Что переживает рынок труда в период кадрового голода, поколенческих и цифровых изменений? Как с учетом этого строят кадровую политику компании? Об этом рассуждали участники HR¹-форума, организованного газетой «Ведомости» и состоявшегося в декабре 2024 года.
Нормирование труда и переобучение
Наталья Пичугина, директор по персоналу компании «Гринатом»:
– В этом году в моих KPI появился искусственный интеллект (ИИ). То есть у меня заданы показатели по повышению производительности труда на пять лет вперед. И мы просчитываем модели, как внедрение того или иного инструмента будет повышать производительность труда и влиять на численность рекрутеров, конкретные точки по проектам, количество гипотез, которые должны отработать, и какие эффекты они должны показать.
Мы внедряем ИИ в рекрутмент. Тестируем гипотезы, и здесь я выступаю как функциональный заказчик и тестировщик, проверяю свои предположения. Одновременно я отвечаю за продукт, который называется «цифровой стенографист»; в матричной структуре мы работаем вместе с айтишниками.
Вторая очень важная тема, которая, думаю, будет ближайшие пять лет занимать от 50% процентов моего времени,– это производительность труда.
Несмотря на то что за последние 10 лет мы уже значительно повысили производительность труда в общем центре обслуживания, к 2030 году планируем кратно увеличить показатели. Казалось бы, все стандартные инструменты мы уже использовали: оптимизация производственной системы и всех процессов, автоматизация и роботизация. Но, похоже, пришло время подняться на следующий уровень, и мы уже начинаем говорить о безлюдных технологиях и совместных программах с нашим IT-блоком не только по цифровизации, но и о выводе людей из процесса в принципе.
В компании очень большой блок IT-специалистов. При этом на рынке практически отсутствуют готовые решения для повышения производительности разработчиков или управляющих проектами. Поэтому мы сейчас активно занимаемся нормированием труда, при том что 70% наших услуг в IT нормированы.
Моя следующая задача – это возрождение института нормирования труда и такой компетенции, как нормировщик. Мы поднимаем ГОСТы, изучаем это направление, приглашаем преподавателей из МГУ, сами проводим обучение. По сути, сейчас возрождаем данную компетенцию, но уже, конечно, с учетом новых технологий и в актуальном контексте.
Когда мы начинаем заниматься повышением производительности труда, внедрением искусственного интеллекта и роботизацией, это означает высвобождение людей. А они – кадровый потенциал компании.
Мы построили инфраструктуру найма, а точнее, развития и удержания людей. Мы переобучаем людей смежных профессий. Создали Центр карьерного консультирования, где подсказываем сотрудникам, как найти востребованную профессию в IT. Ведь порядка 25% людей, которые увольняются, в принципе не хотели бы уходить, но не знают, где они могут работать.
Штат компании увеличивается примерно на 2000 человек в год, причем в этом году мы набрали 2400 человек. А на фоне сегодняшнего сложного рынка труда, демографического спада следующая задача, которая встает перед HR-директором, это освоение новых рынков труда. Это инклюзивные программы, люди в возрасте 55 лет и выше. Их не так сложно переобучить, как адаптировать к работе в компании с молодыми руководителями.
У нас есть интересный кейс, совместный проект с Томским государственным университетом. Это трехстороннее сотрудничество: вуз, государство, работодатель. Нужно знать, какие программы сейчас разрабатывает и внедряет государство, и участвовать в них. Например, мы с Томским государственным университетом включились в программу содействия занятости. Разработали курс переобучения «аналитик данных на форсайт» и попробовали его адаптировать к нестандартным категориям. Таким, например, как «профессиональные безработные», которые много лет стоят на учете в службе занятости. Людям с инклюзией, с ограниченными возможностями по здоровью. С теми, кто временно оказался без работы или выпал из социума, как, например, мамочки в декрете. Программу запустили, 120 человек на нее записалось, сейчас идет четвертый поток. Ожидаем, что порядка 90 человек ее закончат.
Трудовое долголетие и трудовые династии
Алексей Зуев, руководитель по управлению персоналом компании «Сибур»:
– Сегодня удерживать сотрудников становится дешевле, чем привлекать новых. И всем компаниям нужен персонал и укомплектованность штата. Но главное, чтобы персонал был качественный. При этом есть категория сотрудников в возрасте 55 лет и старше, которые многое знают и умеют. И мы задумались, как сделать так, чтобы они оставались на том же уровне энергии, на том же уровне желания приходить на работу, и чтобы им было это в удовольствие. Мы запустили программу «Трудовое долголетие».
Мы пересмотрели для них программу ДМС, их функциональную нагрузку. Пересмотрели для них гибкий график, потому что у них огород, внуки, и это для них самое важное.
Им не нужно находиться на производстве с 8 до 17, но при этом у них очень много знаний. Не надо следить за приборами и дашбордами, а нужно, например, создавать программы повышения производительности труда и производственной эффективности с точки зрения надежности оборудования. Это первое направление.
Второе направление – это трудовые династии. Мы изучили сотрудников, которые у нас работают по 16 лет и более, есть ли у них дети. Выгрузили, посмотрели, сделали промо-программу. Сегодня у нас на некоторых предприятиях, цехах или подразделениях до 30% – люди старшего поколения. И наши лояльные сотрудники приводят своих детей на разные программы: «инкубатор для стажеров» – студенты 3–5-го курса, «Менделеевский спринт» – где разрабатывают инновации и другие.
Четырехдневка и поездки в Турцию
Надия Имаметдинова, HR-директор «Совкомбанка»:
– Подразделения группы компании «Совкомбанк» находятся по всей стране. У нас 37 тысяч сотрудников, причем только 10% из них – в Москве, остальные в различных регионах страны. Это могут быть и малые населенные пункты, где наш банк – один из двух присутствующих.
Поэтому для нас важно, чтобы любой сотрудник, находясь в самом небольшом населенном пункте, чувствовал все блага и заботу, которую мы на централизованном уровне оказываем всем нашим сотрудникам.
Мы делаем большую ставку на нашу корпоративную культуру.
Мы не вкладываем огромное количество денег в рекламу и маркетинг. Мы опираемся на наших внутренних сотрудников. Они для нас лучшие амбассадоры. Они и составляют образ бренда, который привлекает непосредственно новые кадры. Буквально каждый четвертый сотрудник в Совкомбанк приходит по рекомендации друга.
Мы готовы платить за то, чтобы наши сотрудники приводили опытных людей. Реферальные выплаты – от 15 тысяч рублей после испытательного срока.
Как мы создаем нашу корпоративную культуру?
Сейчас модно заботиться о сотрудниках. Каждая уважающая себя компания предоставляет социальный пакет. Но сейчас этого уже мало, люди привыкают. Поэтому важно немного больше удивлять кандидатов, и в том числе – свой действующий персонал.
Два с половиной года назад первыми в России запустили сокращенную рабочую неделю – «четырехдневку».
Стали развивать коворкинг. Тогда еще это была Турция, потом мы переехали в Красную Поляну. А сейчас у нас даже открылся второй коворкинг на Алтае.
Сейчас параллельно действуют два коворкинга, которые еженедельно встречают 130 человек. Это наши ребята, абсолютно из разных уголков, из разных подразделений. В обычной жизни мы, наверное, даже никогда бы и не встретились. Молва об этом разносится, и это притягивает новые кадры.
Что важно?
Важно, конечно же, следить за портретом кандидатов, которые вам нужны, и, соответственно, для них формировать ценностное предложение.
Важно дать культуру самореализации. У нас, например, есть проект «Лига достижений», где сотрудники не просто генерируют идеи, но и реализуют их, сами образуют команды, получают от банка поддержку в виде бюджета для реализации инициативы, показывают бизнес-результаты. Финал конкурса проходит в Турции. В этом году на него поехало 1300 человек, которые 5 дней жили в пятизвездочном отеле Rixos.
Конкурс длится целый год. Ребята предлагают бизнес-идею, направленную на продажи, повышение сервиса, внутреннюю цифровизацию, диджитализацию и так далее. Спектр предложений может быть самый разный. Компания выделяет небольшой бюджет на реализацию идеи. Для того чтобы попасть на финал, проект должен показать прибыль более 100 миллионов рублей в год. То есть конкурс окупается буквально за счет одного проекта. В этом году таких проектов было 42.
Это классная площадка для реализации пилотов. Любая идея может быть масштабирована на весь банк. Даже сейчас в линейке продуктов банка многие придуманы нашими сотрудниками.
Кроме того, это позволяет сотрудникам чувствовать себя сопричастными к успеху компании. Это сейчас очень важно, особенно для молодежи. К зарплате быстро привыкаешь. Поэтому нематериальная мотивация и корпоративная культура становятся все более актуальными. Ребята выбирают место работы, где они чувствуют свою значимость и полезность, ощущают причастность к чему-то большему.
Так мы строим культуру, когда HR – это бизнес и бизнес – это HR.
У нас много семейных программ, сейчас модно work-life balance. Не все хотят проводить много времени на работе, многие больше хотят с семьей.
И мы придумали новое направление – «Совком-отпуск». Выкупили множество путевок, предоставили сотрудникам возможность софинансирования от банка, и они вместе и со своими семьями, с коллегами и их семьями вместе путешествуют и отдыхают: в Минеральные воды, на Алтай, в Китай, Турцию, Сочи, Шерегеш. Это культура, к которой хочется приобщиться.
Что касается самореализации сотрудников, нам важно, чтобы у тех, кто работает с клиентами, у контакт-центра, было четкое понимание, куда они могут расти дальше. Например, каждые шесть месяцев сотрудник может рассчитывать на повышение, если он качественно выполняет свою работу и соответствует ценностям компании.
Для бэкофиса, где существует проблема стеклянного потолка сотрудников среднего звена, мы делаем ставку на профразвитие. То есть обогащаем их знания и навыки. Для этого у нас работает корпоративный университет по программе MBA из Сколково. Есть различные школы, мастерские, которые мы постоянно придумываем.
Много работаем со студентами. Долго думали о том, чтобы предлагать им гранты и стипендии, но решили, что все равно будем не первыми в списке больших корпораций и компаний, которые уже прочно работают с вузами. Поэтому мы решили показать студентам нашу корпоративную культуру извне. Организовали «Лигу приключений» – мероприятия, которые проводятся в разных городах и совмещают бизнес, наш предпринимательский дух, корпоративную культуру. Эффект был колоссальный. Мы таким образом привлекли очень большое количество молодежи, мы готовы их обучать и развивать, чтобы получить ценные кадры. Сейчас у нас много стажерских программ.
Подготовила Славяна РУМЯНЦЕВА
