М: Бомбора, 2024. 314 стр.
Фасилитация, несмотря на несколько угрожающее название, всем знакома. Новгородское вече – это фасилитация. Казачий круг – тоже фасилитация. То есть это такой способ групповой коммуникации, в котором каждый участник не только имеет право голоса, но и вовлечен в процесс принятия решения.
Научную основу под этот метод подвели относительно недавно – в 1941 году американец Алекс Осборн сформулировал четыре основных правила «мозгового штурма». Понятие фасилитации групп возникло во второй половине XX века (facilitate с английского – «содействовать, облегчать»). Сегодня разработано уже более пяти сотен методов фасилитации групповых обсуждений.
Авторы книги уверяют, что это они в 2001 году привезли фасилитацию в Россию. Тогда здесь никто не знал, что это такое. А Дудоровы узнали – в Лондоне, на конференции по развитию человеческих ресурсов. И эта технология вызвала у них восторг – насколько, по их мнению, это эффективный инструмент по решению проблем бизнеса.
Авторы вступили в Международную ассоциацию фасилитаторов, стали приглашать в Москву иностранных специалистов с тренингами. За 20 лет собственной практики провели почти тысячу сессий в компаниях и 15 российских конференций по фасилитации. Потом решили, что надо написать книгу, потому что все переведенные на русский язык работы о фасилитации не учитывают российский менталитет и оторваны от нашей действительности.
Где нужна фасилитация
Фасилитация необходима там, где люди стремятся достичь общей цели в командной работе. При проведении совещаний, рабочих встреч, стратегическом планировании, трансформаций компании, выработке правил взаимодействия, оптимизации бизнес-процессов и т. д.
Использование фасилитации, пишут авторы, дает три основных преимущества: скорость, креативность и эффективность.
Скорость. Фасилитация помогает сфокусироваться на ключевых вопросах; быстро продвигаться даже по сложным темам.
Креативность. Фасилитация помогает избавиться от формальностей и стимулировать творчество участников. Чем больше участников, чем они разнородней (из разных департаментов, разных уровней ответственности), тем больше вероятность найти неожиданное решение.
Эффективность. Фасилитация приводит к формированию четких планов и установке реальных сроков их выполнения.
Где не нужна фасилитация
Фасилитация групповой работы – не панацея. Не нужно использовать фасилитацию, если:
1) нет времени на обсуждения, критически важно быстро принять решение;
2) решение уже принято;
3) можно достичь целей другими, более удобными для этого методами (рассылка, звонок, опрос), или есть возможность получить сопоставимые результаты менее затратным способом;
4) нет фасилитатора и никто из группы не готов взять на себя эту роль;
5) руководитель не готов слушать мнения других.
Далеко не с любым конфликтом может работать фасилитатор. Если конфликт давний, межличностный, то для его разрешения нужен медиатор, и занимаются этим не на публике.
Хорошие и плохие фасилитаторы
Фасилитация невозможна без фасилитатора. Это человек, который помогает группе думать сообща и приходить к совместным решениям.
Плохой (начинающий) фасилитатор при подготовке к сессии делает одну ошибку – начинают «рыть тему» по содержанию будущего мероприятия: читать книги про маркетинг или пытаться разбираться в буровых установках. Это лишнее и никому не нужное действие. Фасилитатор должен не выдавать экспертизу самостоятельно, а вынимать ее из участников.
Хороший фасилитатор должен быть глуп, ленив и аморален (переделка авторами цитаты психотерапевта Фрица Перлза).
Глупому не страшно ошибиться, ему удобно задавать любые, самые некомфортные вопросы.
Ленивый фасилитатор не станет делать что‑либо за участников команды, а значит, им придется хорошо потрудиться, при этом их вовлеченность и ответственность увеличится.
Аморальность дает свободу дискуссии и право перепроверять правила и границы, а значит, и возможность в любой момент избавиться от ненужного и изжившего себя.
Еще хороший фасилитатор должен уметь держать паузу. Так часто бывает: задан вопрос – а в ответ молчание. В такой ситуации можно предложить группе побыть в тишине и дальше, но уточнить, насколько это поможет двигаться в сторону цели встречи.
Когда люди дискутируют, пытаясь найти решение, у них не всегда получается сделать это быстро, а найденный ответ порой оказывается неверным. Именно пауза дает команде время на то, чтобы сформулировать альтернативные предложения.
Если фасилитатор выдерживает паузу, то, поверьте нашему опыту, пишут авторы, кто-то из присутствующих обязательно не выдержит и ее прервет. И очень велика вероятность, что озвученная мысль будет ценной.
Правило нейтральности
Фасилитатор не делает выводы сам, а лишь помогает команде сформулировать догадки и предположения. Уточняет, правда ли то, что происходит? Правда ли то, что участники обсуждения договорились? Действительно ли это тот результат, который поможет? А можно ли его как‑то улучшить?
Авторы называют позицию фасилитатора «ноль плюс»: он остается нейтральным, но при этом теплым ко всем участникам процесса.
Хороший фасилитатор не оценивает высказывания участников. Его задача – помогать команде фокусироваться на том, что происходит, и сверяться с ожиданиями: «Точно ли это то, что нам нужно?», «Стоит ли нам еще что‑то обсуждать?»
Роль фасилитатора – быть беспристрастным проводником, который указывает направление движения, не занимает сторону ни одной из групп интересов внутри компании, не имеет заинтересованности в каком-то определенном варианте результата.
Одинаково непрофессионально как похвалить предложение, так и раскритиковать. Фасилитатор не говорит на сессии «О, какая классная идея!» или «Кто эту чушь написал!» Но фасилитатор может спросить у группы: «Понятно ли?» И если непонятно, то попросить автора идеи рассказать подробнее.
Фасилитатор никогда не выделяет отдельных участников, не ориентируется на статус руководителей, не ведется на активность выскочек. Ему нужно вовлечь в обсуждение каждого из присутствующих.
Фасилитатору часто приходится брать на себя роль катализатора, когда он вбрасывает «неудобный» вопрос в поле и обсуждение начинает кипеть именно вокруг этого. В идеальной ситуации катализатором становится кто‑то из команды, но это не всегда возможно. Например, если в организации используется авторитарная система управления, то внешнему и независимому фасилитатору проще выполнить эту роль.
Иногда эффекта бомбы можно достичь, задав простой на первый взгляд вопрос: «Вот вы это придумали, а сами готовы это исполнять?»
В течение всей сессии важно проводить мониторинг состояния группы: по вовлеченности каждого, по тому, сколько энергии в обсуждении, загорелись ли глаза у собравшихся. Поэтому фасилитатор должен развивать наблюдательность, уметь считывать не только вербальную информацию, но и происходящее на невербальном уровне – жесты, взгляды.
Отличие от тренера
Иногда люди не могут понять, в чем отличие фасилитатора от ведущего, тренера, коуча?
По словам авторов, задача традиционного ведущего – провести группу по повестке дня, соблюдая тайминг и предоставляя возможность взять слово выступающим. Фасилитатор же помогает группе думать и договариваться.
Тренер выступает в роли эксперта, говорит, как правильно, обучает, то есть фокусируется на содержании. А у фасилитатора фокус на создании такого процесса обсуждения, чтобы участники сами нашли ответы на волнующие вопросы.
Коучи содействуют раскрытию потенциала участников, а фасилитаторы фокусируются на решении конкретных бизнес-задач.
Директор в роли фасилитатора
Может ли руководитель быть фасилитатором в своей компании? Опыт показывает, что да, он может занять роль фасилитатора в своей команде, если действительно захочет этого.
Для этого директор должен быть (или стать) вовлекающим лидером.
Авторитарный лидер искренне верит, что есть два мнения: его и неправильное. Он всегда должен знать, что делать, опирается на экспертов и индивидуальные особенности подчиненных, замыкает коммуникацию и принятие решений на себя.
Вовлекающий (фасилитирующий) лидер изначально предполагает, что сила в разнообразии как самой группы, так и информации. Он практикует методы, которые помогают ему вместе с командой найти лучшее решение.
Для кого‑то фасилитирующий стиль – совершенно естественен как в обычной жизни, так и в работе; кому‑то приходится работать над собой, и не у всех получается.
Если готовое решение у руководителя уже есть, бессмысленно привлекать команду к поиску альтернатив. Надо честно сообщить решение группе и направить ее энергию на обсуждение того, как реализовать это решение. Вы удивитесь, пишут Дудоровы, в 80% случаев при таком подходе команда искренне согласится с вами и с воодушевлением возьмется за осуществление намеченного. Все участники дискуссии дорожат возможностью быть полезными и хотят быть услышанными.
Особенно важно применение инструментов фасилитации для руководителя в кризисные периоды. В ситуациях неопределенности возможность собрать команду и честно проговорить свои эмоции и переживания, услышать тревоги друг друга запускает совместную генерацию идей по поиску выхода. Общими усилиями нащупывается и план Б, и план В, и план на случай, если все пошло совсем не по плану.
Пассивные сотрудники
Руководители часто жалуются, что их подчиненные ничего не предлагают и ничего не хотят. Да, это действительно страшно, пишут авторы, когда твоя команда ведет себя пассивно. Всем хочется активных участников совещаний и инициативных сотрудников.
Для фасилитатора важно, чтобы все члены команды на совещаниях присутствовали не как пассивные наблюдатели. Для этого фасилитатору необходимо добиться, чтобы цель сессии была понятна всем, чтобы каждый осознавал, для чего все собрались и какую проблему нужно решить.
Если люди принимают смысл происходящего, то они вовлечены, а если нет, то они начинают саботировать сессию. Поэтому работа с целью очень важна.
Варианты правил, которые помогают управлять динамикой и процессом сессии:
Каждый говорит за себя. Это значит, что не нужно обобщать. Например, если участник устал или хочет сделать перерыв, то он должен сказать: «Ну, я устал, ребята», а не высказывать предположение, что все устали.
Один микрофон. Если кто‑то поднял руку и говорит, значит, вся группа его слушает.
Без галстуков и погон. Все звания и должности следует оставить за дверью. Это значит, что во время сессии все равны в генерации идей и предложений. Не нужно подыгрывать статусным участникам, в таком случае происходит искажение информации и получается не очень честный разговор.
Отдельная важная задача фасилитатора – вовлечение каждого члена команды в обсуждение. В любой группе есть «молчуны»: интроверты, стеснительные люди, которым редко приходится говорить на публику и формулировать свои мысли. Весь опыт авторов говорит, что именно в молчащих людях скрыты идеи, которые могут вывести компанию на новый уровень.
Разговорить участников помогает техника работы в малых группах, когда фасилитатор просит всех присутствующих разбиться на тройки и в них провести обсуждение, а потом уже от лица тройки вынести предложение по обсуждаемому вопросу. Такой подход помогает обеспечить ощущение безопасности, поскольку часто на сессиях обсуждаются острые вопросы, которые не так‑то просто озвучить сразу на большую аудиторию.
Сложные участники
Фасилитатор должен научиться работать с трудными участниками. Кто для авторов сложный участник? Как правило, это такие персонажи: зануда, весельчак, душнила, пофигист, открытый саботажник, вечная жертва обстоятельств.
Надо попробовать посмотреть на таких людей с другой точки зрения. Если ворчун постоянно выражает недовольство, что все идеи нерабочие и не выдержат испытания реальностью, то что он этим хочет сказать? О чем он заботится? Если так поставить вопрос, то окажется, что он заботится о качестве придуманных на сессии идей, о том, насколько эффективно мы потратили время…
Поэтому для фасилитатора важно умение договориться с самим собой воспринимать все, что происходит во время сессии, как помощь команде.
Фасилитатор должен управлять неконструктивным поведением. Например, как-то во время обсуждения, рассказывают авторы, сложилась нездоровая атмосфера: участники ерничали, постоянно поддевали и троллили друг друга. Ни о какой качественной работе говорить не приходилось – кто захочет высказаться, если тебя постоянно прерывают?
В такой ситуации обязательно должен вмешаться фасилитатор. Авторы сказали собравшейся группе: «Уважаемые участники, стоп! Мы заметили, что последние три высказывания содержали оценку друг друга. Есть риск, что такой разговор может увести нас от цели. Предлагаем ввести новое правило – правило красной карточки! Каждый участник имеет право показать красную карточку тому из присутствующих, кто отклоняется от основной темы, проявляет неуважение к другим».
Первые несколько раз красные карточки «нарушителям» показывали фасилитаторы, но очень скоро члены команды сами занялись регулированием обсуждения. Атмосфера в аудитории стала намного здоровее.
Опыт Дудоровых показывает, что иногда самым сложным бывает добиться обсуждения на равных. Например, на стратегической сессии в крупной коммуникационной компании из тридцати присутствующих высказывались только пять человек – руководитель и ключевые сотрудники, – остальные молчали. Было решено на два дня наложить на всех «говорунов» обет молчания, так что «молчунам» наконец‑то была дана возможность выступить.
Советы Лао-цзы
Хороший фасилитатор следует завету Лао-цзы: «Никогда не осуждайте человека, пока не пройдете долгий путь в его ботинках»? Авторы часто предлагают участникам «переобуться» и посмотреть на проблему чужими глазами: маркетолога, технолога, бухгалтера или клиента.
Таким образом, меняя угол зрения, фасилитатор получает более откровенные разговоры, более интересные высказывания и неожиданные идеи.
Фасилитатор может использовать принцип аналогий – когда он просит участника занять позицию того или иного персонажа для поиска нестандартных вариантов решения проблемы. Например, спросить: «Что бы сказал Стив Джобс об этом?»
Визуализация предложений влияет на вовлеченность группы: когда люди видят, что идеи и мысли каждого зафиксированы, то интерес к работе в группе подогревается. Поэтому важно записывать все предложения на стикерах, досках или флипчартах.
Авторы советуют по возможности поручать все действия в ходе сессии ее участникам: записывать идеи, резюмировать блоки предложений, читать варианты решения, подсчитывать количество голосов за каждое из направлений, напоминать, о чем договорились на прошлой сессии.
Чем больше участники делают во время сессии, тем больше им нравится процесс обсуждения.
Консенсус или консент?
Для того чтобы выработать качественное решение, фасилитатор опирается на два процесса: дивергенции и конвергенции.
Процесс дивергенции связан с тем, что надо получить как можно больше разнообразных идей, а процесс конвергенции заточен на то, чтобы выбрать лучшее и договориться, с чем будем работать дальше.
Есть несколько вариантов определения лучшего решения.
Идеальный способ – достижение консенсуса. В бизнес-контексте под консенсусом обычно принято понимать состояние, когда люди согласились с каким‑то решением. Они понимают, что оно не идеальное, но они могут с ним жить и поддерживают его.
Другой вариант принятия решения – консент. Это принцип, согласно которому мы принимаем решение, если нет причин, по которым оно может принести вред. В этом случае фасилитатор проверяет, есть ли категорически возражающие против решения, и если таких нет, то оно принимается.
Третий вариант – принятие решения на основе голосования, когда выбирает большинство. Главный минус такого способа – меньшинство может в итоге саботировать договоренности.
Нехватка времени
Бывает, что на сессии времени не хватило на планирование действий: все прошло классно, идеи напридумывали, отфильтровали, нашли варианты решения проблемы, но не успели распределить задачи. Это очень плохо.
Если не успели договориться, кто что и к какому сроку сделает, то можно сказать, что вся сессия была проведена зря. На следующей сессии окажется, что опять приходится начинать с того же самого обсуждения, – и вот уже слышится ропот недовольства и обесценивание всей групповой работы в принципе.
Именно по этой причине сотрудники массы компаний жалуются на неэффективность встреч и совещаний: время, силы и энергию команда тратит, но ни о чем не договаривается.
Поэтому всегда важно оставлять время на то, чтобы была возможность сформулировать договоренности.
Работа над собой
Каждому стоит выработать в себе привычку быть фасилитатором, считают авторы. В каждом разговоре пробовать занимать роль того, кто заинтересован в качестве разговора, а не в результате.
Важно натренировать в себе привычку замечать результаты, договоренности и показывать людям то, о чем они действительно смогли договориться.
Надо сделать своей привычкой начинать любой разговор, интересуясь сначала людьми, а лишь затем целью этого разговора. Особое искусство – делать это не формально, а искренне!
