Разрешение и профилактика кризисных ситуаций: зарубежный опыт

Макроэкономические процессы подвержены цикличности: «тучные» годы сменяются «тощими», затишье на рынке сменяется бумом производства, который затем переходит в очередной спад. В целом, это правило работает и в меньших масштабах: в жизни, наверное, каждого предприятия и организации, существующей более пяти лет, можно найти периоды взлетов и падений, расцвета и кризисов. Причем последние приходят почти всегда неожиданно для руководства компаний. Хотя, если вникнуть в детали, зачастую напрашивается вывод о том, что корпоративные кризисы все же можно предвидеть, с ними можно эффективно бороться, а еще лучше – обеспечивать их профилактику, налаживая непрерывность бизнес-процессов.

Как обеспечить надежность цепочки поставок

Этому вопросу посвящен цикл из двух статей Джека Хэя (Jack Hay), представителя компании Avalution Consulting. В рамках рассматриваемого цикла автор подробно описывает способы грамотной оценки и выявления рисков существующей цепочки поставок на предприятиях, а также дает практические рекомендации по снижению рисков в работе с различными типами поставщиков.

Затрагивая тему оценки рисков, автор статьи рекомендует начать с определения поставщиков, поставки которых являются наиболее критичными для обеспечения непрерывности бизнеса. Помочь этому должно проведение анализа воздействия на бизнес (BIA), в рамках которого должен быть учтен фактор влияния третьих лиц на бизнес-процессы организации.

После того как были определены наиболее критичные поставщики для бизнеса, следует оценить вероятность и возможные последствия наступления какого-либо чрезвычайного происшествия, возникшего на стороне поставщика.

В результате подобного анализа у антикризисного управляющего, производящего подобные исследования и оценки, должна сформироваться фактологическая база поставщиков с оценкой их критичности для бизнеса, возможности наступления чрезвычайных происшествий на их стороне, а также с оценкой серьезности последствий в случае наступления таких чрезвычайных происшествий.

Следующим шагом является представление такой фактологической базы руководству предприятия. Автор подчеркивает необходимость обращать отдельное внимание руководства на каждый из возможных сценариев чрезвычайных происшествий, давая ему оценку с точки зрения влияния на стратегию функционирования и развития бизнеса в целом.

В случае, если какой-либо из поставщиков признан руководством достаточно важным, но недостаточно надежным, следует применить по отношению к нему одну или несколько мер из комплекса, описанного ниже.

Описывая профилактические меры по отношению к поставщикам, Хэй делит последних на три основные категории: единственно возможный поставщик, единственный выбранный поставщик, один из множества поставщиков.

Единственно возможным поставщиком внешнего по отношению к предприятию продукта или услуги является лицо, чей продукт/услуга уникальны для предприятия, и альтернативы перехода к какому-либо другому поставщику у компании нет в принципе.

С целью снижения рисков для этого типа поставщиков автор статьи предлагает применять следующие антикризисные меры:

• обеспечение страховочных запасов продукции поставщика на складах предприятия;

• заключения договоренности о лимитах времени на задержку поставки, превышение которых повлечет за собой компенсационные штрафы для поставщика;

• координация программы обеспечения непрерывности бизнес-процессов поставщика с аналогичной программой самого предприятия;

• в отдельных случаях – перенос производства поставляемого продукта на само предприятие;

• в случае, если все предыдущие меры по тем или иным причинам нереализуемы, а риски поставщика превышают допустимый уровень, – перепроектирование бизнес-процессов/продукта предприятия таким образом, чтобы избавиться от критической зависимости предприятия от данного поставщика.

Единственным выбранным поставщиком является лицо, выбранное предприятием для поставки продукта/услуги из ряда возможных поставщиков.

Меры, применяемые для снижения рисков работы с этим типом поставщиков, сформулированы автором следующим образом:

• в случае, если риски работы с поставщиком превышают допустимый уровень – замена поставщика;

• предложение рассмотреть возможность перехода к множественным источникам поставок. При невозможности такого сценария, рекомендуется применять меры, аналогичные при работе с единственно возможным поставщиком.

Один из множества поставщиков – лицо, предоставляющее услугу/поставляющее продукт предприятию наряду с другими лицами.

В случае, если работа с кем-либо из подобного типа поставщиков признана руководством рискованной, необходимо применять следующие меры:

• географическая диверсификация поставщиков (снижение локальных рисков поставок по территориальному признаку);

• обеспечение возможности оперативного изменения объема заказа у поставщика как в большую, так и в меньшую сторону;

• замена поставщика.

Рассматривая в своем цикле статей методики оценки рискованности участников цепочки поставок, а также меры для снижения рисков работы с поставщиками, автор подчеркивает два аспекта.

Прежде всего, не существует единственно верного подхода к работе с поставщиками. В конечном итоге, даже предложенный набор мер не является жестким и исчерпывающим. В каждой отдельно взятой ситуации следует оценивать локальную специфику вашего бизнеса, ваших поставщиков и взаимоотношений между вами и вашими поставщиками.

Во-вторых, Хэй допускает, что описанный в его статье подход к снижению рисков работы с поставщиками, вероятнее всего, будет конфликтовать с естественным для любого бизнеса стремлением снижать издержки и сокращать цепочки поставок. Тем не менее, автор подчеркивает существенное влияние, которое оказывает непрерывное функционирование цепочки поставок на обеспечение деятельности любого предприятия. Это значит, что указанные антикризисные меры имеют стратегическое значение для бизнеса и потому не должны игнорироваться руководством компании.

Подробнее о том, как правильно оценить и снизить риски в корпоративной цепочке поставок, читайте на страницах портала Continuity Central, зайдя по нижеприведенным ссылкам:

http://www.continuitycentral.com/index.php/news/business-continuity-news/204-news7532

http://www.continuitycentral.com/index.php/news/business-continuity-news/203-news7531

Вопросы, которые стоит себе задать каждому управляющему

Каждый год мы имеем возможность наблюдать за тем, как все новые формы кризиса оказывают воздействие на предприятия, организации и даже целые страны. По крайней мере, зачастую нам так кажется, будто в тот или этот раз произошло нечто новое, неожиданное. Однако в своей массе кризисные явления имеют схожие причины, равно как и схожие, предсказуемые факторы эскалации.

В своей статье под названием «Десять вопросов, вытекающих из недавних кризисов» Дэвид Эванс (David Evans), партнер консалтинговой компании Corpress LLP, предлагает читателю воспользоваться информационным полем, которое формируется вокруг наиболее известных кризисов, для того чтобы задать себе несколько вопросов. Ответы на эти вопросы, по мнению автора, должны помочь определить степень устойчивости вашей организации, ее готовность противостоять кризисам.

Обсуждаемые вопросы автор базирует на случившихся в недавнем прошлом кризисных явлениях, которые так или иначе были у всех на слуху. В статье Эванс выделяет три основных аспекта антикризисного управления, каждому из которых подбирает свой случай из реальной жизни:

1) работа с репутационными рисками;

2) оценка внешнего влияния;

3) работа с операционными рисками.

Рассуждая о репутационных рисках, автор вспоминает скандал, разразившийся вокруг международного туроператора Thomas Cook. Компании вменялась ответственность за гибель от отравления угарным газом двух несовершеннолетних детей из семьи туристов, купивших путевки компании. Несмотря на то что трагедия произошла девять лет назад, официальные извинения и материальная компенсация семье погибших были предоставлены лишь в 2015 году, после соответствующего решения суда. Автор подчеркивает, что, хотя компания декларирует приверженность высоким стандартам управления с целью эффективного принятия решений, позиция, которую заняло руководство в случае с гибелью тех детей, была не чем иным, как попыткой спрятать голову в песок. Неудивительно, что такая безответственная реакция руководства Thomas Cook возмутила общественность. Компания получила серьезный удар по репутации, до сих пор не восстановив ее даже после запоздалых извинений от руководства компании вкупе с выплаченной денежной компенсацией.

Случившееся с Thomas Cook, по мнению автора, демонстрирует классическую ситуацию, в которой руководство компании, столкнувшись с кризисным явлением, оказывающим негативное влияние на репутацию предприятия ввиду некачественно предоставленной профильной услуги, пытается замять вопрос, игнорируя опасность эскалации негатива в общественном мнении. Упорное нежелание признавать свою ошибку вместе с отстаиванием своей правоты в суде сыграло с компанией злую шутку.

В связи с этим автор статьи предлагает читателю задаться вопросами:

• насколько успешно ключевые ценности и корпоративная культура вашей организации способны противостоять кризисным явлениям?

• будет ли ваша организация последовательна приверженности декларируемой системе ценностей в кризисной ситуации? Верят ли в это ваши сотрудники, партнеры и иные заинтересованные стороны?

• есть ли у руководства вашей организации четкое понимание критериев тех или иных кризисных явлений, а также предусмотрен ли план действий на случай их возникновения?

• насколько вы уверены в способности антикризисной группы вашей компании действовать быстро, эффективно и аккуратно в кризисной ситуации? Имели ли вы когда-либо возможность проверить такую способность на практике?

Говоря об оценке внешнего влияния, Эванс приводит пример скандала вокруг FIFA. По мнению автора, случившееся в организации, некоторые из высокопоставленных представителей которой арестованы в Швейцарии и экстрадированы в США по обвинению в коррупции, было предсказуемо. Эванс считает, что скандала можно было бы избежать, не игнорируй FIFA собственную внутреннюю предрасположенность к взяточничеству, а также степень международного влияния американской правовой системы.

Однако, если принимать во внимание тот факт, что FIFA сама по себе существует не в вакууме, а является транснациональной структурой, взаимодействующей с десятками и сотнями компаний и организаций, становится ясно, что этот коррупционный скандал может вызвать эффект домино, сказавшись на стабильности многих партнеров и контрагентов футбольного гиганта. Ведь FIFA – это не только футбольные чиновники, это еще и спонсоры, футбольные ассоциации, поставщики экипировки, услуг и оборудования, банки и даже руководства разных стран. Наверняка, каждый из этих участников футбольного и околофутбольного рынка уже проводит оценку последствий для себя, вызванных произошедшим.

Вопросы, связанные с подобными кризисами, автор формулирует так:

• насколько вы уверены в том, что ваша организация способна в сложных и турбулентных обстоятельствах оперативно информировать руководство о происходящем, а также быстро и качественно реализовывать принятые решения?

• действительно ли принимаемые вами решения базируются на существующей ситуации и проверенных фактах?

• насколько сильно ваша организация подвержена влиянию рисков, исходящих от третьих лиц? Включен ли в ваш антикризисный план анализ ваших контрагентов и их действий?

В случае с операционными рисками автором упоминаются недавние авиакатастрофы и, в частности, крушение борта 4U 9525 Airbus A320 авиакомпании GermanWings, врезавшегося в гору по вине второго пилота, который решил таким образом совершить самоубийство. Помимо очевидного для всех человеческого фактора, сыгравшего роковую роль в происшествии, автор статьи указывает в том числе на операционный просчет руководства авиаперевозчика. Так, материнская компания Germanwings – Lufthansa – на момент катастрофы уже оказывала услуги авиаперевозок в соответствии со стандартами США, которые запрещают оставлять в кабине пилота одного человека. В этой связи остается открытым вопрос, что мешало Lufthansa распространить этот более высокий стандарт безопасности на свою дочернюю компанию. Так или иначе, следствием игнорирования этого правила является катастрофа борта 4U 9525.

Вопросы от автора, связанные с операционными рисками, звучат следующим образом:

• есть ли у вас возможность динамического отслеживания и фиксации рисков?

• принимается ли во внимание вашим антикризисным планом влияние, которое может оказать организационная культура на эффективность предпринимаемых антикризисных мер?

• готовы ли вы поставить на кон свою собственную репутацию как управляющего, положившись на существующие в вашей организации антикризисные меры?

Кризисные явления всегда являются чем-то нештатным, неожиданным. Автор описываемой статьи предлагает наблюдать за сторонними происшествиями, проецируя эти ситуации на свою организацию, задавая самим себе правильные вопросы и честно на них отвечая.

Подробнее о десяти антикризисных вопросах от Дэвида Эванса можно прочесть в его статье по адресу:

http://www.continuitycentral.com/TenQuestionsFromRecentCrises.pdf

О пользе армейского опыта при управлении кризисным предприятием

Прохождение через кризисные ситуации для большинства предприятий – опыт довольно редкий, хотя и естественный. В свою очередь, для вооруженных сил кризис – часть их повседневной жизни, ведь военные действия являются не чем иным, как очередным форматом кризиса, в рамках которого к материальным затратам добавляются человеческие потери. Все это заставляет военные структуры выстраивать системы управления, куда более требовательные и жесткие, чем те, что существуют «на гражданке». Мирные организации со временем перенимают армейский опыт кризисного управления, примером тому служат стратегическое и тактическое планирование, различные тренинги и моделирование ситуаций, которые являются не чем иным, как адаптированными приемами планирования и организации деятельности в армии.

Тем не менее считается, что армейские принципы управления неприменимы к работе с коммерческими организациями. В своей статье, опубликованной на страницах интернет-портала Continuity Central, Джонатан Хэмьюс (Jonathan Hemus), исполнительный директор компании Insignia, оспаривает такую точку зрения.

Автор приводит пять основных армейских принципов, которые, с его точки зрения, можно и нужно применять в антикризисном корпоративном управлении.

Прежде всего, речь идет о способности управляющего анализировать ситуацию, выходя за рамки сиюминутных потребностей компании. Необходимо уметь просчитывать последствия своих действий на долгосрочную перспективу, а также обладать смелостью в принятии стратегически верных, хотя и трудных решений.

Второй ключевой принцип – готовность брать на себя расчетные риски. Зачастую кризисные ситуации в организации сопряжены с большой долей неопределенности, когда события происходят опережающими темпами, а на принятие ключевых решений остается все меньше времени. При грамотном антикризисном управлении необходимо понимание природы сложившейся ситуации, чтобы, когда потребуется, взять ответственность на себя, даже при условии недостаточной информированности о происходящем. Безусловно, при этом автор не подразумевает безрассудного управления кризисом. Речь идет о ситуациях, когда любое решение, пусть даже рискованное, лучше, чем управленческий паралич, обусловленный нехваткой информации.

Еще один из важных принципов, отмеченных автором в своей статье, – необходимость грамотного позиционирования самого управляющего в той или иной кризисной ситуации. Управляющий должен принимать непосредственное участие на том уровне, где, с одной стороны, ему была бы видна ситуация в целом, с другой – ему была бы понятна специфика проблем на местах. Автор подчеркивает важность соблюдения такого баланса. Если слишком отдалиться от проблемы, занимая себя лишь стратегией, можно упустить из виду важные детали (не говоря о сложившемся впечатлении подчиненных, будто ситуация не заботит управляющего). С другой стороны, полностью погрузившись во все детали на местах, можно упустить понимание перспективы и способность работать стратегически.

Не менее важным принципом в управлении кризисом является открытый и честный подход управляющего в своих действиях и решениях. Под этим автор понимает его способность обеспечивать прозрачность своих решений, уметь признавать собственные просчеты и не сваливать ответственность на других. В долгосрочной перспективе такой подход оправдывает себя, причем это работает при оценке репутации как самого управляющего, так и всей компании в целом. Исследование на эту тему, проведенное компанией Oxford Metrica, показывает, что компании, которые прозрачны и открыты для рынка, в целом терпят намного меньше репутационного ущерба в моменты кризиса.

Последним в списке, но не по значимости, автор называет умение управляющего бороться с собственным страхом. Звучит банально, однако зачастую в трудные для компании моменты, чувствуя ответственность за судьбу предприятия, управляющие воздерживаются от принятия серьезных решений, тем самым пуская ситуацию на самотек. Этот подход передается по цепочке сверху вниз, постепенно вызывая организационный паралич во всех структурах компании. Итогом становится усугубление и без того непростой ситуации. Задача управляющего в этом ключе – определить и побороть страх внутри компании. Он должен собственным примером заставить сотрудников думать рационально, управляя собственными переживаниями и постепенно выправляя ситуацию.

Подробнее о заимствовании армейского опыта в антикризисном управлении читайте в статье, размещенной на портале Continuity Central по ссылке:

http://www.continuitycentral.com/index.php/news/business-continuity-news/209-feature1308

Глеб РУДЕНКО