Управление корпоративными финансами: найти правильный баланс

Эксперты считают, что в кризис не нужно бояться бросать вызов очевидному

В условиях финансовой нестабильности сотрудники крупнейших российских и международных компаний обеспокоены тем, как быть максимально полезным своей компании и на какие риски реагировать в первую очередь. Об этом и многом другом говорили участники международного форума «Управление корпоративными финансами», организованного компанией IC Energy, который прошел в Москве 25–27 мая.

На новый уровень

Лейтмотивом первого дня форума стало финансовое планирование и анализ. Эксперт Иван Чебесков отметил: уже шесть кварталов мы наблюдаем падение ВВП – самую долгую рецессию с 90-х годов. Потребитель продолжает «болеть»: сокращение реальных доходов населения на 9,3% в прошлом году спровоцировало падение спроса на 9,5%. На стабильном уровне безработица – к новым реалиям приспособились за счет снижения зарплат либо перевода сотрудников на полставки. Особенно заметен разрыв между розничными продажами и реальными доходами населения, но это, скорее, временное явление.

– Благодаря вектору государства на импортозамещение, промышленность показывает знаки выздоровления, а в таких секторах, как сельское хозяйство, химическое производство, произошел рост, какого прежде никогда не было. Коллеги, занятые в этих отраслях, не хотят отмены санкций, повышения цены на нефть и укрепления рубля, – комментирует спикер.

Быстрее ожиданий снижается инфляция: в конце 2015-го она была на уровне 13%, в апреле текущего года достигла отметки в 7,3%. На 8,7% с декабря по апрель снизилась инфляция продуктов питания.

– Мы ожидаем падения инфляции ниже 6% в 2016 году и до 6% в 2017-м. Центральный банк прогнозирует уровень инфляции 5% через 12 месяцев и таргетирует 4% в 2017-м. Вообще, сегодня ЦБ придерживается жесткой монетарной политики, не снижает ставки: инфляционные ожидания остаются высокими, существует риск инфляции от бюджетного дефицита. Ставки межбанковского рынка сейчас ниже ставки ЦБ из-за избыточной ликвидности. Ожидаем снижения ключевой ставки с 11% до 8,5% к концу года и до 6,5% в 2017-м, – отметил Чебесков.

Отток капитала из страны замедлился, сейчас в основном зависит от выплат внешнего долга. За четыре месяца текущего года из России ушло 12,8 млрд долларов, за этот же период в 2015-м – 45,7 млрд долларов. Выплаты внешнего долга падают, способствуя укреплению рубля. Однако сохраняется большая зависимость рубля от нефти: если цена на нефть будет $70–80 за баррель, рубль к доллару будет на уровне примерно 50 рублей, если цена на нефть опустится до $25–30 за баррель, рубль к доллару составит 70–80 рублей.

– Чтобы вывести экономику на новый уровень, нужно решать проблемы, не решенные прежде. Важный аспект – эффективность госкомпаний, контролирующих 50% экономики. Сокращение их издержек на 20–50% внесло бы огромный вклад в экономику, – считает спикер. – Необязательно ждать полной приватизации госкомпаний, над их эффективностью нужно работать сейчас. Правительство серьезно смотрит на то, как управляются госкомпании, в некоторых из них в последние месяцы поменялось руководство. Также правительству следует поменять составы советов директоров госкомпаний и позволить независимым директорам иметь больше влияния и ответственности в этих наблюдательных органах. Высшее руководство компаний в свою очередь должно отправлять своих топ-менеджеров на учебу в лучшие вузы мира и России, – считает Чебесков. – Вообще, в экономике России немало проблем, но все они решаемы, ведь в нашей стране много умных и амбициозных людей, способных преодолеть даже серьезные вызовы.

Когда специалист приходит на должность CFO в недавно созданную компанию, перед ним встает закономерный вопрос – с чего начать, на что обратить внимание? Опытом финансового планирования и финансового менеджмента в стартапе поделился финансовый директор компании Essence Development и проектного бюро APEX Игорь Фурносов.

В стартапе есть настоящее и будущее, но нет прошлого, соответственно, негде найти ответы на интересующие вопросы. Кроме того, нет четких KPI, задачи меняются очень быстро. У подобных проектов есть весомые преимущества: не нужно разбираться, что было сделано за много лет до тебя, можно создать и настроить систему учета и контроля «под себя», работа над разноплановыми задачами повысит конкурентоспособность и в долгосрочной перспективе стоимость финансового директора как профессионала.

В идеале финансовый директор должен прийти в стартап с самого начала, когда есть возможность установить свои правила игры. Однако у самого докладчика была иная ситуация: он пришел в проектное бюро APEX через полгода после создания, когда имелись наработки, сотрудники привыкли работать в определенном стиле, и ему пришлось перестраивать некоторые процессы.

Игорь Фурносов посоветовал коллегам уделять внимание таким, казалось бы, банальным вещам, как взаимоотношение с коллегами, командой, не стесняться спорить с руководством, если нужно отстоять свою точку зрения, предоставлять менеджменту максимально простую отчетность, обязательно указывая, сколько денег может получить компания в будущем от текущих проектов.

Полезный опыт

О работе с дебиторской задолженностью и управлении рисками неплатежей говорила руководитель Дивизиона повышения эффективности и управления проектами «МЕТРО Кэш энд Керри» Анна Филиппова. Рассказывая о том, как в компании выстроена система управления кредитным портфелем и дебиторской задолженностью, Анна выделила четыре аспекта. Ключевой – определение «целевого» кредитного клиента и определение метрик оценки качества кредитного портфеля.

– На данный момент мы предоставляем кредитные условия клиентам, работающим с нами по направлению «Доставка», таких клиентов 11 тысяч – приблизительно 24% от общего количества клиентов по данному направлению. В будущем планируем предоставлять кредитные условия также клиентам направления «Cash & Carry», совершающим покупки непосредственно в магазинах «МЕТРО». Раньше, желая стимулировать рост направления «Доставка», компания была готова предоставлять кредитные лимиты практически всем клиентам при условии, что они соответствуют минимальным требованиям непрерывности деятельности и финансовой надежности, – рассказывает Анна. – Год назад внедрен другой подход – предоставление кредитных условий клиентам стало привилегией, доступной нашим наиболее лояльным клиентам. Мы поделили наш кредитный портфель на две части: сбалансированную и оппортунистическую. В первой хотим видеть клиента, чья доходность выше среднего в его группе, наша компания выступает одним из основных его поставщиков, а он в свою очередь демонстрирует позитивную динамику покупок в «МЕТРО» за 12 месяцев. Оппортунистическая часть включает клиентов, не соответствующих вышеназванным критериям, но важным для нас со стратегической точки зрения. Сбалансированная часть кредитного портфеля должна составлять около 80%, оппортунистическая – не более 20%.

Второй важный аспект в системе управления кредитным портфелем «МЕТРО Кэш энд Керри» – оптимизация структуры принятия решений о предоставлении кредитных условий, а также целевое распределение портфеля по регионам и торговым центрам. Третий – определение четких шагов и ответственности по своевременной оплате текущей дебиторской задолженности и взысканию просроченной задолженности. Четвертый – составление ежеквартальной отчетности для кредитного комитета о динамике прироста, проценте использования и качестве кредитного портфеля, и, как следствие, разработка плана мероприятий по улучшению качества кредитного портфеля.

Актуальную тему – проблемы трансфертного ценообразования затронул финансовый директор ООО «Центральная Дистрибуторская Компания» Захар Калмыков.

– Как правило, крупный бизнес состоит из нескольких юридических лиц, которые могут находиться в различных налоговых юрисдикциях или режимах, и стоимость передачи услуг, товаров, готовой продукции между ними будет сопровождаться пристальным вниманием налоговых органов, заинтересованных в том, чтобы с помощью трансфертного ценообразования бизнес не занижал свои налоговые выплаты. Однако понятие трансфертного ценообразования не ограничивается налоговыми аспектами, – пояснил спикер.

Потребность в трансфертном образовании особенно остро ощущается в условиях кризиса, когда компании начинают задумываться о собственной эффективности. В данном случае трансфертное ценообразование будет категорией не налогового и бухгалтерского, а управленческого учета.

Понятие трансфертного ценообразования тесно сопряжено с понятием центра финансовой ответственности, поскольку позволяет преобразовать центр затрат в центр прибыли даже внутри одного юридического лица.

Внедряемая в компании система трансфертного ценообразования должна преследовать такие цели, как оптимальное распределение ресурсов внутри компании; согласование целей компании и бизнес-единиц; мотивированность руководителей подразделений; способствовать оценке эффективности управления и обеспечивать самостоятельность бизнес-единиц. При этом внедряемая трансфертная цена должна быть проста в расчете и внедрении, не требовать частой корректировки.

Калмыков отметил: трансфертная цена может варьироваться в диапазоне от размера маржинальных затрат до рыночной цены. Ценообразование при установлении трансфертной цены на уровне рыночной, скорее, будет неэффективным: компания может оперировать на рынке, где от цены, по которой она поставляет свою продукцию, может зависеть объем ее продаж, а ведь для максимизации прибыли предельные издержки должны быть равны предельному доходу. Устанавливая слишком высокую рыночную цену, компания не только не заработает, но и может потерять контракты. Чаще всего маржинальные затраты равны переменным затратам. При этом диапазон трансфертных цен может сужаться: от рыночной цены за счет экономии на внутригрупповых продажах, а к маржинальным затратам могут прибавляться альтернативные издержки (иногда, чтобы удовлетворить внутригрупповой спрос, передающее подразделение должно отказаться от какой-то продукции, которую могло бы продавать на рынке, упустив маржинальную прибыль).

О преимуществах централизации финансовых функций говорила руководитель проектного офиса компании «Северсталь – Центр Единого Сервиса» Татьяна Ревякина.

– В условии избыточных производственных мощностей, нестабильных цен на руду и металл, нестабильного спроса на нашу продукцию нам приходится жить в состоянии вечного драйва: искать пути повышения эффективности – речь не только об основном бизнесе, но и о нас, о центре сервиса, – отметила Татьяна Ревякина.

Создание Центра Единого Сервиса (ЦЕС) – специального подразделения в рамках компании «Северсталь», выполняющего транзакционные операции, обусловлено поиском новых путей повышения эффективности. Перед ЦЕС, запущенным в кризисный 2008 год, помимо прочих, конечно, была поставлена цель сокращения издержек: у «Северстали» географически распределенный бизнес, многие производственные площадки находятся в северных районах России, где длительные отпуска и дорогая рабочая сила.

ЦЕС располагается в Ярославле, имеет свыше 580 сотрудников, включая обособленные подразделения, располагающиеся от Мурманска до Благовещенска, от Воркуты до Волгограда. Услугами Центра пользуются более пятидесяти клиентов – крупных юридических лиц, львиная доля которых принадлежит «Северстали», поскольку компания создавалась как инсорсинговое предприятие, призванное обслуживать внутренний периметр. Оставшиеся 40% обслуживаемых предприятий «за периметром» «Северстали».

– Мы начинали с операционного казначейства, затем добавились финансовые сервисы. В «Северстали» нет главных бухгалтеров на уровне предприятий, – рассказывает спикер. – Корпоративное казначейство занимается фондированием, обеспечением ликвидности, ведет переговоры с банками. Также функция казначейства возложена на бизнес-единицы, сейчас мы пробуем централизовать оставшиеся в региональных подразделениях функции. Процент централизации нашего второго по величине сервиса – в области управления персоналом составляет 40–50%. Постоянно работаем и над тем, чтобы максимально централизовать рутинные операции HR-подразделений наших клиентов.

Финансовый эффект от внедрения ЦЕС – сокращение затрат дополняется нефинансовыми: меняются форма и качество, используются инструменты постоянного совершенствования: электронный документооборот, сервисы самообслуживания, контактные центры; унифицированные формы отчетности и документооборота; расширение роли линейного менеджера и усиление бренда работодателя. Свыше 30% реализуемых проектов дали лучшие результаты, чем ожидалось. Сегодня в ЦЕС централизованы финансовые сервисы, сервисы управления персоналом, бэк-офисы закупок и продаж, работа над расширением карты сервисов ведется каждый день.

Тему централизации продолжила и.о. начальника управления казначейства ПАО «Новолипецкий металлургический комбинат» Анна Соколова, рассказавшая о преимуществах централизации казначейских функций и централизованном подходе к управлению ликвидностью на примере Группы НЛМК.

Модель управления финансовой деятельностью Группы НЛМК состоит из трех казначейских центров: Казначейство материнской компании (КМК) в России, осуществляющее общее руководство финансовой деятельностью компаний Группы НЛМК, и методологически и функционально подчиненные КМК казначейские платежные центры, расположенные в США и Европе.

– Создавая централизованное казначейство, мы руководствовались целью повышения эффективности финансовой функции Группы компаний за счет стандартизации и оптимизации платежного и в целом казначейского функционала, координации внутригрупповых денежных потоков, централизованного планирования и контроля финансовой деятельности Группы, – подчеркнула Анна.

Централизация казначейской функции привела к перераспределению функционала и изменениям основных принципов управления ликвидностью: в КМК полностью передан функционал управления счетами российских компаний; качественно изменился подход к формированию казначейской управленческой отчетности от сбора информации с компаний «на местах» к автоматическому формированию отчетов на основе информации, доступной в ИИС SAP ERP; для аккумулирования денежных средств и обеспечения платежных потребностей Группы в периметре российских и зарубежных компаний внедрен банковский кэш пулинг (cash pooling – инструмент консолидации и управления денежными средствами компаний).

Передача функции исполнения платежей всех российских компаний в КМК позволила усилить централизованный контроль за оттоком денежных средств и оказала положительное влияние на качество платежной дисциплины: внедрена единая схема полномочий и сроков утверждения платежей, реализована концепция платежных дней для каждой компании. Управление платежной позицией Группы в совокупности с аккумулированием свободных денежных средств на счетах материнской компании и заключением депозитных сделок только КМК позволило добиться оптимального соотношения доходности и минимизации рисков при размещении денежных средств.

– Учитывая передачу финансового функционала компаний в централизованное казначейство, мы выбрали эффективный и универсальный подход управления ликвидностью – банковский кэш пулинг, позволяющий оптимизировать процесс управления ликвидностью, снижая потребность во внешних заимствованиях. – комментирует Анна Соколова. – Перед нами стоял выбор архитектуры кэш пула: должен ли это быть один глобальный пул или несколько локальных? Учитывая риск концентрации денежных средств в одном банке, законодательные требования к компаниям – участницам пула в различных юрисдикциях, наличие взаимосвязи в производственно-коммерческой деятельности компаний и ряде других факторов, мы остановили выбор на архитектуре, включающей несколько пулов. В России и за рубежом архитектура пулов повторила принцип организации платежных центов, расположенных и обслуживающих компании периметра по географической и функциональной принадлежности. Принципы и условия работы каждого пула уникальны, их выбор зависел от особенностей бизнес-процессов и потребностей компаний – участниц пула. Внедрение кэш пулинга и интеграция его в информационную систему Группы НЛМК позволили значительно усовершенствовать механизм управления ликвидностью, одновременно снизив трудозатраты на обслуживание процессов.

Качественные выгоды построения такой модели централизованного управления финансовой деятельностью очевидны: улучшилось качество прогнозирования и контроля ликвидности, повысилась эффективность использования внутренних финансовых ресурсов и оперативность принятия управленческих решений по финансовым операциям.

Опасность и возможность

В условиях кризиса, когда многие компании вынуждены оптимизировать расходы, важно найти правильный баланс между сокращением персонала и развитием бизнеса – считает вице-президент по финансам компании Schneider Electric Юлия Лахмоткина.

– В китайском языке слово «кризис» символизируют два иероглифа, обозначающие опасность и возможность. Действительно, первое, что приходит в голову руководству крупных компаний, в том числе международных, при упоминании стагнации и кризиса, это опасность, – комментирует Юлия. – Опасность заключается, прежде всего, в активном сокращении затрат. Одно дело, если компания нуждается в оптимизации, и этот процесс оправдан, другое – если оптимизация обусловлена изменением валютного курса, уменьшением выручки в долларах или евро, словом, стрессовой ситуацией. Часто в условиях оптимизации под удар попадает персонал, но справедливости ради замечу: массовое сокращение не всегда негативно отражается на работе компании. Как показал мой опыт, даже сократив 40% сотрудников, не являющихся лишними, можно удержать качество предлагаемых компанией продуктов на прежнем уровне за счет стандартных методов оптимизации: стандартизации и централизации некоторых функций, отказа от «лишних» в данных условиях отчетов.

Рано или поздно любая компания задумывается о развитии, ведь кризис – хорошая возможность для роста. За развитие должны отвечать специальные подразделения компании, но значима роль и бэк-офиса, так называемых финансовых бизнес-партнеров, имеющих сильный бэкграунд – они рука об руку идут с бизнесом, знают клиентов, понимают рынок, понимают, какой должна быть цена на продукцию, отслеживают тенденции.

– В одной из международных компаний, где я работала, в кризис ощущалось большое давление относительно необходимости оптимизации расходов. Мы не стали сокращать персонал, пошли другим путем – инвестировали средства в наших финансовых бизнес-партнеров либо наняли и вырастили этих специалистов, что впоследствии окупилось, в том числе уникальными идеями, – резюмировала Юлия Лахмоткина.

А финансовый директор компании Unilever Елена Тябутова, опираясь на опыт своей компании, рассказала, как улучшить качество финансовых услуг и сократить затраты. Она упомянула о пути, пройденном Unilever по повышению эффективности финансовых функций, в частности о том, что в текущем году в «Юнилевер Россия» стартовал проект стандартизации и централизации финансовых бизнес-партнерских функций/создание back office, началось построение финансовой функции по управлению результативностью бизнеса. Состоялась передача финансового центра поддержки бизнеса третьей стороне, профессиональному оператору на рынке финансовых услуг.

Елена заметила, что функции финансов могут быть организованы по двум методам: традиционному и инновационному. В традиционном финансисты занимаются оптимизацией затрат, реагируют на произошедшие изменения рынка и оценивают риски, в инновационном главная функция финансов – нацеленность на рост бизнеса и поиск новых возможностей, предвидение изменений рынка, поддержка принятия решений с учетом обоснованных рисков.

– Большое внимание в деятельности нашей компании уделяется финансовому бизнес-партнерству, основная цель которого в создании дополнительной ценности бизнеса за счет стимулирования устойчивой финансовой результативности при оптимальных расходах, – уточняет спикер. – Мы проанализировали свою деятельность с точки зрения усовершенствования процессов и инструментов. Оптимизация и стандартизация процессов, улучшение бизнес-партнерства с использованием лучших инструментов, эффективный информационный менеджмент и развитие новых методов работы с бизнес-функциями – это основные задачи подразделения финансов.

Елена Тябутова напомнила о недавно проведенном исследовании компании «Делойт» – опросе российских финансовых лидеров относительно их удовлетворенности распределением рабочего времени. Две трети из них не удовлетворены тем, как они работают в активный период своего дня, практически у всех 70% времени отнимают рутинные операционные задачи, и только 30% времени остается на принятие бизнес-решений. Хотя стандарт успеха предполагает, что всего 5% времени руководитель должен тратить на рутину и 95% – на стратегические задачи.

– Эффективный информационный менеджмент становится основным конкурентным преимуществом, инструментом управления бизнеса, он помогает руководителям принимать верные бизнес-решения, повышать операционную эффективность, поддерживать конкурентоспособность бизнеса, – отметила Елена Тябутова. Она посоветовала коллегам не бояться быть креативными и бросать вызов очевидному, использовать технологии оптимизации бизнес-процессов, а не интуицию.

Аутсорсинг или инсорсинг?

В последнее время компании в России все чаще используют аутсорсинг бизнес-процессов. О плюсах и минусах аутсорсинга, а также о том, в каких случаях лучше отдать предпочтение инсорсингу – созданию общих центров обслуживания внутри компании, рассказал независимый эксперт Максим Алексейчук. В качестве примера он использовал условную немецкую компанию (это общая и распространенная практика немецкого бизнеса), имеющую штаб-квартиру в Германии, 16 юридических лиц по миру, работающую в 70 странах со штатом 1300 человек и использующую оба механизма – аутсорсинг и инсорсинг.

Перед этой компанией множество операционных задач. Например, при открытии новых бизнес-единиц она использует аутсорсинг бизнес-процессов для организации вспомогательных функций бизнеса (бухгалтерский учет, юридическое сопровождение, взаиморасчеты с персоналом и т. д.). Использование внешней экспертизы аутсорсера позволяет в рамках существующего законодательства максимально быстро и эффективно решить задачу настройки рабочего процесса, что экономит время на организацию бизнеса, позволяя сконцентрироваться на основных бизнес-вопросах. Второй аспект – ярко выраженный сезонный спрос на продукцию компании, в этой связи использование аутсорсинга позволяет масштабировать бизнес и организационную структуру компании в зависимости от высоких и низких продаж – оперативно наращивать объем решаемых задач, когда это необходимо, а в периоды низких продаж значительно экономить затраты.

– Дополнительным преимуществом использования аутсорсинга для всей организации является контроль работы бизнеса, – комментирует спикер. – Внедрение в систему бизнес-процессов партнеров-аутсорсеров как третьего, независимого лица дает возможность штаб-квартире контролировать менеджмент: аутсорсер не заинтересован в потере своего реноме, соблюдает правила и законы, не выполняет сомнительных операций. Такая схема минимизирует возможность для менеджмента злоупотреблять своим положением. Тем не менее в рассмотренном примере при использовании аутсорсинга менеджмент не исключается из процессов и участвует во всех бизнес-решениях в своей зоне влияния и ответственности, что уменьшает вероятность злоупотреблений, при этом мотивирует его оптимизировать затраты, повышать эффективность.

Сегодня перевести на аутсорсинг можно любой процесс, но Максим советует предварительно разделить процессы по принципу уникальности: процессы вспомогательные и процессы, составляющие ключевую компетенцию и несущую ценность бизнесу. Переход на аутсорсинг подразу-мевает стандартизацию процессов и исключение их уникальности – такой подход лучше использовать для вспомогательных процессов. Когда процессы стандартные, общие для большинства бизнесов в стране, нет смысла тратить время и ресурсы на поиск, наем и обучение людей, создание инфраструктуры, проще воспользоваться услугами аутсорсеров, которых при необходимости можно сократить или заново нанять. В случае уникальных, несущих основную бизнес-компетенцию процессов их лучше систематизировать внутри компании. Когда необходимо повысить производительность и качество работы таких процессов, требуется провести их унификацию и сконцентрировать внутреннюю экспертизу в рамках инсорсинга.

В одной компании можно использовать как инсорсинг, так и аутсорсинг, это зависит от поставленных целей. Инсорсинг стоит рассматривать для целей роста эффективности по структурированным и специальным (уникальным для компании) операциям, аутсорсинг – для минимизации затрат ресурсов (время, деньги, люди) по стандартным и общим (не уникальным для компании) процессам.

«Черный ящик»

Интерес аудитории вызвала панельная дискуссия «Централизация финансовых функций», в ходе которой обсудили в том числе вопрос взаимодействия бизнеса и IT для создания эффективной централизованной системы управления финансами. Мнением на этот счет поделился финансовый директор компании Look At Media Александр Орлов.

– Специалисты, занимающиеся финансами, рано или поздно сталкивается с IT, потому как любая оптимизация и увеличение эффективности работы финансов – это, прежде всего, работа с автоматизацией системы. Некоторое время назад я работал финансовым директором компании TUI с большим количеством персонала сотрудников, распределенным на местах в туристических зонах. Чтобы организовать их работу, потребовалось выстроить серьезную систему. Важно было стандартизировать процессы, поставить конкретные задачи и задать дальнейший вектор движения. При этом много проблем создавали добавляющиеся задачи: после постановки задачи и начала доработок, когда есть какая-то наработка и выясняется, что в середине процесса нужно расширить список функций, задач, сроки реализации всего проекта автоматически сдвигаются, процесс усложняется. Тогда мы пришли к выводу: важно делать то, что запланировали на одном этапе и не включать в него новые задачи, пока он не завершится. Такая оптимизация позволила ускорить рабочий процесс и избежать решения проходных задач, – подчеркнул Александр Орлов.

Участники дискуссии отметили: как правило, бизнес всегда загружен текущими делами и не имеет возможности должным образом вникать в разработки IT, однако Орлов считает, что поддержка руководства действительно важна – без нее не сможет стартовать ни один проект. Кроме того, запускать новые проекты лучше не в разгар сезона: когда компания занята зарабатыванием денег, ей не до инноваций. Важно иметь хорошего бизнес-аналитика, который поможет стандартизировать процессы, не стандартизированные ранее, и, поняв, как работает бизнес, определить, когда с ним лучше контактировать по поводу новаций.

Также в ходе панельной дискуссии говорили об оценке эффективности персонала финансовых функций, связанной с такими аспектами, как мотивация сотрудников, постановка задач и контроль их выполнения: не имея стимула и не видя четкого результата, сотрудники не понимают, куда идти и к чему стремиться. По мнению Елены Тябутовой, в этом вопросе российский рынок недостаточно развит, культура постановки прозрачных и понятных целей для финансовых функций не свойственна многим компаниям.

Александр Орлов признался: для него вопрос оценки сферы финансов – это «черный ящик»: все понимают, что финансы должны работать и эффективность этой работы зачастую измеряется отсутствием ошибок, но как определить эффективность конкретных сотрудников и целого подразделения?

Елена Тябутова заметила: есть два метода оценки эффективности сотрудника финансового сектора: он может получать премиальную часть – годовой, квартальный бонус за скорость своей работы, допустим, обработки документов на оплату, либо получать переменную часть за качественный процесс оплаты поставщикам (в полном объеме и своевременно), которые зависят от него косвенно, тем не менее он в силах контролировать этот KPI. Елена является сторонником второго подхода, поскольку даже операционист-бухгалтер влияет на эффективность бизнеса.

Елена ВОСКАНЯН