Литература

59

 

 

 

Литература


Имидж регионов России: инновационные технологии и стратегии ребрендинга

И. Василенко, А. Люлько, Е. Василенко

М.: Международные отношения, 2016. – 288 стр.

В этой монографии (по мнению издателей, она представляет интерес для политиков, государственных деятелей и руководителей всех уровней) авторский коллектив сначала нам рассказывает о том, что русское пространство имеет тайну. Эту тайну пытались разгадать философы, художники и поэты. Но не разгадали. Только создали образы России. Первый: России – как женщины. Второй: России – как дороги, уходящей в бесконечные дали.

Вот эти бесконечные просторы и порождают, пишут авторы, как русские достоинства, так и русские недостатки. Русский человек с трудом справляется с властью пространства. Русская душа, как говорил Бердяев, ушиблена ширью. Русский человек чувствует себя беспомощным – понимает, что не может овладеть этими пространствами и организовать их. И возлагает это сложное дело на центральную власть.

Имиджевая политика России также с трудом справляется с властью пространства, она тоже, пишут авторы, «ушиблена ширью».

Но это не значит, что надо опустить руки и ничего не делать. Делать надо. Тем более что ресурсы в России есть и их много.

То, что нельзя скопировать

Российская Федерация по наличию культурных ресурсов находится на 9-м месте в мире (это по рейтингу Всемирного экономического форума), а по уровню затрат на развитие и продвижение этих ресурсов – на 45-м.

Одна из проблем – в неравномерном развитии регионов. Только крупнейшие центры страны разработали собственные программы по развитию имиджа. А у остальных ничего нет. Или почти ничего.

Для разработки коммуникативной стратегии России очень важно создание региональных брендов. Пока те региональные бренды, что созданы, в большинстве не выдерживают никакой критики. Так, логотипы Алтайского края и Татарстана, считают авторы, пополнили список неудач территориального брендинга. Их отличают и банальность, и примитивное визуальное исполнение.

Территориальный брендинг – не самоцель, а инструмент для повышения качества жизни в регионе. Потому что еще Конфуций говорил, что знаки и символы управляют миром, но не слово и не закон (довольно фрондерское заявление, учитывая многолетние разговоры о построении в России правового государства).

Профессионально выстроенный имидж региона способствует процветанию территории. В качестве доказательства авторы приводят Петербург, который известен и как «культурная столица России», и как «город-интеллигент», и как «окно в Европу», и как «сокровищница мировой культуры». И все эти образы работают на инвестиционную и туристическую привлекательность города.

Грамотно встроенная имиджевая политика, уверяют авторы, позволяет повысить инвестиционную привлекательность и увеличить финансовые поступления минимум на 20%. Успешный бренд может работать очень долго. Так, скажем, придуманный еще в годы СССР бренд «Золотое кольцо» оказался крайне успешным и приносящим неплохие доходы.

Проблема в том, что образ территории нельзя скопировать – изготовить готовый шаблон и спустить сверху всем регионам невозможно. Образ территории должен опираться на реальный экономический потенциал края.

Регионы по Котлеру

Основная гипотеза монографии, как объясняют ее авторы, состоит в том, что территориальный брендинг должен сформировать конкурентную региональную идентичность. Перефразируя итальянца Джузеппе Мадзини, авторы говорят: регион – это не просто территория, регион – это идея. И ценность этой идеи – в ее уникальной неповторимости.

Ключевую роль в создании бренда должно играть выявление уникальных культурных ресурсов территории и создание методов управления ими. Почему вологодские кружева, хохлома или гжель остаются конкурентоспособными брендами, спрашивают сами себя авторы. И отвечают: потому что они имеют культурную уникальность. А если просто написать «I love Урюпинск», то это будет банально. И никак не повысит конкурентоспособность Урюпинска.

Авторы считают, что в процессе брендинга регионов совершенно недопустимо размывание социокультурных традиций в пользу глобальных трендов. Однако некоторые современные дизайнеры именно этим и занимаются, повторяя западные образцы брендирования (в качестве негативных примеров авторы приводят логотипы Саратова, Перми и Ярославля – все они созданы студией Артемия Лебедева).

Важно разграничить имидж региона и его репутацию. Репутация – это заслуженный на практике авторитет, а имидж – это послание миру. Вещи это разные, но имидж и репутация не должны далеко расходиться друг от друга.

Известна классификация имиджей по теории американца Филипа Котлера. Авторы применили классификацию Котлера для российских регионов. Получилось так:

1. Положительный имидж – регионы-доноры с солидным репутационным капиталом и раскрученными брендами (Татарстан, Краснодарский край).

2. Слабый имидж – небольшие, слабо известные, часто депрессивные регионы (Смоленская область).

3. Отрицательный имидж – отсталые дотационные регионы (Калмыкия, Колыма, Карелия).

4. Смешанный имидж – славная история и отсталая экономика (Волгоградская и Оренбургская области).

5. Противоречивый имидж – диспропорции в развитии (Ивановская область, Югра)

6. Чрезмерно привлекательный имидж – в том числе привлекательный для мигрантов (Москва, Петербург).

Царь Берендей плохо задействован

Большинству российских территорий, считают авторы, требуется не брендинг, а ребрендинг. Тут можно опираться на успешный западный опыт. Например, опыт итальянской провинции Пьемонт, которая когда-то была промышленным центром Италии, но после того, как «Фиат» перевел производство в страны третьего мира, стала депрессивной территорий. Продуманные мероприятия придали Пьемонту культурный облик. То же удалось сделать за 20 лет с Барселоной – власти превратили ее в открытый город мирового значения.

В России весьма показателен опыт ребрендинга города Великий Устюг – используя образ мифического Деда Мороза, Великий Устюг стал крайне интересным для внутренних и внешних туристов объектом. Этот сценарий мало используется в российской провинции, хотя возможности для этого есть: в Муроме можно эксплуатировать образ Ильи Муромца, в Переславле Залесском – царя Берендея, в поселке Ермаково Ярославской области – курочки Рябы и т. д.

Еще одним ключевым фактором при формировании имиджа должны стать общие ценности и идеи – чтобы люди смогли ощутить объединительную силу этих идей. Скажем, у Лондона есть имидж города бизнес-перспектив и хорошего образования. Придется, правда, и подкреплять этот имидж делом.

Существенная проблема заключается в том, что происходящее на региональной периферии сегодня практически неизвестно жителям других регионов. Существует информационный кокон, сквозь который в центральные СМИ не могут пробиться местные новости. Авторы уверены, что правильно выстроенный брендинг территорий этот кокон может пробить. Хотя и признают, что сделать это будет непросто.

В настоящее время порядка 30 регионов и городов России занимаются имиджевой политикой. Самые удачные проекты – Петербург и Сочи. Но в монографии авторы останавливаются не на них, а на четырех стратегиях ребрендинга – Чукотки, Башкортостана, Екатеринбурга и Новосибирска.

Опыт Чукотки

Чукотский автономный округ использовал для ребрендинга бизнес-ориентированный подход. Там перешли к проектному управлению регионом, который предполагает, что программы развития имеют четкую цель, сроки и механизмы контроля. На Чукотке еще при губернаторстве Романа Абрамовиче были разработаны три альтернативы дальнейшего развития региона: 1. Превращение Чукотки в национальный парк с консервацией АЭС и ряда других промышленных предприятий, выезд с полуострова 20 тысяч человек. 2. Инерционная стратегия. Сохранение существующего уровня экономической активности, незначительные инвестиции в инфраструктуру, фактически постепенное превращение в национальный парк. 3. Повышение экономической активности и превращение региона из дотационного в экономически эффективный.

Эта третья альтернатива и была выбрана: стратегия активного развития плюс поддержка традиционных отраслей хозяйствования плюс ребрендинг столицы Чукотки – Анадыря, включающий редизайн городской территории, строительство дворца спорта, музея и отелей. На Чукотке стала развиваться программа развития туризма по двум направлениям: эксклюзивный отдых для обеспеченных людей и круизный туризм (здесь Чукотка хотела конкурировать с Аляской). Был утвержден туристический слоган: «Чукотка – мир настоящих людей».

Авторы считают, что бизнес-методы сработали, позитивный имидж был сформирован, а конкурентоспособность Чукотки стала выше (правда, уменьшить въездные формальности региональные власти если и смогли, то не сильно – до сих пор для посещения Чукотского автономного округа необходимо оформлять специальное разрешение на въезд в пограничную зону, а делается это небыстро). Одной из причин успешности бизнес-стратегии стала малонаселенность округа – сейчас там живет всего 50 тысяч человек. Было больше, но 15 тысяч человек вывезли на материк с постройкой нового жилья и ежемесячной доплатой в 1000 рублей.

Опыт Новосибирска

Новосибирск для ребрендинга использовал научно-технический подход. В 2011 году в Новосибирске приняли программу «Формирование имиджа Новосибирска до 2020 года». Цель – увеличение инвестиционной привлекательности, повышение деловой и интеллектуальной активности. И, как считают авторы, Новосибирску удалось создать образ города – как центр деловой активности Сибири. Что подтверждается активным переездом в Новосибирск трудоспособного населения из других регионов.

Кстати, отмечают авторы, имидж города не должен быть во всем положительным. Наиболее привлекательными для креативных людей и молодежи являются города с проблемами. Это значит, что там есть больше возможностей проявить себя. В каком городе легче наладить бизнес – где есть нехватка магазинов или где их достаточно? Конечно, в первом. В городе, где все хорошо, нет нужды что-то делать.

Опыт Екатеринбурга

Маркетинговый подход к системе городского управления демонстрирует Екатеринбург. Там был создан программный совет стратегического развития. С которым взаимодействует муниципальное предприятие «Столица Урала» – это и есть основной институт ребрендинга города, выпускающий журналы, путеводители, организующий пресс-туры, реализующий ассоциативные проекты и т. д. В ходе ребрендинга был использован еще советский слоган «Урал – опорный край державы». Затем на конкурсе был выбран слоган «Екатеринбург. Возможности без границ».

Результаты исследований показывают, что имидж Екатеринбурга все же остается недостаточно понятным для жителей как самого города, так и других регионов. Есть позитивные восприятия «Екатеринбург – первый президент», Екатеринбург – город рок-музыки», так и приписываемые городу отрицательные характеристики: «Город-цареубийца», «Криминализированный город».

Опыт Башкортостана

Башкортостан провел успешный ребрендинг, использовав проходившие в Уфе саммиты ШОС и БРИКС. Башкирский опыт, считают авторы, интересен тем, что это достаточно удачная попытка вывести малоизвестный регион на новый уровень позиционирования. Поскольку до недавнего времени образ Башкортостана состоял из мозаики небольших брендов: нефть, мед и Салават Юлаев.

К саммитам в Башкортостане были построены отели, в том числе мировых брендов, реконструирован аэропорт и другие объекты инфраструктуры. Но сами по себе инфраструктурные изменения не могли повлиять на обновление политического имиджа региона. Была разработана коммуникационная стратегия, целями которой стали: нивелирование негативного отношение жителей к бюджетным тратам на проведение саммитов; работа с населением, которое должно было осознать, что проявление гостеприимства и толерантности – дело благое и выгодное; продвижение в информационном пространстве России и стран ШОС и БРИКС образа Башкирии как нового конгрессного центра России.

Авторы считают, что задача Башкирией была успешно решена, поскольку в 2020 году в Уфе ЮНЕСКО будет проводить всемирную фольклориаду.

Имидж – как дело каждого

Выводы авторов: только системные усилия региональных властей и гражданского общества по продвижению позитивного образа регионов с использованием научных принципов территориального брендинга способны принести плоды.

Однако с усилиями населения дело обстоит пока туго. В России, пишут авторы, не изжито представление о том, что имидж страны – нечто, касающееся только государства. Хотя это, пишут авторы монографии, категорически не так – имидж региона и страны в целом формируют ее граждане. То есть каждый россиянин должен осознать, что имидж региона и его дело тоже.

Правильный брендинг приносит не только материальные выгоды. Социокультурная идентичность сплачивает людей, дает человеку чувство безопасности на своей территории, которую он стремится сохранять и оберегать.


Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов

Бен Хоровиц.

М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 320 стр.

Автор этой книги – предприниматель из Кремниевой долины – решил, опираясь на собственный опыт, дать советы создателям стартапов.

Решил – потому что все остальные книги по менеджменту, которые он читал, ему не понравились. Представленные там рекомендации были хорошими, но и ситуации, которые в них описаны, показались ему несложными. То ли дело реальная жизнь. Скажем, говорит Хоровиц, нетрудно нанять блестящих сотрудников. Но что делать, когда «блестящие сотрудники» потребуют прибавки к зарплате? Нетрудно нарисовать идеальную организационную структуру компании – но как избавиться от интриг?

Бен Хоровиц считает, что не может быть универсального выхода из действительно сложной и развивающейся ситуации. Поэтому он решил просто рассказать собственную бизнес-историю и сообщить, какие выводы он из нее сделал.

Собственно, история бизнеса Хоровица – это взлеты, кризисы, падения и снова взлеты. В 1999 году он решил создать компанию, занимающуюся облачным программным продуктом. Быстро и без проблем получил кредит на 45 миллионов долларов с отсрочкой уплаты процентов на три года. С ходу набрал заказов на 10 миллионов долларов. Нанимал на работу по 30 человек в месяц, переманивая лучших специалистов Кремниевой долины.

Компания росла и доросла до 500 человек штата. Потом начались проблемы – индекс NASDAQ упал, потребители ликвидировались один за другим, количество заказов уменьшалось, и ни один инвестор не соглашался вложить в фирму ни цента. Из самого крутого стартапа Кремниевой долины компания Хоровица превращалась в банкрота.

Из первого кризиса удалось выйти с помощью акционирования. Потом был выход на IPO, сокращения сотрудников, создание нового продукта, успехи конкурентов, проблемы с заказчиками… И окончательный итог всей этой работы – продажа успешного бизнеса за хорошие деньги. Все это у Хоровица описано подробно и достаточно занимательно.

А потом идут выводы и советы. Вот некоторые из них.

1. СЕО стартапа не должен полагаться на теорию вероятности. Если вы создаете компанию, то должны верить, что это возможно, а не подсчитывать шансы на успех. Неважно, составляют ли ваши шансы 9 из 10 или 1 из 1000, – ваша задача остается той же самой: вы должны добиться успеха.

2. Надо оставаться в игре как можно дольше, и тогда рано или поздно вам повезет. В высокотехнологичных отраслях завтра выглядит совершенно иначе, чем сегодня. Если вы протянете достаточно, чтобы увидеть завтра, не исключено, что в нем найдется решение проблемы, которая кажется неразрешимой сегодня.

3. В список тем для еженедельных встреч с сотрудниками включите вопрос: «Чего мы не делаем?» Это поможет найти новые ниши и возможности.

4. Не взваливайте все на свои плечи. Вы не можете взять на себя бремя всех своих сотрудников, но старайтесь разделить между ними бремя, которое несете сами.

5. Не принимайте все на свой счет. Любой СЕО совершает тысячи ошибок. Если вы попали в затруднительное положение, то да, это, скорее всего, ваша вина. Потому что это вы нанимали людей. И вы принимали решения. Но вы ведь знали, что это непростая работа, когда брались за нее. Ошибки бывают у всех. Самокопание и выставление самому себе двоек за работу ничем не помогут.

6. Руководителю совершенно необходимо говорить правду. То есть рассказывать сотрудникам об имеющихся у компании проблемах. Потому что, во-первых, если нет доверия в коллективе, то коммуникации теряют эффективность. И во-вторых, потому, что чем больше умов трудится над решением проблемы, тем лучше. А вы же не зря набирали на работу самых умных! Но, как бы ни были умны сотрудники, они не смогут помочь решить проблему, о существовании которой не подозревают.

7. Как правильно увольнять персонал? Если CEO уже решил, что сокращение персонала неизбежно, то следует провести его как можно быстрее. Когда слухи о сокращении просочатся в коллектив (а это неминуемо), то у вас возникнет целый ряд дополнительных проблем. И помните – вы увольняете людей только потому, что компания не выполнила первоначальные планы. То есть увольнения разрушают доверие к руководству, которое эти планы составляло, потому очень важно доверие восстановить.

Золотое правило: каждый менеджер лично увольняет своих подчиненных. Он не может поручить эту миссию отделу по персоналу или нанять аутсорсинговую фирму, как в фильме «Мне бы в небо».

Почему следует соблюдать это правило? Потому, что люди совершенно точно запомнят тот день, когда их уволили из компании. Репутация вашей компании зависит от того, сможете ли вы встать лицом к лицу со своими сотрудниками, которые считают, что если вы наняли их на работу, то найдете в себе мужество и уволить их лично.

Менеджеры должны кратко объяснить каждому увольняемому, что произошло, подчеркнув, что это не личная неудача сотрудника, а провал компании, не сумевшей реализовать поставленные цели.

Они должны четко заявить, что сотрудник попал в число увольняемых, и это не подлежит обсуждению.

Они должны иметь всю информацию о компенсациях и формах помощи при трудоустройстве.

Но – прежде чем проводить сокращение, СЕО должен обратиться ко всем сотрудникам и объяснить основные причины происходящего. После того как руководитель обратится к коллективу с сообщением об увольнении части сотрудников, ему, скорее всего, не захочется ходить из отдела в отдел и разговаривать с людьми. Не поддавайтесь этому искушению. Оставайтесь с людьми. Им хочется знать, переживаете ли вы из-за происходящего.

При увольнении топ-менеджера необходимо оберегать его репутацию. Неудачу потерпел не столько он, сколько команда, и лучше придерживаться именно этой версии.

8. Создайте хорошее место работы. Компании не обязательно быть хорошим местом для работы, когда дела идут хорошо, но это становится вопросом жизни и смерти, если дела вдруг пойдут плохо (а дела рано или поздно пойдут плохо).

Когда дела идут хорошо, у сотрудников много причин оставаться в компании: перед ними открываются карьерные перспективы; друзья и семья считают, что они прекрасно устроились; их резюме приобретает вес.

Когда дела идут плохо, единственная причина, удерживающая сотрудника в компании, – это то, что он любит свою работу.

В плохих компаниях с исчезновением прибыли исчезают и сотрудники. В высокотехнологичных компаниях тут же начинает раскручиваться спираль: лучшие сотрудники уходят – капитализация снижается – увольняются лучшие из оставшихся – капитализация снижается еще больше, и т. д.

Поэтому ваша цель – создать хорошее место для работы.

9. Допустимо ли приглашать на работу сотрудников компании, которой руководит ваш друг?

Если вам предлагают переманить блестящего программиста из компании, которую возглавляет ваш друг, – подумайте о плюсах и минусах. Вряд ли после этого вы сможете остаться друзьями с руководителем фирмы, из которой вы забрали сотрудника. Конечно, вас будут уверять, что этот программист все равно искал другую работу и ушел бы из фирмы вашего друга – если не к вам, так в другое место. Но это похоже на историю с ушедшим мужем: если бы от вас ушел муж, вы бы хотели, чтобы ваша лучшая подруга начала с ним встречаться? Ведь все равно он будет устраивать свою жизнь, так почему бы не с вашей подругой? Это звучит очень логично, но в данной ситуации логика бессильна, поэтому, скорее всего, вы просто потеряете еще одного друга.

В таких случаях автор книги руководствовался правилом под названием «взаимный принцип переманивания персонала», которое гласит: «Если вы разозлитесь из-за перехода нескольких ваших сотрудников в компанию Х, то воздержитесь от приема на работу людей из этой компании». Количество таких компаний Х, уточняет Хоровиц, наверняка окажется очень небольшим.

Чтобы не попадать в такие щепетильные ситуации, стоит разработать специальные задокументированные или неписаные нормы, в которых указываются компании, сотрудники которых не могут перейти в вашу компанию без согласия их СЕО. Имея такие нормы, вы сможете дать вашему другу шанс удержать своих сотрудников или высказать возражения против их перехода к вам.

10. Надо ли повышать зарплату ключевому сотруднику, получившему предложение от другой компании?

Стандартная история: отличный программист решает уволиться из вашей фирмы, поскольку получил более привлекательное предложение от другой компании. Вы готовы увеличить его зарплату до уровня, предложенного другой компанией. Но это не самое правильное решение. Вы, конечно, можете думать, что контрпредложение по зарплате останется конфиденциальным, поскольку вы заставили программиста поклясться, что он будет об этом молчать. Но вы ошибаетесь – он молчать не будет. У программиста в компании есть друзья. Получив предложение от другой фирмы, он наверняка обсудил его с ними. Решив остаться у вас, программист должен как-то объяснить свое решение другу, иначе он потеряет его доверие. Поэтому он рассказывает о вашем контрпредложении и просит друга дать слово, что тот никому не расскажет. Тот, конечно, дает слово, но он в ярости из-за того, что единственный способ добиться достойной оплаты труда – это пригрозить уволиться. В итоге все до единого программисты вашей фирмы знают, что лучший способ получить повышение зарплаты – инициировать предложение о переходе на работу от другой компании и пригрозить увольнением.

11. О допустимости нецензурной лексики. В компании Хоровица сотрудники не слишком следили за своей речью. Конечно, это не мат в русском понимании, но все равно некоторым это было неприятно. Хоровиц понял, что проблему надо как-то решать, собрал сотрудников и произнес такую речь: «У нас есть два выхода: а) можно запретить сквернословие на рабочем месте; б) можно смириться с ним. Любое половинчатое решение вряд ли сработает. Мы не сможем внедрить требование «минимально допустимой брани». Я много раз говорил, что мы не добьемся успеха, если не привлечем к работе лучших из лучших программистов. Но в высокотехнологичных отраслях почти все лучшие специалисты очень терпимы к сквернословию. Таким образом, запретив его, мы ограничим наши возможности нанимать на работу первоклассных исполнителей. Если же мы ее разрешим, то этого не произойдет. Нам ничего не остается, как смириться со сквернословием. Но это не значит, что бранные слова можно использовать для унижения личности».

12. Управленческий прием «чумовая пятница». Ситуация из жизни Хоровица: две отличные команды сотрудников – служба технической поддержки и техническое обеспечение сбыта – объявили войну друг другу. Представители обеих служб терпеть не могли друг друга и генерировали поток постоянных взаимных жалоб. При этом группам приходилось постоянно работать бок о бок. И там, и там были отличные специалисты, которыми руководили эффективные менеджеры. Выход автор книги нашел в фильме «Чумовая пятница» – там мать и дочь абсолютно не понимают друг друга, пока однажды по волшебству не меняются телами.

Посмотрев кино, Хоровиц временно поменял руководителей конфликтующих отделов местами. И конфликты разрешились.

13. Самый ценный талант СЕО – уметь справиться с собственными психологическими мотивами. Разработке бизнес-процессов, найму и увольнению сотрудников не так уж трудно научиться по сравнению с умением держать под контролем свой разум и эмоции. После того как компания достигает определенных масштабов, в ней начинают происходить настолько негативные события, что вы и представить не могли. Сотрудники выбрасывают на ветер деньги фирмы, бесцельно тратят время, делают бесполезную работу и срывают сроки контрактов. Жизнь CEO делает невыносимой осознание того, что все это – его вина.

СЕО постоянно находятся в состоянии стресса и делают одну из двух ошибок:

1) принимают все на свой счет;

2) не принимают ничего на свой счет.

В первом случае СЕО воспринимает любую проблему крайне серьезно и как собственную вину, поэтому немедленно пытается ее решить. Если он направляет свою энергию на окружающих, то скоро никто не захочет работать в его команде. Если СЕО старается все сделать сам, то неминуемо впадет в депрессию и поймает себя на мысли, что ему не хочется утром идти на работу, где столько проблем.

Во втором случае СЕО пытается приглушить чувство надвигающегося на компанию кризиса и начинает думать, что ни одна проблема не серьезна настолько, насколько кажется сначала, поэтому не требует немедленного решения. Но поскольку СЕО и не решает вовремя ни одной проблемы, компания идет к краху.

То есть в идеале СЕО должен действовать быстро, но обдуманно. Найти эту золотую середину – очень нелегко. Но нужно.