Достижение технологического лидерства для бизнеса означает дополнительную ответственность и финансовую нагрузку. Своим опытом работы по достижению технологической независимости, в том числе в рамках нацпроектов, поделились компании – участники Форума импортозамещения, прошедшего в рамках Недели российского бизнеса.
Связать всех игроков в единую цепочку
Наталья Попова, первый заместитель генерального директора негосударственного института развития «Иннопрактика»:
– 10 лет, которые мы плотно занимаемся импортозамещением, показали, что можно менять повестку на достижение технологического лидерства. В чем‑то мы уже перешли даже к импортоопережению. Бизнес уже нарастил компетенции.
Но есть и тревожные моменты: волатильность экономики, высокая стоимость денег. Бизнес не готов рисковать, многие компании, наоборот, сворачивают инвестпрограммы из‑за высокой стоимости заемного капитала.
Важно связать в единую цепочку всех игроков. Чтобы государство давало четкие задания на продукцию, которая будет востребована, тем самым обеспечивая рынок сбыта. Бизнес – получал понятные правила игры и гарантированные рынки сбыта. Институты развития – обеспечивали должную поддержку этих проектов.
И в самом исполнении этих проектов технологического лидерства важно сохранить гибкость и адаптивность. При этом все, что касается электронных бюджетов, казначейского сопровождения, с одной стороны, обеспечивает порядок и прозрачность, с другой стороны, это снижает скорость и адаптивность. Поэтому надо соблюсти баланс и не забюрократизировать систему.
Только благодаря консолидации заказа мы можем обеспечить не только импортозамещение, но и импортоопережение, сделав его экономически целесообразным и обоснованным.
Поддерживать потребителей
Андрей Шевченко, директор по технологическому развитию государственной корпорации «Росатом»:
– Госкорпорация «Росатом» в той или иной степени участвует практически во всех национальных проектах. Но участвует по‑разному.
Сегодня в текущих финансово-экономических условиях реализация проектов без мер господдержки невозможна. Например, в рамках национального проекта «Новые материалы и химия» мы реализуем два федеральных проекта, один из которых связан с композиционными материалами, а второй – с редкоземельными металлами (РЗМ). С помощью государства мы создали полную цепочку добычи и переработки РЗМ в стране. В свое время она была утеряна, часть оказалась за рубежом России – в бывших союзных республиках. А те нам помогать не спешили, скорее, наоборот. Поэтому в рамках проекта мы планируем обеспечить нашу страну РЗМ в достаточном количестве.
Второй пример – в рамках энергетического проекта мы строим две гигафабрики: в Калининградской области и Москве. Сроки сдачи – 2025 и 2026 годы. Спасибо Минпрому, в очередной раз он нам выдал все, что мог. Поэтому субсидии мы на эти гигафабрики не просим.
Зато просим, чтобы был обозначен рынок потребления литий-ионных батарей. Если принято решение о том, что драйвером этой части будет автомобильный транспорт, меры поддержки нужно оказывать не нам, а потребителям электротранспорта. Этого достаточно, чтобы это направление стало окупаемым и мы вышли на мировой уровень.
Безусловно, мер поддержки много, но все они работают по‑разному. Главное, чтобы мы могли на них оперативно реагировать. Если мера поддержки себя не показывает, она не востребована, остаются лимиты в конце года – давайте тогда оперативно принимать решение, «перебрасывать» деньги между мерами поддержки и где‑то увеличивать, где‑то уменьшать.
За последний год компании, которые создают нам продукты, от Инновационного инжинирингового цента получили в качестве мер поддержки порядка 1,5 млрд рублей. То есть мы сами не тратим эти средства, к нам приходят компании, мы их патронируем и в конце концов в заданные сроки мы получаем то, что нам нужно. Это хорошая мера поддержки, нужно ее развивать дальше. Добавить на нее денег, и мы с удовольствием вовлечем и малый, и средний бизнес, и предпринимателей. Мы найдем им подходящие задачи, у нас их очень много.
Если регуляторика не работает, нужно вносить в нее изменения. Оперативно – не годами, а в течение месяцев.
Вот мы приходим с проектом постановления правительства, четко объясняем, что нас в нем не устраивает. Выступаем, в том числе не только как «Росатом». В тематиках мы выступаем как «старший по подъезду», то есть представитель интересов. И нас слушают, так что не помню каких‑то необоснованных отказов.
Считаю, что госкорпорации вполне могут аккумулировать мнения наряду со всеми остальными. Поэтому считаю, что система правильно выставленных обратных связей очень полезна. И мы готовы ее развивать.
Безусловно, нам нужна консолидация отечественного рынка для того, чтобы развивать новые направления.
Также нам нужна помощь выходом на внешний рынок. Есть вполне дружественные рынки, на которые мы должны и можем выходить, где мы вполне конкурентоспособны.
Развивать 3D-печать деталей
Андрей Грачев, вице-президент по федеральным и региональным программам «Норильского никеля»:
– За последние годы в отношении России введено 15 тысяч санкций. И это в три раза больше, чем было введено санкций против Ирана за 40 лет.
Внешнее и внутреннее давление, экономическая турбулентность, прямые и вторичные санкции заставляют нас пересматривать инвестпрограммы и ставить вопросы импортозамещения на первый план. И, конечно же, санкции нас делают сильнее. Ограничения усилили разработку отечественных продуктов и услуг. Если в 2022 году 65% всех российских производств находились в критической зависимости от импортного оборудования, то в 2023 году таких предприятий было уже 43%.
Если в 2022 году 65% всех российских производств находились в критической зависимости от импортного оборудования, то в 2023 году таких предприятий было уже 43%.
Мы впервые столкнулись с острой необходимостью импортозамещения в 2022 году, когда оказались перед достаточно серьезной дилеммой. Планировали развернуть серную программу, направленную на сокращение выбросов в городе Норильске, и обнаружили, что после разрыва всех контрактов у нас не закрыто 132 позиции критически важного оборудования. Обратились в Минпромторг, и в том числе с помощью министерства нам удалось эту проблему решить. Но, несмотря на помощь, мы и сами не сидим «сложа руки».
Мы работаем. У нас прошла стратсессия с участием Минпромторга в Норильске, где присутствовало 100 оте-чественных компаний, поставщиков и производителей России, Казахстана, Беларуси. Было заключено более 60 контрактов. Более того, в Норильске открылось представительство машиностроительной компании «Тяжмаш». А в январе компания «Норильский никель» заключила с БелАЗом договор о партнерстве в производстве подземной техники. Это партнерство предусматривает капитальный ремонт и техобслуживание машин.
У нас конкретный подход к решению любой задачи в импортозамещении. Есть, например, ситуации, когда важная деталь утрачена или изношена, в этом случае применяем аддитивные технологии, реверсивные, инжиниринг направления, позволяющие создать замену изделия без оригинальных чертежей. Мы стали одним из пионеров в развитии 3D-печати нестандартных деталей на крупных промышленных производствах.
Например, при завершении серной программы была установлена напечатанная на 3D-принтере крупноформатная деталь, которая весит 500 килограммов. Развиваем технологии 3D-сканирования готового изделия, разрабатываем конструкторскую документацию к любым запчастям. Важно, что у нас сейчас создается единая база конструкторской документации к сканированным запчастям, для того чтобы любое подразделение компании могло их использовать.
Отдельная тема – наше сотрудничество с инновационным инжиниринговым центром фонда Иннопрактика. В апреле 2023 года свернула свою деятельность на территории Российской Федерации компания Liebherr, которая более 30 лет являлась постоянным поставщиком портовых кранов для заполярного филиала. И мы обратились в инжиниринговый центр, где инициировали опытно-промышленное испытание портовых кранов российской компании специально под потребности Норникеля. В настоящее время мы уже получили кран, он сейчас проходит опытное испытание. Кстати, хорошая техника, выдерживает температуры до минус 55 градусов. Также при участии инжинирингового центра мы реализуем проект производства компрессоров, другой техники.
Управлять жизненным циклом
Павел Бурлаченко, директор по развитию продукции гражданского назначения государственной корпорации «Ростех»:
– Госкорпорация «Ростех» в определенном смысле находится в уникальной ситуации. Мы выполняем гос-оборонзаказ, а также развиваем бизнес, не связанный с обеспечением обороноспособности.
Сейчас для нас гособоронзаказ – не просто вопрос вооружения структур Минобороны, это вопрос обеспечения поставленных целей СВО, фактического обеспечения нашей оборонной способности в момент, когда это наиболее критично. «Ростех» выполняет 80% всего гособоронзаказа и выполняет его на 99,9% в соответствии с ежегодным планом. Поэтому развитие гражданской продукции и достижение техлидерства остро стоит из‑за загруженности наших предприятий, из‑за разной приоритизации этих проектов.
Но при этом корпорация традиционно участвует во всех технологических нацпроектах с 2017 года и, соответственно, во всех проектах технологического лидерства. Даже в атомной энергетике и в космосе.
В начале реализации любого проекта для нас всегда стоит очень простая задача.
Мы для себя условно выделяем три вида рентабельности. Безусловная – когда российского рынка вполне достаточно. Условная рентабельность – когда российский рынок ограничен и для рентабельного продукта нужен либо экспортный рынок, либо гарантированный спрос. И нерентабельные проекты, но имеющие государственный приоритет.
То есть любой проект, который для нас нерентабелен, но имеет четко выраженную государственную задачу, должен быть так или иначе профинансирован. И тут мы ничем не отличаемся от любой другой организации, поскольку главная наша цель – это увеличение капитализации предприятий, которые доверены нам в управление, повышение их эффективности и, по сути, стоимости активов.
Мы, разумеется, вынуждены обращаться за теми мерами поддержки, которые существуют, либо просить доработать систему поддержки. Ключевым фактором для нас является управление жизненным циклом любого продукта и проекта. На каждом этапе перехода от идеи сквозь НИР, ОКР, технологическую подготовку производства, коммерциализацию, сервисное обслуживание мы должны четко понимать, насколько правильно мы все делаем, какой показываем финансово-экономический результат.
Потому что для нас производство любого нерентабельного продукта – это убыток Российской Федерации. Поэтому для нас ключевым фактором является управление жизненным циклом; своевременный мониторинг и управление изменениями, рисками любого проекта. И это не зависит от выпускаемой продукции: делаем ли мы газовую турбину ТЭЦ для гражданских нужд или авиационный двигатель для гражданского или военного судна. В любом случае, мы должны управлять этим продуктом на всем цикле.
Вопрос лишь в том, насколько мы привлекаем или не привлекаем внешнее и государственное финансирование. Более того, в «Ростехе» традиционно госфинансирование не очень приветствуется. Мы исторически старались минимизировать привлечение госсредств, опираясь в основном на гарантированный заказ и гарантированный спрос. Сейчас, конечно, наши инвестиционные возможности, как и у многих других, сильно сжались.
Развивать локальных поставщиков
Андрей Зырянов, старший директор по связям с органами власти компании «Вкусно – и точка»:
– В последние годы отрасль общепита в России растет очень высокими темпами. В 2024 году, по официальной статистике, даже сегмент общепита вырос на 14% и достиг 5 триллионов рублей, став достаточно серьезным сегментом экономики. С каждым годом отрасль становится все более значимым игроком в части инвестиций, налогоплательщиком и работодателем.
Например, только в нашей компании работает более 62 тысяч человек. Каждый день мы обслуживаем свыше 2 миллионов человек. Благодаря такой интенсивной работе менее чем за три года, уже после того как компания начала работать под новым брендом, мы обслужили более 1 миллиарда человек.
Тема локализации для нашей компании всегда была одним из краеугольных камней на протяжении 30 лет. Компания делала ставку именно на стратегию импортозамещения.
В первую очередь, в части пищевой продукции и пищевой упаковки, которые являются базовым элементом в нашей повседневной работе. К 2020 году нашей компании удалось выйти на совершенно рекордный показатель 99% импортозамещения и локализации поставщиков.
В России мы к 2022 году подошли к ситуации, когда у нас на 100% технологическое оборудование было импортным.
Для того чтобы достичь этого результата, в России было создано более 150 производственных площадок. Причем большая часть из них инвестировали и создавали свои производственные мощности в нашей стране именно целенаправленно для стратегической работы с нашей компанией. Поэтому мы можем сказать, что как система, в центре которой находится сейчас уже компания «Вкусно – и точка», мы обеспечиваем около 150 тысяч рабочих мест, тем самым являясь одним из крупнейших работодателей и социально значимых игроков на российском рынке.
При этом ситуация с локализацией технологического оборудования была совершенно противоположна.
Закупки оборудования, в отличие от пищевой продукции, были достаточно жестко централизованы, и поставки осуществлялись практически монопольно ограниченным кругом компаний. Оборудование поставлялось по всем рынкам мира, а это более 100 рынков. В силу этой жесткой централизации в России мы к 2022 году подошли к ситуации, когда у нас на 100% технологическое оборудование было импортным. Причем это была типичная ситуация для подавляющего большинства рынков, но для нас это оказалось особенно болезненно. И 2022 год выдался для нас очень драматичным, со стремительным развитием событий.
Буквально через несколько недель после начала СВО руководство головной компании объявило о формальной приостановке деятельности. Но фактически это было объявление о прекращении операционной деятельности компании в России. И именно российский менеджмент компании взял на себя ответственность за то, чтобы не допустить полного развала высокотехнологичной системы. Которая, помимо того что являлась достаточно сложной компонентной системой, при этом еще имела существенное социальное значение.
В процессе начавшейся реорганизации менеджмент компании хорошо понимал, что наибольшие риски находятся в тех зонах, где высокая доля импорта и небольшой уровень импортозамещения. А это, в первую очередь, технологическое оборудование и программное обеспечение для IT-систем, которые обеспечивали работу наших предприятий на месте.
Наши опасения оказались вполне оправданными: из 34 видов оборудования, которые к 2022 году нам поставлялись, сегодня в рамках правового поля мы можем использовать оборудование только от двух поставщиков.
Все остальные производители ушли с российского рынка: либо в результате санкционных ограничений, либо в результате внутренних решений по приостановке деятельности в России.
Обычно, когда мы говорим о разработке и одобрении нового поставщика пищевой продукции и технологического оборудования, речь идет о нескольких годах.
Понятно, что в той ситуации, в которой мы оказались в 2022 году, у нас времени на раскачку не было, и нам пришлось кратно увеличивать скорость принятия решений. В частности, на первом этапе пришлось пересобирать все цепочки поставок для того, чтобы действующее оборудование продолжало функционировать, и параллельно с этим тестировать и утверждать аналоги. Сначала – по импортным поставкам из дружественных стран. Одновременно заниматься развитием локальных поставщиков. За прошедшее время нам, можно сказать, удалось сделать практически невозможное.
Мы сегодня вышли на ситуацию, когда при открытии новых ресторанов их комплектация технологическим оборудованием уже на 60% обеспечивается российскими поставщиками. Это беспрецедентный результат. Мы и сами, запуская программу, не предполагали, что настолько быстро и динамично удастся это сделать.
Мы, естественно, отбирали из различных поставщиков. И тут надо отдать должное поддержке, которая была оказана, особенно в критический 2022 год, со стороны правительственных органов. В первую очередь, Минпромторга, который создал коммуникационную площадку между потенциальными поставщиками оборудования и потенциальными заказчиками. Это сдвинуло процесс с мертвой точки, позволило нам наладить коммуникацию, связи, начать разработки оборудования с локальными поставщиками практически с нуля.
Мы сегодня вышли на ситуацию, когда при открытии новых ресторанов их комплектация технологическим оборудованием уже на 60% обеспечивается российскими поставщиками.
Это беспрецедентный результат.
Интересно, что в части пищевой продукции мы в основном работаем с крупными компаниями, которые обеспечивают все наши поставки. А поставщиков технологического оборудования мы отбираем как среди известных на рынке крупных компаний, так и среди относительно небольших. Главное, чтобы они были нацелены на достижение результата и исповедовали схожую с нами философию, нацеленную на быстрый результат. География наших поставщиков тоже растет. Помимо Московского региона, с которого обычно все начинается, у нас уже сейчас есть действующие поставщики в Тверской и Калужской областях, в Чувашии, Марий-Эл. Практически каждый месяц сейчас появляются новые поставщики и их география расширяется.
Считаю, надо продолжать практику взаимодействия между бизнесом и государством, которая была начата в 2022 году и затем несколько притормозилась.
Славяна РУМЯНЦЕВА
