные с разработкой принципиально новых материалов, которых в портфеле компании еще нет. От лабораторных разработок до запуска в производство, включая создание технологии, которая обеспечит возможность промышленного выпуска продукта.
Соответственно, эти направления НИОКР различаются не только задачами, но и разными горизонтами планирования.
Сейчас самый актуальный вызов – это достижение импортонезависимости и разработка продуктов, которые обеспечивают технологический суверенитет.
Времена, когда разработки создавались отдельными энтузиастами в полутемных лабораториях, закончились. Сейчас все разработки, все существенные достижения, открытия делаются только в тесной научной кооперации вузов, предприятия и его промышленных партнеров.
Если взять в целом бизнес-компанию, мы производим примерно 15 миллионов тонн различных нефтехимических продуктов: базовые полимеры, мономерное звено, другие пластики, продукты органического синтеза. Но все эти продукты так или иначе связаны с каталитическими процессами. Нет катализатора – нет мономера, нет полимера. И наша первоочередная задача – разработать эти катализаторы, реализовать их и, соответственно, обеспечить устойчивость тех продуктов, которые уже есть в периметре компании.
Более стратегические задачи связаны с запуском и разработкой принципиально новых классов продуктов, в числе которых суперконструкционные и инженерные пластики, компоненты, которые используются в наших производственных цепочках. Например, в Нижнекамске сейчас строится промышленная установка производства линейного полиэтилена. Эту технологию мы полностью разработали в нашем исследовательском центре в Томске.
Реагируя на такие вызовы, мы формируем повестку работы с образовательными учреждениями, через это транслируем наш запрос на кадры. И отрабатывая эту повестку в тесной кооперации с научным сообществом, с вузами, рассчитываем получить кадры, которые смогут на эти вызовы реагировать не только сейчас, но и в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Приведу в пример один из кейсов успешного сотрудничества с командой Сколтеха при разработке продукта в области искусственного интеллекта. Чтобы успешно взаимодействовать, работать в команде, мы сначала не только учились понимать друг друга и говорить на одном языке, но обменялись образовательными продуктами. Мы профессорам и аспирантам Сколтеха прочитали курсы по технологии нашего производства, а они нам – курсы по искусственному интеллекту и предиктивной аналитике.
По срокам это раза в три ускорило разработку нашего продукта. Не говоря о том, что на базе этого продукта создаются новые решения, то есть развитие проекта продолжается. Таким образом, такое сотрудничество позволяет существенно сократить срок разработки, а также качество продукта, поскольку взаимопонимание – когда математики и технологи начинают говорить на одном языке и правильно выбирают параметры – ведет к повышению точности моделирования.
Но надо разделить образовательные решения для производственных процессов и научную работу. У нас есть свой корпоративный университет, где в том числе проводится обучение производственного персонала стандартизированным операциям, работе на оборудовании.
В части же научного направления формы взаимодействия немного отличаются. Это научные разработки и кооперация в сфере образования – два взаимосвязанных процесса, которые не могут существовать друг без друга.
Например, у нас создание разработок – это стандартный процесс. Мы проводим лабораторные исследования, затем переходим на этап пилотирования и масштабирования, следующая задача – запустить промышленное производство.
Если совсем упростить, то чтобы создать лабораторный образец, синтезировать какой-то продукт в пробирке, не нужны принципиально сложные компетенции. Такие компетенции есть у нашей компании, у наших научных и промышленных партнеров. Но дело усложняется, когда мы переходим на этап пилотирования, а тем более создания промышленной технологии – это уже другой уровень компетенций. И наращивание компетенции через совместную работу для того, чтобы этот разрыв восполнить,– серьезная задача, которой мы сейчас и занимаемся.
Инновации – это постоянная изнурительная балансировка между технологическими навыками и мягкими навыками, это технологии CustDev – «разработка потребителя». Этому довольно сложно научиться.
Работая с нашими образовательными партнерами, с вузами, академическими институтами, мы масштабируем технологии, создаем за счет этого промышленное производство. Это очень хороший инструмент для воспитания команд, для повышения их квалификации. Времена, когда разработки создавались отдельными энтузиастами в полутемных лабораториях, закончились. Сейчас все разработки, все существенные достижения, открытия делаются только в тесной научной кооперации вузов, предприятия и его промышленных партнеров.
На выходе мы получаем готовую технологию, которая может воспроизводить себя сама. Поэтому здесь такая очень сложная схема кооперации и взаимодействия.
Столько, сколько мы сейчас работаем с вузами, с академическими институтами, мы, наверное, никогда не работали.
Как мы это оцениваем?
Если мы говорим про краткосрочные и среднесрочные программы обучения, программы ДПО или магистратуры, здесь мы можем оценить повышение компетенции людей.
Если говорить про какие-то более длительные циклы в этой части, то инструменты для оценки отсутствуют. Привязать это конкретно к показателям эффективности компании с четкими метриками пока довольно сложно. Возможно, в дальнейшем можно будет отслеживать динамику и оценивать, как образовательный фактор влияет на эффективность компании. Пока это скорее оценка уровня компетенции и того, как эти компетенции влияют на сроки реализации проектов и на то, что мы в конечном счете достигаем.
Курсы по инновациям
Дмитрий Кулиш, директор Центра предпринимательства и инноваций Сколтеха:
– Большинство потенциальных заказчиков, которые к нам обращаются, приходят не поговорить за жизнь, не поучиться у нас чему-то. Они приходят заключить сделку, где мы им предоставим какую-то ценность, они нам за это заплатят какую-то, обычно довольно значительную денежку. И как любые серьезные работники бизнеса, они амбициозны, просят все и сразу.
Но большинство людей понимают, что есть три компонента, которые сотрудники корпорации могут получить на курсах дополнительного профессионального образования в серьезных вузах.
Первый, наиболее очевидный компонент – это прикосновение к технологии. Это довольно технический уровень.
Второй – это запрос на корректное командообразование. Не просто покидать друг другу шарики и сказать, как мы друг друга любим, а именно командообразование в контексте разработки технологического проекта.
И самый сложный, который понятен немногим на концептуальном уровне, касается создания инноваций. Инновации – это постоянная изнурительная балансировка между технологическими навыками и мягкими навыками, это технологии CustDev – «разработка потребителя». Этому довольно сложно научиться. Но понимание приходит.
Те, кто хоть немного соприкасался с образованием, знают, что оценка результатов образования – задача очень тяжелая и часто нерешаемая.
Когда мы проводим дополнительные курсы по инновациям, на входе к нам заходят обычные сотрудники, которые, с одной стороны, не выглядят сильно вдохновленными, потому что они не знают, что их ждет и чего от них хотят. С другой стороны, они, как правило, сидят в своих уютных нишах, то есть отлично разбираются в своих узких профессиональных вопросах. И после трех дней интенсивов люди включаются, у них начинают гореть глаза. Но самое главное, что люди начинают именно складывать науку и потребительскую ценность.
В поиске решений
Елена Грязина, профессор Центра энергетических технологий Сколтеха:
– Мы реализовали программу технологического менеджмента в энергетике. Она была разработана по заказу сетевой компании в качестве поощрения сотрудников, победителей конкурса «Лидеры энергетики». Надо сказать, что перед предприятием стоял выбор – выдать сотрудникам премию в денежной форме или отправить их на обучение. Выбрано было обучение – довольно долгое, сложное, но, в общем, давшее свои плоды. Это полная программа профессиональной переподготовки, пять образовательных модулей, очень много часов. Программа растянута во времени. Сначала неделя очной работы: лекции, обсуждения, дискуссии, круглые столы. Затем промежуточный межмодульный период, когда проектная группа продолжает тем не менее думать, встречаться онлайн и обсуждать. Программа построена по стандартной для Сколтеха технологии – learning by doing. То есть это не обучение в рамках отчитать 25 часов лекции, а программа, в которой существенную долю занимает проектная работа в команде.
Участники программы – 100 человек из различных регионов России, различных подразделений, сетевых компаний, представителей крупных потребителей, горнодобывающих предприятий – были разбиты по командам, по интересам, по тематикам.
Нами было предложено 13 проектов, которые были провалидированы заказчиком программы. Они все включали современные направления в сетевой электроэнергетике. И всех объединяло то, что вроде бы технология уже есть, кейсы какие-то в мире существуют, а в России либо совсем нет примеров применения, либо они есть, но не масштабируются. И важная задача, которую решала проектная команда,– это понимание ключевой проблемы: почему не масштабируется? То есть сначала им нужно было найти какие-то очевидные ответы – например, насколько проработана технология? Выяснили, что технология готова и дозрела. Позволяет ли ее внедрить нормативное регулирование? И тут разобрались, проконсультировались: позволяет. Нужно ли доработать продукт, который энергетическая компания или крупный промышленный потребитель должен купить, разработать или внедрить?
В общем, путем вот таких длительных итераций уточнения ключевой проблемы пытались выяснить, почему данная технология у нас пока что не представлена. В итоге была проведена длительная интересная работа, в которой встретились кураторы от Сколтеха – научные сотрудники, кто понимает, на что способны эти технологии, и представители индустрии, которые знают, как все происходит «на земле», через какие тернии нужно пройти при внедрении. И задача была – вместе разработать дорожную карту, как пилотировать, как масштабировать, как уточнить требования к продукту, какие продукты должны возникнуть.
По итогам программы прошли обучение 95 сотрудников компании. Было внедрено три технологии по цифровизации электроэнергетики. Также по итогам программы был реализован контракт, которого бы не было, если бы не работа проектной группы. А это то, чего нельзя достичь за часовую сессию, за дневной тренинг, 8 часов, 10 часов. Не получается осуществить сдвиг в сознании за такой короткий срок. Это действительно долгая работа, много встреч, разнесенных по времени. Когда постепенно, отметя много очевидных первых ответов на вопрос, в чем проблема, проблема все-таки выясняется.
Кроме того, был создан стартап.
Мой студент занимался академической задачей применения машинного обучения для идентификации нагрузки в энергосетях. Мы рассматривали эту задачу с академической точки зрения: что в этой области можно, насколько современны нейронные сети, чем может помочь машинное обучение, каковы его возможности.
А дальше в рамках проектной работы перед группой стояла задача понять, как это помогает сетевой компании диверсифицировать бизнес, попробовать зайти в соседние ниши. Возможно, стать агрегатором данных? Ведь никто не знает больше о потребителях электроэнергии, чем те, кто берет за это деньги. Владельцы всех приборов учета – это сетевые или сбытовые компании, но этими данными они совершенно не пользуются. Как этими данными начать пользоваться? Задачей команды было найти ответы на эти вопросы. И в рамках этой проектной работы мой студент нашел себе партнера – сетевую компанию, которая и стала одним из учредителей стартапа. Так появилась новая компания, которая продвигает свои продукты – интеллектуальный счетчик с функцией дезагрегации нагрузки.
Ольга Великая, директор Института непрерывного образования НИТУ МИСИС:
– У нас есть интересный и успешных кейс сотрудничества с компанией среднего бизнеса, работающей в области цветной металлургии.
Мы всегда стараемся решать бизнес-задачу и интересуемся у наших бизнес-партнеров, что они хотят решить посредством обучения. И эта компания обратилась к нам в 2020 году, после того как изменились геополитические реалии. Перед компанией стояло несколько задач. Первое, им необходимо было снизить себестоимость продукции цветной металлургии. Второе, им нужно было увеличить объем производства, чтобы воспользоваться возможностями, которые появились из-за изменений на рынке. И третье – необходимо было импортозаместить важный компонент в производстве – смазку зарубежного производства, которая использовалась в литейно-прокатном комплексе.
Всего на предприятии работало шесть технологов. Мы подобрали для них программу переподготовки по материаловедению и основам материалов. Вели ее преподаватели-эксперты. Программа длилась полгода и была дополнена лабораторными занятиями. Мы включили также в эту программу несколько модулей, которые позволили лучше разбираться в составе смазки и смазок и в том, как это воздействует на оборудование.
Теперь коротко об итогах. Были защищены три выпускные квалификационные практические работы. Были выполнены все разработки, в том числе по импортозамещению смазки, снижена себестоимость продукции и в результате получен экономический эффект в объеме 330 миллионов рублей в год.
Подготовила Славяна РУМЯНЦЕВА
