Литература

58

 

 

 

Литература

Антикризисное управление как основа формирования устойчивого бизнеса: (монография)

под ред. А.Н. Ряховской, С.Е. Кована.

М.: ИНФРА-М, 2016. – 169 с.

Коллектив под руководством д.э.н. Антонины Ряховской, заведующей кафедрой «Стратегический и антикризисный менеджмент» Финансового университета при Правительстве РФ продолжает исследовать проблемы антикризисного управления. Авторы этой монографии считают, что прошлый и нынешний кризисы требуют теоретического осмысления направлений развития антикризисного управления и формирования новых подходов – как на уровне предприятий, так и на более высоких уровнях – региональном, национальном и международном.

Как объясняют авторы, с начала 90-х годов ХХ века концепция антикризисного управления развивалась и расширялась. В частности, сильно расширился состав объектов антикризисного управления: если в 90-е годы и в начале 2000-х годов в качестве объектов рассматривались предприятия, то сейчас в качестве объектов рассматриваются социально-экономические системы на трех уровнях экономики: микроуровень (организации, предприятия); мезоуровень (региональные и муниципальные экономические системы, отрасли корпорации и холдинги); макроуровень (экономика государства в целом).

Большую роль в формировании нового понимания антикризисного управления сыграл экономический кризис 2008–2011 годов, основным уроком которого авторы считают понимание глобальной взаимозависимости экономических систем разного уровня и сходство применяемых на всех уровнях антикризисных инструментов.

Несмотря на все изменения, базовые принципы антикризисного управления остались неизменными. Кризис по-прежнему воспринимается как опасность – его негативным последствиям и необходимо противодействовать. Кризисы следует обнаруживать как можно раньше, это позволяет с меньшими затратами купировать негативные факторы. А варианты реагирования на негативные явления надо проработать заранее.

Впрочем, специалисты до сих пор по-разному формулируют понятие кризиса. Одни считают, что это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (СЭС), угрожающее ее жизнестойкости. Была сформулирована гипотеза, что обострение противоречий между развитием и функционированием СЭС вызвано общим недостатком доступных ресурсов.

Другие эксперты понимают под кризисом любые неприятности и ошибки, которые случаются в деятельности предприятий. Однако на практике, говорят авторы, большую часть таких проблем можно разрешить методами обычного менеджмента без использования специфического инструментария антикризисного управления.

По мнению авторов монографии, главное в понятии кризиса то, что он угрожает самому существованию объекта управления, а не его эффективности, результативности или прибыльности. Исходя из этого и сформирована применяемая в настоящее время концепция антикризисного управления. Она подразумевает, что кризис – это переломный период в деятельности СЭС и он может завершиться только двумя вариантами: первый – сохранение и обновление системы, второй – ее разрушение с последующей утилизацией отдельных частей и элементов. А поскольку кризисная ситуация ущемляет интересы населения и организаций, правила поведения всех заинтересованных лиц нуждаются в государственном регулировании.

Возможен, правда, и третий сценарий, когда система не способна к развитию, но по каким-то причинам (социальным, политическим или экономическим) принимается решение о ее сохранении и она продолжает существовать за счет других систем. В этих случаях кризис, по сути, консервируется.

Кризис может возникнуть вследствие как внешних, так и внутренних причин. Отсюда следует положение, что не все кризисы могут быть предотвращены, так как некоторые причины являются объективными. Но кризисы, наступающие из-за действий субъективных факторов, неквалифицированных или противоправных действий руководителей организаций, необходимо своевременно обнаруживать. Поэтому центральное место среди инструментов антикризисного управления занимают мониторинг и диагностика наступления кризисных явлений.

После выявления негативных явлений, которые могут перерасти в кризис, наступает период применения антикризисных мер. Авторы рассматривают несколько видов антикризисного управления, самый новый из которых – анципативное управление. Оно проводится даже раньше, чем могут быть обнаружены самые слабые и ранние признаки кризисных явлений, на той стадии развития объекта, когда в его жизнедеятельности все позитивно. Такой подход применяется в последнее время и в смежных с антикризисным управлением областях – например, в банковской сфере (стресс-тестирование).

Главной особенностью новой концепции антикризисного управления является акцент на обеспечении устойчивого развития не предприятия или организации, а бизнеса. При этом вопросы прав собственности вторичны: неважно, кому будет принадлежать объект антикризисного управления, главное – чтобы он мог эффективно работать.

Важное место в системе антикризисного управления по-прежнему занимает институт банкротства, который рассматривается не столько как инструмент ликвидации неэффективных предприятий, но и как инструмент финансового оздоровления бизнеса. Правда, как показывает анализ текущей практики, результативность реабилитационных процедур банкротства находится на очень низком уровне (более 90% всех организаций, попавших в процедуры банкротства, ликвидируется в ходе конкурсного производства, при этом бизнес полностью разрушается).

Одной из причин низкой эффективности реабилитационного потенциала процедур банкротства является, по мнению авторов, недостаточное развитие механизмов обоснования экономических решений, принимаемых в процедурах банкротства. Поэтому в монографии уделяется особое внимание развитию таких механизмов, в частности, совершенствованию методики разработки планов восстановления платежеспособности предприятий. А также разработке федеральных стандартов профессиональной деятельности арбитражных управляющих по вопросам проведения финансового анализа и выявления признаков фиктивного и преднамеренного банкротства.

Революционный метод управления проектами

Джефф Сазерленд. Scrum.

М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016–288 с.

Автор этой книги – Джефф Сазерленд, консультант множества компаний, – двадцать лет назад придумал scrum – новый подход к выполнению любого проекта. И в этой книге объясняет, почему его метод абсолютно всем может быть полезен.

По Сазерленду, существует два подхода к любой работе: старый линейный (или, как его еще называют, каскадный) – при нем на ветер выбрасываются сотни миллионов долларов, и часто он так ни к чему и не приводит; и новый – когда проект выполняется малыми силами, в короткие сроки и с низкими затратами, а итоговый продукт отличается отменным качеством.

Джефф Сазерденд уверяет, что это не хвастовство, а чистая правда. Scrum применяли и при создании автомобилей, и при разработке баз данных ФБР, и при ремонте домов – и везде он работал. А термин scrum (т. е. «схватка») взят Сазерлендом из регби, это такой способ командной игры, позволяющий завладеть мячом и вести его по полю, а для этого нужны слаженность всех игроков и четкое понимание всеми цели. Именно это и обеспечивает методика Scrum.

Устаревший каскад

В качестве примера глобального успеха его метода автор приводит историю с созданием базы для Федерального бюро расследований. Дело было так: после терактов 11 сентября 2001 года ФБР обвиняли в том, что оно не смогло их предотвратить. Хотя все данные для этого в ФБР были – но в разных подразделениях, а обмена информацией между ними не было.

Всё в ФБР происходило по старинке. Когда агенту ФБР требовалось заплатить осведомителю или запросить досье на террориста, он составлял в текстовом редакторе подробную записку и распечатывал ее в трех экземплярах. Одну копию отсылал на утверждение. Вторую – в архив на случай, если первая потеряется. А в третьей красной ручкой обводил ключевые слова для занесения в базу данных. Если запрос агента одобряли, то первый экземпляр пронумеровывали и спускали вниз… И вот, после трагедии 2001 года, эту систему управления документами признали архаичной и очень уязвимой.

Решили создать современную базу данных – на это потратили сначала 170 миллионов долларов, потом еще 405 миллионов. Но в 2010 году разработчики признали, что проект реализовать не удалось. И для его завершения нужно еще от 6 до 8 лет работы и минимум 360 миллионов долларов.

Автор этой книги считает, что виной провала был каскадный принцип работы: это когда разработчики сначала выясняют пожелания заказчика, затем пытаются понять, как эти пожелания можно воплотить в жизнь. Затем рисуются графики, которые показывают, как одна фаза проекта последовательно переходит в другую (графики называются диаграммами Ганта), – все это напоминает водный каскад, поэтому такой подход и называется каскадным.

Этот подход неминуемо приводит к возникновению огромного количества документации. Месяцы труда тратятся на то, чтобы предусмотреть все до мельчайших деталей, не допустить сбоев и продвигаться согласно графику. Однако на практике подобные сценарии, уверяет автор, никогда не воплощаются в жизнь. Поскольку попытки загнать творческую деятельность человека в графики и таблицы обречены на провал.

И только когда в ФБР отказались от прежних разработчиков и наняли новых, применяющих методику Scrum, проект удалось реализовать.

Деление на спринты

Методика Scrum предполагает, что как можно чаще следует прерывать работу, пересматривать то, что уже создано, и выяснять, все ли сделано, что нужно, и как это выполнить лучше. Мысль очень простая, но реализовать ее непросто.

В Scrum вся работа делится на этапы. Исходя из известной в Америке истины: «Как съесть слона? По кусочку». Эти этапы Сазерленд называет спринтами. Каждый спринт планируется предварительно на специальных встречах. Спринт не должен быть длинным: одна или две недели. В случае с проектом для ФБР спринты составляли две недели. То есть каждые две недели участники групп показывали заказчикам выполненные единицы работы и рассказывали тем, кому в дальнейшем предстояло ею пользоваться. Все подразделения ФБР присылали на эти встречи своих сотрудников. Это, считает автор, очень важно. Поскольку система предназначена не для разработчиков, а для пользователей.

Из других принципов метода Сазерленда:

– Планировать полезно. Слепо следовать плану – глупо.

– Надо обнаружить ошибку как можно раньше и быстро ее устранить.

– Формальная сторона дела: ведение документации, процедуры и совещания – занимает более прочное место в корпоративной культуре, чем создание реального продукта. С этим надо бороться.

– Разработка, ведущаяся короткими циклами, позволяет наладить взаимосвязь с пользователем и незамедлительно избавляться от всего, что мешает рабочему процессу.

Опыт ремонта

Более доступный пример использования метода Scrum – ремонт дома. Все знают, что любой ремонт длится в два раза дольше и стоит в два раза дороже, чем изначально запланировано.

Но если работать по принципам Scrum, то все может быть по-другому. Во-первых, надо разделить работу на этапы, каждый из которых заканчивался вердиктом «сделано». То есть не сначала во всем доме меняли электрику, а потом везде перестилали пол (в любом строительном проекте огромное количество времени тратится на ожидания). А ставили цель – на этом спринте закончить работу в ванной комнате, на следующем – завершить ремонт в гостиной.

Во-вторых, заказчик ремонта каждое утро должен собирать всех рабочих и проговаривать, что было сделано накануне, что будет сделано сегодня и что мешает двигаться вперед. Такой подход заставляет электриков, плотников и сантехников думать иначе и относиться к работе не так, как они это делают обычно. В результате таких обсуждений, уверяет автор, сантехники и электрики начинают обсуждать, как они могут помочь друг другу работать быстрее. А нехватка материалов обнаруживалась до того, как их отсутствие останавливало ремонт.

Как роботы

Работать по системе Scrum надо командами. Принцип взят из робототехники. Однажды Джефф Сазерленд увидел робота, поразившего его воображение. Этот робот не был единой разумно мыслящей машиной с одним центральным мозгом. У него каждая конечность (а у этого робота их было шесть) обладала собственным мозгом. Центральный процессор задавал этим конечностям только простейшие правила: ходить вперед, ходить назад, конечности не должны сталкиваться.

Этот робот всякий раз, когда его включали, учился ходить заново. Сначала он врезался в предметы и путался в собственных ногах, но потом, шаг за шагом, действовал все увереннее. Конечности быстро учились переступать слаженно. Робот был в состоянии адаптироваться к любой обстановке.

Сазерленд решил, что такой же подход можно применить для рабочего коллектива – что надо создать систему, которая будет координировать действия отдельных независимых в своих суждениях специалистов и обеспечивать им постоянную взаимосвязь с окружающей средой.

Умные и быстрые

Для успешной работы Scrum необходимо организовать эффективные команды. Но неправильно собирать в эти команды одних отличников.

В Йельском университете провели исследование: есть ли связь между временем, затраченным на задание, и оценками студентов. Выяснилось – никакой связи не существует. Одни студенты быстро справлялись с заданием и получали «отлично», другие получали такие же высокие оценки, но сидели над задачей долго. Какой урок может извлечь предприниматель из этого исследования? Что надо нанять на работу не просто отличников, а тех, кто умеет решать задачи быстро. Но это не самый верный путь.

В исследовании Йельского университета «быстрые отличники» оказались в десять раз шустрее «медленных отличников». Но этого мало – потому что в методике Scrum не смотрят на достижения отдельно взятого исполнителя, интересует только работа команд. Потому что для групп разница в скорости решения задач намного больше, чем для отдельных людей. Если «быстрый студент» затрачивал на решение проблемы в 10 раз меньше времени, чем «медленный», то разница в скорости у групп существенно больше – «быстрая группа» решает проблему в 200 раз скорее, чем «медленная».

Чем хорошая, т. е. быстрая команда отличается от плохой. У лучших команд есть понимание общей цели. Чтобы достичь ее, они не удовлетворяются стандартными решениями, а постоянно ищут неординарные варианты. Лучшие команды умеют действовать самостоятельно и потому наделены правом принимать собственные решения. Лучшие команды имеют все для того, чтобы работать над проектом от первого до последнего этапа.

Лучше меньше

Сколько людей должно быть в хорошей команде? Нет смысла корчить из себя Ноя, пишет Сазерленд, и собирать команду по принципу каждой твари по паре. Командная динамика работает только в малочисленных группах. Классический вариант хорошей команды – семь человек плюс или минус двое. Бывают прекрасные группы из трех человек.

Если в группе больше 9 человек, результативность работы падает. На этот счет есть специальный закон Брукса: «Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше».

Исследователь Лоуренс Путнэм долго изучал соотношение между сроком выполнения работы и числом исполнителей. Он проанализировал 491 проект. И неизменно доказывал, что многочисленной группе требуется в 5 раз больше времени, чем малочисленной.

Почему так? – спрашивает сам себя автор этой книги. И отвечает: это так в том числе из-за особенностей человеческого мозга. Американский психолог Джордж Миллер в 1956 году выдвинул гипотезу, что память среднестатистического человека может удержать одновременно не более 7 объектов (из-за этого и телефонный номер семизначный). Но в 2001 году провели новые исследования и доказали, что человек может удерживать в краткосрочной памяти не семь, а только четыре объекта. Поэтому чем больше людей занимаются проектом, тем больше коммуникационных каналов, и человеческий мозг не может с этим числом каналов справиться.

Кто виноват

Но даже малочисленная команда может плохо работать. Одна из причин – поиски виноватого. Если что-то идет не так, обычно начинают искать того, кто «вечно всех тормозит» и «не тянет». То есть люди стремятся обвинить конкретных исполнителей, а не систему. Что абсолютно неправильно.

Джефф Сазерленд приводит такой пример. В Калифорнии был автомобильный завод General Motors. Работал очень плохо. Руководство GM считало его работников худшими в США – они прогуливали, пили на рабочих местах и допускали огромное количество брака.

GM передало завод под управление компании Toyota, честно предупредив, что рабочие ужасные, зато управляющие – отличные. Toyota сделала все наоборот – она оставила всех рабочих и сменила менеджмент. И завод практически сразу стал собирать автомобили с тем же уровнем качества, что и в Японии.

Выводы: виноватых искать бессмысленно. Надо строить систему.

15 минут вместе

Еще одна рекомендация: если вы хотите создать хорошую команду, то в ней надо избавиться от должностей и функциональных соответствий. Лучший вариант – заставить всех членов группы выбросить все визитки и разрешить указывать свою должность только при внешних контактах.

Группа должна проводить совместное обсуждение работы каждый день на общем собрании. Если один из участников группы не успевает закончить свою работу к моменту сбора, все остальные должны дружно помочь ему решить проблему.

Эти встречи надо проводить каждый день, в одно и то же время и в одном и том же месте. Присутствие всех членов группы – обязательно. Если приходят не все, то коммуникационной связи не происходит.

Идея этих встреч состоит в том, чтобы придать группе ощущение регулярного ритма. Собрание не должно длиться дольше 15 минут. У Сазерленда все собрания происходили стоя – это гарантировало, что обсуждения не будут затягиваться.

Исправление ошибок

Метод Scrum требует коллективного и немедленного исправления ошибок. В Японии на сборку одного автомобиля компании Toyota, Honda, Nissan тратили в среднем 16,5 часа. На 100 автомобилей приходилось 34 дефекта.

В Европе компании Mercedes, Audi, BMW тратили на производство автомобиля того же класса 57 часов. На 100 автомобилей приходилось 78,7 дефекта.

Почему? Потому что в Японии любой работник, заметивший брак, имеет право остановить конвейер. И все остальные рабочие не обзывают его за это разными обидными словами, а совместно пытаются разобраться с проблемой.

В Европе другой подход – в конце конвейера десятки сотрудников переходят от автомобиля к автомобилю и устраняют дефекты.

То есть на автозаводах в Европе не работает правило Scrum – делайте все как следует с первого раза. И если допустили ошибку, исправляйте ее немедленно.

Делать только одно дело

Еще один принцип Scrum – отказ от многозадачности. Многозадачность – это когда человек пытается решить несколько проблем одновременно. Понятно, что многие считают, что они на это способны. Оценки собственной способности заняться несколькими делами одновременно обычно крайне завышены. Например, многие считают, что они прекрасно ведут автомобиль, одновременно разговаривая по телефону. Но это не так.

Сазерленд предлагает простой эксперимент. Надо записать по порядку в столбик числа от 1 до 10 арабскими цифрами. Потом рядом в столбик из римских цифр. И рядом 10 латинских букв от A до L. Цель – сделать это как можно быстрее.

Можно писать ряд за рядом, то есть сначала арабская цифра I, потом латинская 1, потом латинская А.

А можно по столбцам – сначала все арабские цифры, потом все латинские. Писать так получается в 2,5 раза быстрее. Потому что выполняется однородное задание вместо того, чтобы переключаться от одной задачи к другой.

Примерно так и с работой. Если человек выполняет сложную задачу – составляет отчет или готовит презентацию и его прерывают, переключая на решение другого вопроса, он теряет иногда часы, чтобы вернуть себя в состояние сосредоточенности.

То есть – надо минимизировать потери, заниматься решением только одной задачи, требующей концентрации, отключая на это время телефон и вешая на дверь табличку «Не беспокоить».

Более того, исследования показали, что многозадачность не только тратит впустую рабочее время, но и делает людей глупее.

Это доказывает, в частности, эксперимент 2005 года, проведенный в Лондонском университете. Ученые тестировали коэффициент умственного развития у четырех мужчин и четырех женщин без отвлекающих факторов и с ними (отвлекающими факторами были телефонные звонки и приходящая почта). И ученые вычислили, что при наличии отвлекающих вещей интеллект у испытуемых мужчин упал на 10 баллов. Интересно, что у женщин он тоже упал, но значительно меньше.

Бессмысленная переработка

Джефф Сазерленд давно заметил, что напряженный труд не приносит пользы. Во многих компаниях принято работать допоздна и в выходные. Но как только с этой практикой начинали бороться и сотрудники переставали работать с утра до ночи, производительность увеличивалась в 2 раза. Потому что люди, работая из последних сил, совершают ошибки, которые труднее исправлять, чем если бы все было сделано правильно с первого раза.

Уставшие сотрудники становятся рассеянными и склонны отвлекать окружающих. Поэтому отдых должен быть полностью изолирован от работы. В хороших командах людям, ушедшим в отпуск, запрещалось заглядывать в рабочую почту и иметь хоть какие-то контакты с офисом.

На людей, принимающих решения, усталость воздействует самым непосредственным образом. Группа израильских ученых изучила более тысячи вердиктов судов, вынесших решения по условно-досрочному освобождению преступников. Эти преступники были осуждены по самым разным статьям – кражи, угрозы, грабежи, убийства и т. д. Это были женщины и мужчины еврейского и арабского происхождения. Ученые хотели понять, от каких факторов зависят решения судей – от пола, тяжести преступления, от цвета кожи. Оказалось – только от обеда судьи.

После перерыва каждый судья принимал положительные решения более чем в 60 процентах случаев. Потом их количество падало до нуля к началу следующего перерыва. Вывод Сазерленда из этого исследования такой: принятие любого решения требует энергетических затрат, и при истощении энергетики организма способность принимать взвешенные решения снижается. То есть усталый человек теряет способность быть вдумчивым, дисциплинированным и просчитывать последствия.

Джефф Сазерленд считает, что есть ограниченное количество здравых решений, которые можно принять за день. И если вы пытаетесь сделать это количество бесконечным, то неминуемо начнете совершать ошибки. Поэтому – отправляйтесь домой в 17.00, отключив мобильный телефон.

Перспективы в России

Scrum считается хорошо проработанной методологией. Уверяют, что ее популярность растет в том числе и в России. Однако здесь для ее внедрения, говорят специалисты, есть сложности. В частности, такая – Scrum предполагает активное участие заказчика в работе над любым проектом, присутствие на всех собраниях и адекватной обратной связи. У нас с такими заказчиками напряженно.