Управление корпоративными финансами: найти правильный баланс
Эксперты считают, что в кризис не нужно бояться бросать вызов очевидному
В условиях финансовой нестабильности сотрудники крупнейших российских и международных компаний обеспокоены тем, как быть максимально полезным своей компании и на какие риски реагировать в первую очередь. Об этом и многом другом говорили участники международного форума «Управление корпоративными финансами», организованного компанией IC Energy, который прошел в Москве 25–27 мая.
На новый уровень
– Благодаря вектору государства на импортозамещение, промышленность показывает знаки выздоровления, а в таких секторах, как сельское хозяйство, химическое производство, произошел рост, какого прежде никогда не было. Коллеги, занятые в этих отраслях, не хотят отмены санкций, повышения цены на нефть и укрепления рубля, – комментирует спикер.
Быстрее ожиданий снижается инфляция: в конце 2015-го она была на уровне 13%, в апреле текущего года достигла отметки в 7,3%. На 8,7% с декабря по апрель снизилась инфляция продуктов питания.
– Мы ожидаем падения инфляции ниже 6% в 2016 году и до 6% в 2017-м. Центральный банк прогнозирует уровень инфляции 5% через 12 месяцев и таргетирует 4% в 2017-м. Вообще, сегодня ЦБ придерживается жесткой монетарной политики, не снижает ставки: инфляционные ожидания остаются высокими, существует риск инфляции от бюджетного дефицита. Ставки межбанковского рынка сейчас ниже ставки ЦБ из-за избыточной ликвидности. Ожидаем снижения ключевой ставки с 11% до 8,5% к концу года и до 6,5% в 2017-м, – отметил Чебесков.
Отток капитала из страны замедлился, сейчас в основном зависит от выплат внешнего долга. За четыре месяца текущего года из России ушло 12,8 млрд долларов, за этот же период в 2015-м – 45,7 млрд долларов. Выплаты внешнего долга падают, способствуя укреплению рубля. Однако сохраняется большая зависимость рубля от нефти: если цена на нефть будет $70–80 за баррель, рубль к доллару будет на уровне примерно 50 рублей, если цена на нефть опустится до $25–30 за баррель, рубль к доллару составит 70–80 рублей.
– Чтобы вывести экономику на новый уровень, нужно решать проблемы, не решенные прежде. Важный аспект – эффективность госкомпаний, контролирующих 50% экономики. Сокращение их издержек на 20–50% внесло бы огромный вклад в экономику, – считает спикер. – Необязательно ждать полной приватизации госкомпаний, над их эффективностью нужно работать сейчас. Правительство серьезно смотрит на то, как управляются госкомпании, в некоторых из них в последние месяцы поменялось руководство. Также правительству следует поменять составы советов директоров госкомпаний и позволить независимым директорам иметь больше влияния и ответственности в этих наблюдательных органах. Высшее руководство компаний в свою очередь должно отправлять своих топ-менеджеров на учебу в лучшие вузы мира и России, – считает Чебесков. – Вообще, в экономике России немало проблем, но все они решаемы, ведь в нашей стране много умных и амбициозных людей, способных преодолеть даже серьезные вызовы.
Когда специалист приходит на должность CFO в недавно созданную компанию, перед ним встает закономерный вопрос – с чего начать, на что обратить внимание? Опытом финансового планирования и финансового менеджмента в стартапе поделился финансовый директор компании Essence Development и проектного бюро APEX Игорь Фурносов.
В стартапе есть настоящее и будущее, но нет прошлого, соответственно, негде найти ответы на интересующие вопросы. Кроме того, нет четких KPI, задачи меняются очень быстро. У подобных проектов есть весомые преимущества: не нужно разбираться, что было сделано за много лет до тебя, можно создать и настроить систему учета и контроля «под себя», работа над разноплановыми задачами повысит конкурентоспособность и в долгосрочной перспективе стоимость финансового директора как профессионала.
В идеале финансовый директор должен прийти в стартап с самого начала, когда есть возможность установить свои правила игры. Однако у самого докладчика была иная ситуация: он пришел в проектное бюро APEX через полгода после создания, когда имелись наработки, сотрудники привыкли работать в определенном стиле, и ему пришлось перестраивать некоторые процессы.
Игорь Фурносов посоветовал коллегам уделять внимание таким, казалось бы, банальным вещам, как взаимоотношение с коллегами, командой, не стесняться спорить с руководством, если нужно отстоять свою точку зрения, предоставлять менеджменту максимально простую отчетность, обязательно указывая, сколько денег может получить компания в будущем от текущих проектов.
Полезный опыт
– На данный момент мы предоставляем кредитные условия клиентам, работающим с нами по направлению «Доставка», таких клиентов 11 тысяч – приблизительно 24% от общего количества клиентов по данному направлению. В будущем планируем предоставлять кредитные условия также клиентам направления «Cash & Carry», совершающим покупки непосредственно в магазинах «МЕТРО». Раньше, желая стимулировать рост направления «Доставка», компания была готова предоставлять кредитные лимиты практически всем клиентам при условии, что они соответствуют минимальным требованиям непрерывности деятельности и финансовой надежности, – рассказывает Анна. – Год назад внедрен другой подход – предоставление кредитных условий клиентам стало привилегией, доступной нашим наиболее лояльным клиентам. Мы поделили наш кредитный портфель на две части: сбалансированную и оппортунистическую. В первой хотим видеть клиента, чья доходность выше среднего в его группе, наша компания выступает одним из основных его поставщиков, а он в свою очередь демонстрирует позитивную динамику покупок в «МЕТРО» за 12 месяцев. Оппортунистическая часть включает клиентов, не соответствующих вышеназванным критериям, но важным для нас со стратегической точки зрения. Сбалансированная часть кредитного портфеля должна составлять около 80%, оппортунистическая – не более 20%.
Второй важный аспект в системе управления кредитным портфелем «МЕТРО Кэш энд Керри» – оптимизация структуры принятия решений о предоставлении кредитных условий, а также целевое распределение портфеля по регионам и торговым центрам. Третий – определение четких шагов и ответственности по своевременной оплате текущей дебиторской задолженности и взысканию просроченной задолженности. Четвертый – составление ежеквартальной отчетности для кредитного комитета о динамике прироста, проценте использования и качестве кредитного портфеля, и, как следствие, разработка плана мероприятий по улучшению качества кредитного портфеля.
– Как правило, крупный бизнес состоит из нескольких юридических лиц, которые могут находиться в различных налоговых юрисдикциях или режимах, и стоимость передачи услуг, товаров, готовой продукции между ними будет сопровождаться пристальным вниманием налоговых органов, заинтересованных в том, чтобы с помощью трансфертного ценообразования бизнес не занижал свои налоговые выплаты. Однако понятие трансфертного ценообразования не ограничивается налоговыми аспектами, – пояснил спикер.
Потребность в трансфертном образовании особенно остро ощущается в условиях кризиса, когда компании начинают задумываться о собственной эффективности. В данном случае трансфертное ценообразование будет категорией не налогового и бухгалтерского, а управленческого учета.
Понятие трансфертного ценообразования тесно сопряжено с понятием центра финансовой ответственности, поскольку позволяет преобразовать центр затрат в центр прибыли даже внутри одного юридического лица.
Внедряемая в компании система трансфертного ценообразования должна преследовать такие цели, как оптимальное распределение ресурсов внутри компании; согласование целей компании и бизнес-единиц; мотивированность руководителей подразделений; способствовать оценке эффективности управления и обеспечивать самостоятельность бизнес-единиц. При этом внедряемая трансфертная цена должна быть проста в расчете и внедрении, не требовать частой корректировки.
Калмыков отметил: трансфертная цена может варьироваться в диапазоне от размера маржинальных затрат до рыночной цены. Ценообразование при установлении трансфертной цены на уровне рыночной, скорее, будет неэффективным: компания может оперировать на рынке, где от цены, по которой она поставляет свою продукцию, может зависеть объем ее продаж, а ведь для максимизации прибыли предельные издержки должны быть равны предельному доходу. Устанавливая слишком высокую рыночную цену, компания не только не заработает, но и может потерять контракты. Чаще всего маржинальные затраты равны переменным затратам. При этом диапазон трансфертных цен может сужаться: от рыночной цены за счет экономии на внутригрупповых продажах, а к маржинальным затратам могут прибавляться альтернативные издержки (иногда, чтобы удовлетворить внутригрупповой спрос, передающее подразделение должно отказаться от какой-то продукции, которую могло бы продавать на рынке, упустив маржинальную прибыль).
О преимуществах централизации финансовых функций говорила руководитель проектного офиса компании «Северсталь – Центр Единого Сервиса» Татьяна Ревякина.
– В условии избыточных производственных мощностей, нестабильных цен на руду и металл, нестабильного спроса на нашу продукцию нам приходится жить в состоянии вечного драйва: искать пути повышения эффективности – речь не только об основном бизнесе, но и о нас, о центре сервиса, – отметила Татьяна Ревякина.
Создание Центра Единого Сервиса (ЦЕС) – специального подразделения в рамках компании «Северсталь», выполняющего транзакционные операции, обусловлено поиском новых путей повышения эффективности. Перед ЦЕС, запущенным в кризисный 2008 год, помимо прочих, конечно, была поставлена цель сокращения издержек: у «Северстали» географически распределенный бизнес, многие производственные площадки находятся в северных районах России, где длительные отпуска и дорогая рабочая сила.
ЦЕС располагается в Ярославле, имеет свыше 580 сотрудников, включая обособленные подразделения, располагающиеся от Мурманска до Благовещенска, от Воркуты до Волгограда. Услугами Центра пользуются более пятидесяти клиентов – крупных юридических лиц, львиная доля которых принадлежит «Северстали», поскольку компания создавалась как инсорсинговое предприятие, призванное обслуживать внутренний периметр. Оставшиеся 40% обслуживаемых предприятий «за периметром» «Северстали».
– Мы начинали с операционного казначейства, затем добавились финансовые сервисы. В «Северстали» нет главных бухгалтеров на уровне предприятий, – рассказывает спикер. – Корпоративное казначейство занимается фондированием, обеспечением ликвидности, ведет переговоры с банками. Также функция казначейства возложена на бизнес-единицы, сейчас мы пробуем централизовать оставшиеся в региональных подразделениях функции. Процент централизации нашего второго по величине сервиса – в области управления персоналом составляет 40–50%. Постоянно работаем и над тем, чтобы максимально централизовать рутинные операции HR-подразделений наших клиентов.
Финансовый эффект от внедрения ЦЕС – сокращение затрат дополняется нефинансовыми: меняются форма и качество, используются инструменты постоянного совершенствования: электронный документооборот, сервисы самообслуживания, контактные центры; унифицированные формы отчетности и документооборота; расширение роли линейного менеджера и усиление бренда работодателя. Свыше 30% реализуемых проектов дали лучшие результаты, чем ожидалось. Сегодня в ЦЕС централизованы финансовые сервисы, сервисы управления персоналом, бэк-офисы закупок и продаж, работа над расширением карты сервисов ведется каждый день.
Модель управления финансовой деятельностью Группы НЛМК состоит из трех казначейских центров: Казначейство материнской компании (КМК) в России, осуществляющее общее руководство финансовой деятельностью компаний Группы НЛМК, и методологически и функционально подчиненные КМК казначейские платежные центры, расположенные в США и Европе.
– Создавая централизованное казначейство, мы руководствовались целью повышения эффективности финансовой функции Группы компаний за счет стандартизации и оптимизации платежного и в целом казначейского функционала, координации внутригрупповых денежных потоков, централизованного планирования и контроля финансовой деятельности Группы, – подчеркнула Анна.
Централизация казначейской функции привела к перераспределению функционала и изменениям основных принципов управления ликвидностью: в КМК полностью передан функционал управления счетами российских компаний; качественно изменился подход к формированию казначейской управленческой отчетности от сбора информации с компаний «на местах» к автоматическому формированию отчетов на основе информации, доступной в ИИС SAP ERP; для аккумулирования денежных средств и обеспечения платежных потребностей Группы в периметре российских и зарубежных компаний внедрен банковский кэш пулинг (cash pooling – инструмент консолидации и управления денежными средствами компаний).
Передача функции исполнения платежей всех российских компаний в КМК позволила усилить централизованный контроль за оттоком денежных средств и оказала положительное влияние на качество платежной дисциплины: внедрена единая схема полномочий и сроков утверждения платежей, реализована концепция платежных дней для каждой компании. Управление платежной позицией Группы в совокупности с аккумулированием свободных денежных средств на счетах материнской компании и заключением депозитных сделок только КМК позволило добиться оптимального соотношения доходности и минимизации рисков при размещении денежных средств.
– Учитывая передачу финансового функционала компаний в централизованное казначейство, мы выбрали эффективный и универсальный подход управления ликвидностью – банковский кэш пулинг, позволяющий оптимизировать процесс управления ликвидностью, снижая потребность во внешних заимствованиях. – комментирует Анна Соколова. – Перед нами стоял выбор архитектуры кэш пула: должен ли это быть один глобальный пул или несколько локальных? Учитывая риск концентрации денежных средств в одном банке, законодательные требования к компаниям – участницам пула в различных юрисдикциях, наличие взаимосвязи в производственно-коммерческой деятельности компаний и ряде других факторов, мы остановили выбор на архитектуре, включающей несколько пулов. В России и за рубежом архитектура пулов повторила принцип организации платежных центов, расположенных и обслуживающих компании периметра по географической и функциональной принадлежности. Принципы и условия работы каждого пула уникальны, их выбор зависел от особенностей бизнес-процессов и потребностей компаний – участниц пула. Внедрение кэш пулинга и интеграция его в информационную систему Группы НЛМК позволили значительно усовершенствовать механизм управления ликвидностью, одновременно снизив трудозатраты на обслуживание процессов.
Качественные выгоды построения такой модели централизованного управления финансовой деятельностью очевидны: улучшилось качество прогнозирования и контроля ликвидности, повысилась эффективность использования внутренних финансовых ресурсов и оперативность принятия управленческих решений по финансовым операциям.
Опасность и возможность
– В китайском языке слово «кризис» символизируют два иероглифа, обозначающие опасность и возможность. Действительно, первое, что приходит в голову руководству крупных компаний, в том числе международных, при упоминании стагнации и кризиса, это опасность, – комментирует Юлия. – Опасность заключается, прежде всего, в активном сокращении затрат. Одно дело, если компания нуждается в оптимизации, и этот процесс оправдан, другое – если оптимизация обусловлена изменением валютного курса, уменьшением выручки в долларах или евро, словом, стрессовой ситуацией. Часто в условиях оптимизации под удар попадает персонал, но справедливости ради замечу: массовое сокращение не всегда негативно отражается на работе компании. Как показал мой опыт, даже сократив 40% сотрудников, не являющихся лишними, можно удержать качество предлагаемых компанией продуктов на прежнем уровне за счет стандартных методов оптимизации: стандартизации и централизации некоторых функций, отказа от «лишних» в данных условиях отчетов.
Рано или поздно любая компания задумывается о развитии, ведь кризис – хорошая возможность для роста. За развитие должны отвечать специальные подразделения компании, но значима роль и бэк-офиса, так называемых финансовых бизнес-партнеров, имеющих сильный бэкграунд – они рука об руку идут с бизнесом, знают клиентов, понимают рынок, понимают, какой должна быть цена на продукцию, отслеживают тенденции.
– В одной из международных компаний, где я работала, в кризис ощущалось большое давление относительно необходимости оптимизации расходов. Мы не стали сокращать персонал, пошли другим путем – инвестировали средства в наших финансовых бизнес-партнеров либо наняли и вырастили этих специалистов, что впоследствии окупилось, в том числе уникальными идеями, – резюмировала Юлия Лахмоткина.
Елена заметила, что функции финансов могут быть организованы по двум методам: традиционному и инновационному. В традиционном финансисты занимаются оптимизацией затрат, реагируют на произошедшие изменения рынка и оценивают риски, в инновационном главная функция финансов – нацеленность на рост бизнеса и поиск новых возможностей, предвидение изменений рынка, поддержка принятия решений с учетом обоснованных рисков.
– Большое внимание в деятельности нашей компании уделяется финансовому бизнес-партнерству, основная цель которого в создании дополнительной ценности бизнеса за счет стимулирования устойчивой финансовой результативности при оптимальных расходах, – уточняет спикер. – Мы проанализировали свою деятельность с точки зрения усовершенствования процессов и инструментов. Оптимизация и стандартизация процессов, улучшение бизнес-партнерства с использованием лучших инструментов, эффективный информационный менеджмент и развитие новых методов работы с бизнес-функциями – это основные задачи подразделения финансов.
Елена Тябутова напомнила о недавно проведенном исследовании компании «Делойт» – опросе российских финансовых лидеров относительно их удовлетворенности распределением рабочего времени. Две трети из них не удовлетворены тем, как они работают в активный период своего дня, практически у всех 70% времени отнимают рутинные операционные задачи, и только 30% времени остается на принятие бизнес-решений. Хотя стандарт успеха предполагает, что всего 5% времени руководитель должен тратить на рутину и 95% – на стратегические задачи.
– Эффективный информационный менеджмент становится основным конкурентным преимуществом, инструментом управления бизнеса, он помогает руководителям принимать верные бизнес-решения, повышать операционную эффективность, поддерживать конкурентоспособность бизнеса, – отметила Елена Тябутова. Она посоветовала коллегам не бояться быть креативными и бросать вызов очевидному, использовать технологии оптимизации бизнес-процессов, а не интуицию.
Аутсорсинг или инсорсинг?
Перед этой компанией множество операционных задач. Например, при открытии новых бизнес-единиц она использует аутсорсинг бизнес-процессов для организации вспомогательных функций бизнеса (бухгалтерский учет, юридическое сопровождение, взаиморасчеты с персоналом и т. д.). Использование внешней экспертизы аутсорсера позволяет в рамках существующего законодательства максимально быстро и эффективно решить задачу настройки рабочего процесса, что экономит время на организацию бизнеса, позволяя сконцентрироваться на основных бизнес-вопросах. Второй аспект – ярко выраженный сезонный спрос на продукцию компании, в этой связи использование аутсорсинга позволяет масштабировать бизнес и организационную структуру компании в зависимости от высоких и низких продаж – оперативно наращивать объем решаемых задач, когда это необходимо, а в периоды низких продаж значительно экономить затраты.
– Дополнительным преимуществом использования аутсорсинга для всей организации является контроль работы бизнеса, – комментирует спикер. – Внедрение в систему бизнес-процессов партнеров-аутсорсеров как третьего, независимого лица дает возможность штаб-квартире контролировать менеджмент: аутсорсер не заинтересован в потере своего реноме, соблюдает правила и законы, не выполняет сомнительных операций. Такая схема минимизирует возможность для менеджмента злоупотреблять своим положением. Тем не менее в рассмотренном примере при использовании аутсорсинга менеджмент не исключается из процессов и участвует во всех бизнес-решениях в своей зоне влияния и ответственности, что уменьшает вероятность злоупотреблений, при этом мотивирует его оптимизировать затраты, повышать эффективность.
Сегодня перевести на аутсорсинг можно любой процесс, но Максим советует предварительно разделить процессы по принципу уникальности: процессы вспомогательные и процессы, составляющие ключевую компетенцию и несущую ценность бизнесу. Переход на аутсорсинг подразу-мевает стандартизацию процессов и исключение их уникальности – такой подход лучше использовать для вспомогательных процессов. Когда процессы стандартные, общие для большинства бизнесов в стране, нет смысла тратить время и ресурсы на поиск, наем и обучение людей, создание инфраструктуры, проще воспользоваться услугами аутсорсеров, которых при необходимости можно сократить или заново нанять. В случае уникальных, несущих основную бизнес-компетенцию процессов их лучше систематизировать внутри компании. Когда необходимо повысить производительность и качество работы таких процессов, требуется провести их унификацию и сконцентрировать внутреннюю экспертизу в рамках инсорсинга.
В одной компании можно использовать как инсорсинг, так и аутсорсинг, это зависит от поставленных целей. Инсорсинг стоит рассматривать для целей роста эффективности по структурированным и специальным (уникальным для компании) операциям, аутсорсинг – для минимизации затрат ресурсов (время, деньги, люди) по стандартным и общим (не уникальным для компании) процессам.
«Черный ящик»
Интерес аудитории вызвала панельная дискуссия «Централизация финансовых функций», в ходе которой обсудили в том числе вопрос взаимодействия бизнеса и IT для создания эффективной централизованной системы управления финансами. Мнением на этот счет поделился финансовый директор компании Look At Media Александр Орлов.
– Специалисты, занимающиеся финансами, рано или поздно сталкивается с IT, потому как любая оптимизация и увеличение эффективности работы финансов – это, прежде всего, работа с автоматизацией системы. Некоторое время назад я работал финансовым директором компании TUI с большим количеством персонала сотрудников, распределенным на местах в туристических зонах. Чтобы организовать их работу, потребовалось выстроить серьезную систему. Важно было стандартизировать процессы, поставить конкретные задачи и задать дальнейший вектор движения. При этом много проблем создавали добавляющиеся задачи: после постановки задачи и начала доработок, когда есть какая-то наработка и выясняется, что в середине процесса нужно расширить список функций, задач, сроки реализации всего проекта автоматически сдвигаются, процесс усложняется. Тогда мы пришли к выводу: важно делать то, что запланировали на одном этапе и не включать в него новые задачи, пока он не завершится. Такая оптимизация позволила ускорить рабочий процесс и избежать решения проходных задач, – подчеркнул Александр Орлов.
Участники дискуссии отметили: как правило, бизнес всегда загружен текущими делами и не имеет возможности должным образом вникать в разработки IT, однако Орлов считает, что поддержка руководства действительно важна – без нее не сможет стартовать ни один проект. Кроме того, запускать новые проекты лучше не в разгар сезона: когда компания занята зарабатыванием денег, ей не до инноваций. Важно иметь хорошего бизнес-аналитика, который поможет стандартизировать процессы, не стандартизированные ранее, и, поняв, как работает бизнес, определить, когда с ним лучше контактировать по поводу новаций.
Также в ходе панельной дискуссии говорили об оценке эффективности персонала финансовых функций, связанной с такими аспектами, как мотивация сотрудников, постановка задач и контроль их выполнения: не имея стимула и не видя четкого результата, сотрудники не понимают, куда идти и к чему стремиться. По мнению Елены Тябутовой, в этом вопросе российский рынок недостаточно развит, культура постановки прозрачных и понятных целей для финансовых функций не свойственна многим компаниям.
Александр Орлов признался: для него вопрос оценки сферы финансов – это «черный ящик»: все понимают, что финансы должны работать и эффективность этой работы зачастую измеряется отсутствием ошибок, но как определить эффективность конкретных сотрудников и целого подразделения?
Елена Тябутова заметила: есть два метода оценки эффективности сотрудника финансового сектора: он может получать премиальную часть – годовой, квартальный бонус за скорость своей работы, допустим, обработки документов на оплату, либо получать переменную часть за качественный процесс оплаты поставщикам (в полном объеме и своевременно), которые зависят от него косвенно, тем не менее он в силах контролировать этот KPI. Елена является сторонником второго подхода, поскольку даже операционист-бухгалтер влияет на эффективность бизнеса.
Елена ВОСКАНЯН