СПб: Издательство «Питер», 2024. 264 стр.
Когда какому‑нибудь управленцу говорят, что неплохо бы использовать Канбан Метод, у него в голове (если он продвинутый управленец) сразу всплывают две мысли. Первая мысль – Канбан придумали в корпорации «Тойота». Вторая – это про доски и стикеры. «Нарисуй свой процесс в виде последовательных этапов на доске и двигай их слева направо». Это пишет где‑то в начале книги «Канбан Метод. Базовая практика» Алексей Пименов.
Думаешь – вот сейчас автор разоблачит эти мифы, и мы узнаем, что такое Канбан на самом деле. Так нет – все ровно так, как и думает продвинутый управленец.
Канбан придумали в Японии. 70 с лишним лет назад менеджер компании «Тойота» Тайити Оно предложил вытягивающий принцип работы производства. Скажем, на завод приходит запрос на изготовление двух автобусов, трех легковых автомобилей и пяти грузовиков. Этот заказ идет в сборочный цех, где специалисты говорят, что для его выполнения требуется такое‑то количество шасси, двигателей и кузовов. Заказы на эти детали поступают в соответствующие цеха, специалисты которых формируют требования к деталям. И т. д.
Таким образом реализуется принцип «каждый следующий этап ставит задачу предыдущему», и работа на каждом этапе идет, только когда есть заказ.
И вот карточка, прикрепленная к тележке, на которой перевозят детали, называется канбаном. Она и есть сигнал к началу работы.
В Японии несколько способов записи: алфавит катакана используется для записи заимствованных слов, алфавит хирагана – для японских слов; а кандзи – это иероглифическая запись. Так вот, слово «канбан» на хирагане означает «сигнальная карта», а на кандзи – «вывеска».
Если обратиться с запросом про канбан в сеть, то можно найти массу видео, подтверждающих, что канбан – это про доски и стикеры.
Но автор – Сергей Пименов (консультант по современным методам менеджмента и практикующий коуч по внедрению Канбан Метода с восьмилетним опытом) – уверяет, что материалов о Канбане не так уж много. В подавляющем большинстве случаев литература на английском языке. А те работы, что переведены на русский, лучше и не читать. Поэтому Пименов полагает, что его книга будет полезнее и понятнее для русскоязычного читателя.
Автор уверяет, что сейчас Канбан стал еще актуальнее, чем 70 лет назад. Потому что умственного труда стало больше. Программисты, тестировщики, маркетологи, продуктовые менеджеры, рекрутеры, исследователи, дизайнеры, специалисты по клиентскому опыту и многие другие, все они – работники умственного труда. Их работа не видна, но ею нужно управлять. А как управлять тем, чего не видишь?
В материальном производстве начальник цеха мог спуститься из своего кабинета в цех и посмотреть, что там на самом деле происходит. В Японии это называлось «походом в гéмба» (слово «гемба» означает место, где идет работа).
Но как будет выглядеть гемба в маркетинговом агентстве или IT-компании? Менеджер входит в опенспейс – и что он увидит? Движения компьютерной мыши? И с этим надо что-то делать, говорит Пименов.
Что такое Канбан
Автор уверяет, что неплохо объясняет Канбан Метод такое определение: это способ улучшения производственных процессов, предусматривающих значительное использование умственного труда.
Тут, пишет Пименов, надо еще пояснить слово «метод». Метод – совокупность рациональных действий, которые надо совершить, чтобы достичь конкретной цели или решить определенную задачу. То есть это не алгоритм разрешения проблемы, а способ найти решение.
Исходя из этого можно заявить, что Канбан Метод – это способ исследования производственного процесса, который позволяет найти способы его улучшения.
Канбан Метод не указывает единственно правильный способ организации работы и вообще не диктует никаких правил. Следовательно, его нельзя внедрить и по нему нельзя работать. Хотя выражения «мы внедрили канбан» или «мы работаем по канбану» активно используются.
Две проблемы
Первая проблема – отсутствие управленческого образования у управленцев. Пименов уверяет, что в своей практической работе постоянно встречает в компаниях одну и ту же ситуацию. Руководителями отделов назначают лучших с технической точки зрения сотрудников. И вот когда бывший инженер начинает руководить командой, у него возникает дилемма: продолжать поддерживать свою высокую техническую экспертность или изучать новую науку управления. При выборе между техническим и управленческим развитием новоявленный менеджер почти всегда выбирает техническое развитие. Он делает так по трем причинам: это понятно, он делал это и раньше, это приносит ему удовольствие.
Получается, что новый управленец всячески избегает управленческой работы или делает ее без энтузиазма. Что не ведет компанию к успеху. Тут автор вспоминает книгу «Алиса в Зазеркалье»: «У нас, – сказала Алиса, – когда долго бежишь со всех ног, непременно попадешь в другое место». А Королева ей отвечает: «Ну а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте».
Вторая проблема менеджмента – нежелание управленцев изучать собственно Канбан Метод.
Как разрешить эти проблемы, автор не знает. Но знает, что решать их надо. Без знания теории люди действуют на уровне интуиции и активно экспериментируют там, где инструменты и решения давно существуют и проверены временем.
Автор предостерегает от использования новомодных бизнес-практик (но их не называет). Самое глупое, что мы можем сделать, пишет он, пытаться вслепую применить самые модные и современные подходы лишь потому, что так сейчас делают все. Подобное поведение называют эффектом присоединения к большинству (Bandwagon Effect) – это форма группового мышления, проявляющаяся в том, что популярность определенных убеждений увеличивается по мере того, как их принимает все большее количество людей.
Но как это выглядит в реальной жизни? Компания A внедряет у себя подход X, потому что так сделали компании B, С и D. Компании B, C и D в случае неудачного внедрения (не получен ожидаемый эффект) не рассказывают о своих проблемах, а, наоборот, всячески пропагандируют подход X, обходя негативные последствия его использования. В итоге все в проигрыше.
То ли дело старый проверенный Канбан.
Сопротивление и эволюция
Люди не сопротивляются изменениям, люди сопротивляются, когда изменить пытаются их самих. Это не Алексей Пименов сформулировал, а американец Питер Сенге.
Автор уточняет: процент тех, кто активно принимает изменения, невысок, поэтому при проведении реформ нужно учитывать риски сопротивления. Крупные изменения нередко сопровождаются потерей трети персонала (сотрудники уходят сами, поскольку не смогли адаптироваться).
Вывод: не нужно отменять какие‑либо практики, заставляя людей совершать «прыжок веры» в возможное светлое будущее. Надо идти эволюционным путем.
Эволюцию, пишет Пименов, зачастую воспринимают неверно: многие считают, что это долгое движение очень маленькими шагами. Недопонимание рождает миф о том, что эволюция – это очень долго. Хотя на самом деле эволюция – это когда мы, не отменяя текущих практик, добавляем новые, и они начинают конкурировать со старыми практиками. Практики, которые лучше подходят к решению проблем, выживут, а те, что показывают худший результат, будут отменены – ими просто перестанут пользоваться.
Как не испугать коллектив
Есть два варианта проведения реформ в компании.
Игра в закрытую. Тут руководитель ничего не анонсирует, чтобы не получить негативный эффект. Люди мотивируются на изменения путем предоставления косвенной информации. Например, до них доводят негативные отзывы клиентов или отрицательные финансовые результаты компании, раскрывается количество дефектов продукта и т. д.
Чтобы сотрудники не зацикливались на негативных эмоциях, нужно дать им пространство для рефлексии: созвать собрание для обсуждения проблем, провести мозговой штурм.
С одной стороны, предлагаемое выглядит как манипуляция (и это действительно так). С другой – в ряде случаев игра в закрытую позволяет запустить маховик эволюционных изменений. Но в какой‑то момент все равно придется раскрыть карты. Даже если вы стартовали в закрытую, вы рано или поздно придете к открытой игре.
Игра в открытую. Вы погружаете коллектив в планы изменений. Однако, чтобы мгновенно не получить сопротивление, необходимо иметь кредит доверия. Какое‑то время сотрудники должны просто верить, что некие действия дадут эффект. Если доверия нет, то запустить маховик организационных изменений, играя в открытую, практически невозможно.
Надо признать заслуги как персонала, так и текущего производственного процесса и не совершать действий, резко его отменяющих. Эти заслуги служат и отправной точкой (чтобы измерять улучшения и ухудшения).
Не нужно пугать людей масштабами.
И надо сделать процесс изменений прозрачным. Все должны знать, что и почему происходит, как это поможет и что придется делать, если не получится. В идеале все решения должны вырабатываться совместно.
Сбор данных
Начать применение Канбан Метода надо со сбора данных. Обычно в компаниях довольно хорошо знают объем рынка и потенциальных клиентов, их конверсию в покупателя, среднее время жизни клиента в компании. Но не знают природы клиентского запроса: почему клиент приходит именно к ним, по каким параметрам он выбирает именно эту компанию и где она попадает в его ожидания, а где – нет.
В компаниях могут знать количество персонала, задействованного в производственном процессе, и количество поставок. И не знать пропускную способность производственной системы, время, за которое реализуются клиентские запросы.
Автор пишет, что, приходя на предприятия в разгар крупных изменений, он постоянно наблюдает, как люди сокращают время выхода продуктов на рынок, не зная, каким оно было изначально, а значит, не понимая, меняется ли что‑либо в лучшую сторону, и не оценивая стоимость и оправданность инвестиций в изменения.
Со сбора этих данных и необходимо начать.
Принципы Канбана
Есть три канонических принципа Канбана.
– Поймите потребности и ожидания ваших клиентов и сфокусируйтесь на них.
– Управляйте работой, а не людьми, дайте людям организоваться вокруг работы.
– Ваша организация – экосистема взаимозависимых сервисов, работающих по правилам. Регулярно рефлексируйте над этой системой, чтобы улучшить показатели.
Пояснения автора. Про потребности и ожидания клиентов. «Потребности» и «ожидания» – термины смежные, но разные. Потребность – это «то, чего клиент хочет», а ожидания – «как и когда клиент это хочет получить». Выяснив, чего клиент хочет, следует понять, насколько мы сейчас удовлетворяем эту потребность, и стараться повысить уровень его удовлетворенности.
Про «управляйте работой, а не людьми». Если мы будем фокусироваться на работе сотрудников, то в результате получим загруженных сотрудников. У нас никто не простаивает, все заняты делом.
Другая логика выглядит так: у нас есть клиент и его неудовлетворенные потребности или проблемы. Мы организуем поток разрешения этих проблем (в Канбане это называется цепочкой создания ценности), наша управленческая задача – управлять тем, как работа проходит через эту цепочку.
Зачастую автора упрекают, что Канбан – не про людей, а про потоки и задачи. Пименов отвечает: людям надо создать среду, в которой они смогут проявить свои лучшие качества.
Пояснения про «экосистему взаимозависимых сервисов». Внутренний сервис – это сервис, решающий запросы клиента, который является сотрудником компании. Управляется экосистема правилами: явными (регламенты, руководства, инструкции) и неявными (устные договоренности). Улучшить поставку ценности можно, меняя либо конфигурацию экосистемы, либо правила.
Базовые практики
Еще в Канбане есть набор базовых практик. Их всего шесть:
1. Визуализация.
2. Ограничение количества незавершенной работы.
3. Управление потоком.
4. Сделать правила явными.
5. Использование петель обратной связи.
6. Совместное развитие на основании моделей и научного подхода.
Каждая практика выглядит как лозунг, а не руководство к действию. Они могут показаться неконкретными. Конкретика, по словам автора, появляется, когда вы начинаете думать об их воплощении в реальном контексте.
Доски и стикеры – это есть визуализация рабочего процесса. Есть простые процессы, где доски и стикеры не нужны – например, бариста легко обходится при приготовлении кофе без них.
На заводе зачастую доски и стикеры заменяют специальная разметка и памятки, что и куда перемещать, складировать и обрабатывать.
Труднее – с нематериальным производством. Сложно наблюдать за перемещением объекта умственного труда между сотрудниками. На какой стадии находится работа – неизвестно. Что нужно, чтобы ее завершить и передать дальше по цепочке, – неясно. И главное – непонятно, когда работа будет завершена.
Здесь нужен эквивалент нематериальной работы в материальном мире. Им в Канбане стали стикеры – листочки с клейким слоем размером 72 × 72 мм, на которых пишут суть клиентского запроса, а сами стикеры размещают на некотором пространстве (стене, пробковой или магнитно-маркерной доске), где нарисованы этапы рабочего процесса. Нахождение стикера на одном из них показывает движение процесса.
Однако нельзя, говорит Пименов, просто взять доску, нарисовать на ней схему процесса и заставить людей ею пользоваться. Они начнут делать все формально, спустя рукава, доска не будет отражать реальный ход дел. В конечном итоге люди перестанут работать с доской, ваша инициатива сойдет на нет.
Правильно – изучить рабочий процесс и визуализировать его на доске как он есть. Визуализацию достаточно просто протестировать. Возьмите стикеры и напишите на них названия всех запросов, которые сейчас находятся в работе, развесьте их на доске. Если не возникает проблем, куда вешать тот или иной стикер, то все хорошо.
На следующем этапе автор советует понаблюдать за тем, как пользуются доской люди. Если вы видите, что кто-то стоит перед доской со стикером в руке и находится в замешательстве, не зная, куда его наклеить, – это плохой сигнал. Значит доска не отражает реального положения дел.
Лимит на работу
Еще один термин Канбана – WIP. Это английская аббревиатура от Work in Progress, что значит «количество работы, которая сейчас выполняется». Если вы, например, читаете книгу и больше ничего не делаете, ваш WIP = 1. Если читаете книгу и качаете коляску с ребенком, это уже два дела, ваш WIP = 2. А если вы запустили параллельно стиральную машину, то одновременно делается три дела, и ваш WIP = 3.
С книгой может быть по‑другому. Вы дочитали главу и отложили книгу до следующей недели. Пока вы не дочитаете книгу, работа считается незавершенной.
Обычно незавершенной работы очень много. Поэтому необходимо ограничивать ее количество. В Канбане такое ограничение на количество незавершенной работы называют WIP-лимитом.
Время производства зависит от WIP – количества работы, которая находится в производственной системе: если работы много, то все делается дольше, если мало – быстрее. Чтобы взять хотя бы под минимальный контроль непредсказуемость решения задач, нужно ввести ограничение – WIP-лимит, то есть договориться, что в нашей системе находится не более (например) шести задач.
Часто WIP-лимит путают с пропускной способностью. Пропускная способность – это количество рабочих элементов, завершаемых в единицу времени. WIP-лимит – это максимальное значение элементов, работа над которыми начата, но еще не закончена.
Введя WIP-лимит, вы будете завершать столько же работы, сколько и раньше, но меньше делать одновременно, объясняет автор.
Контекстные переключения
Ограничивать количество процессов важно, потому что так устроен человеческий мозг.
Бизнес-консультант Дэвид Рок сравнивает мозг человека с театром. При выполнении какой‑то работы на сцене мозга разыгрывается спектакль с актерами и декорациями. Когда нужно одну работу прекратить, а другую начать, спектакль требуется остановить. Прежние актеры должны собрать декорации и покинуть сцену, новые актеры – из другого спектакля – выйти на сцену, расставить собственные декорации и начать игру.
Процесс замены актеров и декораций называют контекстным переключением. Чем чаще вы переключаетесь между разными работами, тем чаще происходит контекстное переключение.
Контекстное переключение, по Канбану, безусловно, вредно.
Борьба с аномией
В социологии есть термин «аномия» – это отсутствие четкой системы социальных норм или беззаконие. В деятельности компаний аномия – отсутствие правил, когда непонятно, что нужно делать, а что – нет. При этом правила формально могут существовать, но сотрудники их не знают или не в курсе, как их найти.
Аномия вызывает у людей фрустрацию, поведение сотрудников становится хаотичным и бессмысленным, а главное, в таком состоянии люди не могут войти в состояние потока – это такое состояние, в котором индивид может свободно направлять свое внимание на достижение целей.
Для борьбы с аномией необходимо сделать так, чтобы правила: 1) существовали, 2) были формализованы, 3) были доступны.
Петли обратной связи
Определений термина «петля обратной связи» много. Но смысл один и тот же: мы производим действие, наблюдаем полученный от него результат (обратная связь) и на основании наблюдаемого предпринимаем следующее действие (закольцовываем деятельность).
Представим, пишет Пименов, в работе находится некоторое количество клиентских запросов, по которым надо уложиться в определенные сроки. Периодически появляются корректировки для этих запросов, корректировки приоритетов и задачи сверх плана, поэтому команде приходится принимать управленческие решения, каким задачам уделить больше внимания, каким – меньше, и смотреть, что получается в итоге.
Автор предлагает строить петлю обратной связи вокруг принятых оперативных решений на собраниях. Здесь опять потребуется доска с рабочими элементами, из которой видно, что получилось в итоге предыдущих решений и каков статус работы сейчас.
Частоту собраний можно подобрать, анализируя, как проходят эти встречи. Если обсуждать особо нечего, потому что изменений мало, то собрания проходят чаще, чем надо. Если слишком много тем для обсуждения и собрания затягиваются, значит, вы собираетесь слишком редко.
Узкое звено
Самый популярный вопрос, который задают автору студенты: «Как устранить узкие звенья?» Тут автор всех разочаровывает: никак. Узкие места нельзя устранить, но можно научиться ими управлять и максимизировать пропускную способность производственной системы.
Узкое звено (оно же ресурс ограниченной емкости) – этап процесса, который обладает самой низкой пропускной способностью. Производственная система не может обладать пропускной способностью выше, чем пропускная способность самого медленного этапа процесса.
Известен алгоритм работы с узкими звеньями, его придумали задолго до появления Канбан Метода.
1. Найти узкое звено.
2. Использовать узкое звено на 100%.
3. Подчинить производственный процесс узкому звену.
4. Расшить узкое звено.
Что значит подчинить производственный процесс узкому звену? До узкого звена не должно доходить работы больше, чем через него может пройти. Это делается через установку WIP-лимитов на всех этапах.
Следующее, что можно сделать, – расшить узкое звено. То есть добавить в него нечто, увеличивающее его пропускную способность. Если причиной узкого звена являются люди, то нанять дополнительного специалиста, если техника – докупить оборудование и т.п.
Постоянные улучшения
Канбан Метод – это не только стикеры, но и постоянные собрания. Их называют каденциями (то есть мероприятиями для получения обратной связи).
Внедряющим канбан необходимо проводить:
– собрания по пополнению,
– канбан-митинги,
– собрания планирования поставки.
То есть Канбан Метод – это очень непросто. И мы еще далеко не всю книгу Алексея Пименова пересказали.
