Как устоять и справиться с вызовами
Эксперты уверены: новая реальность требует новых подходов в антикризисном управлении
Вместе с преимуществами, которые принесла с собой глобальная взаимосвязанность экономик, компании, оперирующие на рынке, ощутили новые, до недавних пор неожиданные вызовы и риски. Сложность работы для сегодняшних предприятий заключается еще и в том, что деловая среда перестала быть в целом стабильной. Ее неопределенность, непредсказуемость, склонность к резким глобальным изменениям стала новой нормой, которую необходимо просто принять для того, чтобы выжить в неспокойном мире современного бизнеса. Новая реальность требует новых подходов в антикризисном управлении. О таких подходах, описанных в материалах западных авторов, пойдет речь в сегодняшнем обзоре.
Устойчивость бизнеса как фактор выживания в новой реальности
Глобализация, волатильность на рынках, частые экономические кризисы, ускоряющееся распространение информации – все это делает международный бизнес с его длинными и сложными цепочками поставок все более рискованным. Турбулентность в деловой среде в последнее время становится новой нормой для ведения бизнеса транснациональными корпорациями. В своей статье исполнительный директор Центра устойчивости государственного университета Огайо Джозеф Фискел (Joseph Fiskel), кандидат наук в области логистики Микаэла Поливиу (Mikaella Polyviou), доцент кафедры логистики государственной бизнес-школы Фишера в Огайо Кили Крокстон (Keely L. Croxton), а также доцент кафедры менеджмента военно-воздушной академии в Колорадо Тимоти Петти (Timothy J. Pettit) развивают ключевой тезис: для того чтобы соответствовать новым вызовам в этой новой реальности, международному бизнесу необходимо развивать свою устойчивость.
Формируя в момент расширения собственные цепочки поставок, транснациональные компании, как правило, концентрировались исключительно на снижении издержек и ускорении бизнес-процессов. Уязвимость этого подхода заключается в том, что при его реализации предприятия исходили из того, что в целом бизнес будет работать в стабильной деловой обстановке. В итоге системы поставок, выстроенные под работу в стабильных условиях, уже начали показывать свою возрастающую уязвимость в меняющемся мире. Так, в 2010 году, вследствие произошедшего извержения вулкана и последовавшего за ним цунами, в Японии негативный эффект глобализации ощутили на себе многие промышленные производства в Колорадо, Луизиане и Миннесоте. Они получали комплектующие от японских производителей, пострадавших от природной катастрофы, по системе just-in-time и потому не имели серьезных запасов для продолжения работы. В результате происшествие, случившееся в одной точке планеты, практически моментально распространило свой негативный эффект на бизнесы в других частях света. К нему просто не подготовились.
Авторы статьи утверждают, что практикуемые традиционные подходы к антикризисному управлению, такие, как управление рисками и обеспечение непрерывности бизнес-процессов, хотя и позволяют достаточно быстро привести состояние бизнеса в норму после того или иного происшествия, тем не менее уже являются недостаточными вследствие ряда «врожденных» ограничений.
Прежде всего, эти подходы слишком сильно фокусируются на идентификации конкретных рисков. В современной глобальной системе поставок большинство рисков, с которыми сталкиваются компании, непредсказуемы и неочевидны до того момента, пока они не произошли. Эти риски возникают вследствие невероятных событий, причины которых непонятны, а весь набор последствий трудно предугадать априори. Очевидно, было бы непрактичным для компаний пытаться определить и изучить абсолютно все потенциальные угрозы, которые могут возникнуть для их цепочек поставок в сегодняшнем турбулентном мире.
Во-вторых, как управление рисками, так и обеспечение непрерывности бизнес-процессов зависят от статистической информации, которая на практике может быть неполной. Оценки степени риска ограничены определенными предположениями, на которых она базируется. Часто влияние событий, которые могут произойти с низкой вероятностью, но окажут серьезный эффект на бизнес, не воспринимается должным образом. За неимением достаточной информации о таких событиях, а также при отсутствии опыта столкновения с ними менеджеры скорее всего недооценят вероятность их наступления, равно как и последствия, к которым они приведут.
В-третьих, традиционный подход к идентификации риска основан на «упрощенном» представлении о мире, согласно которому всякое событие рассматривается как вещь в себе. Скрытые взаимосвязи происходящих событий редко признаются и включаются в систему оценки рисков.
Наконец, традиционное актикризисное управление направлено на возвращение бизнеса в его прежнее «нормальное» состояние, в то время как реальность показывает, что после возникновения того или иного события «нормальность» состояния может поменяться. Например, предприятие, которое имеет поставщиков в Юго-Восточной Азии и оценивает риск критического срыва поставок вследствие наводнения как значительный, может попытаться перенести свою базу поставок в другое место. Если оно сделает это раньше своих конкурентов, базирующих своих поставщиков также в Юго-Восточной Азии, оно получит определенное преимущество перед ними и, более того, получит возможность раньше других наладить бизнес-процессы исходя из изменившейся географии поставок, к которой рано или поздно вследствие случившегося наводнения придут все. Для такой компании новая «нормальность» наступит раньше, в итоге принеся ей выгоды.
По мере развития бизнеса глобальные цепочки поставок имеют тенденцию к росту, и чем они длиннее и сложнее – тем большему количеству рисков они подвержены и тем сложнее обеспечить их стабильность и нахождение в «статус-кво». Между тем, авторы считают, что поддерживать такой статус во что бы то ни стало нет необходимости. Вместо того чтобы напрямую бороться со всеми возникающими рисками, они предлагают развивать устойчивость и восстанавливаемость бизнеса, адаптируя цепочки поставок и сопровождающие их бизнес-процессы под меняющуюся реальность. Это достигается путем определения уязвимостей в цепочке поставок, а также путем развития специальных возможностей, позволяющих избежать происшествий, которые могут повлиять на эти слабые места. Такая устойчивость должна развиваться параллельно с традиционными мерами по снижению риска. Авторы верят, что в комплексе с традиционными подходами к антикризисному управлению свойство адаптироваться под меняющуюся реальность даст компании дополнительное конкурентное преимущество перед лицом новых, непредсказуемых угроз.
Для того чтобы успешно развивать устойчивость бизнеса в условиях турбулентности и не-определенных рисков, в своей статье авторы предлагают читателю познакомиться с разработанной ими системой оценки и управления слабыми местами и возможностями цепочки поставок (т. н. supply chain resilence assessment and management – SCRAM). Эта система имеет своей целью помочь бизнесу определить и приоритезировать уязвимости в своих цепочках поставок, а также найти возможности защиты таких уязвимостей.
В ходе разработки SCRAM авторы в течение семи лет изучали особенности функционирования ряда международных компаний, таких, как
L Brands Inc., Dow Chemical, Johnson & Johnson, Unilever и других. Ученым удалось сформулировать определенный перечень типичных уязвимостей, которые встречаются в глобальных цепочках поставок, а также возможностей, развитие которых позволяет «закрыть» ту или иную уязвимость от последствий возникающих рисков.
Так, в статье фигурируют всего шесть основных категорий уязвимости:
– турбулентность (изменения в деловой среде, которые находятся вне контроля компании, например непредсказуемость потребительских предпочтений, геополитические кризисы, природные катастрофы и т. п.);
– преднамеренные угрозы (воровство, саботаж, терроризм);
– внешнее давление (инновации конкурентов, изменение законодательства);
– предел ресурса, ограничивающего возможности бизнеса (ограниченность в ключевом сырье, в квалифицированных сотрудниках и т. п.);
– чувствительность и сложность производственного процесса;
– степень зависимости от качества коммуникаций с партнерской сетью.
Возможностей в статье приведено пятнадцать. Перечислим некоторые из них:
– гибкость в работе с поставщиками (работа с общепринятой продуктовой платформой, возможность быстро найти альтернативного поставщика и т. п.);
– гибкость в производстве (модульность продукта/услуги, возможность изменить размер партии, возможность отсрочки производства и т. п.);
– производственные мощности (возможность активов поддерживать определенный уровень производительности, например запасы сырья, резервные мощности);
– эффективность (продуктивность персонала, управление качеством, стандартизация бизнес-процессов, эффективная эксплуатация активов и т. п.);
– ожидание (различные возможности определения будущих событий, например прогнозирование спроса, система опережающих сигналов, планирование непрерывности бизнес-процессов и т. д.);
– сотрудничество (возможности совместной работы с другими предприятиями на общее благо, например участие в совместных инновациях);
– позиция на рынке (стоимость бренда, лояльность клиентов, доля на рынке и т. п.).
Путем организации фокус-групп и персональных тематических интервью с сотрудниками названных компаний авторам статьи удалось определить основные закономерности положительного влияния тех или иных возможностей на определенные уязвимости в цепочках поставок. В результате удалось сформулировать набор конкретных стратегий оценки и улучшения международных цепочек поставок, применение которых полезно для каждого.
Авторы подчеркивают, что работа над устойчивостью предприятия не должна быть заменой традиционным методам антикризисного управления. Это скорее дополнительный процесс самосовершенствования компании, имеющий целевой и перманентный характер, позволяющий бизнесу переживать непредвиденные происшествия без особого ущерба и, более того, находить в таких происшествиях возможности для развития.
Подробнее о развитии устойчивости бизнеса и цепочек поставок для международных компаний читайте в статье, опубликованной на страницах MIT Sloan Management Review по адресу:
Эволюция антикризисного управления: опыт IBM
Для IBM, гиганта IT-индустрии, вопрос своевременной адаптации подходов к предотвращению и управлению кризисными ситуациями является одним из ключевых. В статье, вышедшей из-под пера BCM-управляющих IBM Пейджа Пура (Paige Poore), Линды Лаун (Linda Laun) и Дэна Мерфи (Dan Murphy), компания делится с читателем своим опытом эволюции антикризисного управления в условиях турбулентной деловой среды.
Как и любой другой бизнес, IBM в той или иной мере сталкивается в своей работе с происшествиями (природными и техногенными катастрофами), экономическими кризисами и прочими рисками, от которых не застрахован никто.
Более того, следование принятой стратегии агрессивного роста (которая включает в себя экспансию на развивающиеся рынки, глобальную интеграцию и консолидацию операций по предоставлению сервисов) вызывает у предприятия необходимость борьбы с массой рисков, нетипичных для более спокойного темпа развития.
Так, экспансия на развивающиеся рынки неизменно оборачивается рисками, связанными с их нестабильностью в регионах, где такие рынки расположены. Глобальная интеграция сервисов, предоставляемых IBM, усилила взаимозависимость элементов бизнеса, ранее разобщенных, а сегодня – выстроенных в единую систему. Вместе с повышением эффективности бизнес-процессов и снижением издержек такая взаимозависимость привела к повышенным рискам, связанным со сбоями в работе самой системы.
Отдельно авторы статьи выделяют все возрастающие репутационные риски. В цифровую эпоху, когда любое сообщение, появившееся в социальных сетях, в одночасье становится достоянием миллиардов, поддерживать положительную репутацию для транснациональной компании с сотнями отделений и миллионами клиентов становится все сложнее.
Комбинация из всех вышеперечисленных рисков, стоящих перед компанией, в свое время заставила ее руководство сфокусировать свое внимание на вопросах адаптации подходов в антикризисном управлении к вызовам нового времени.
Прежде всего, руководство компании изменило свой подход к обеспечению непрерывности бизнес-процессов. Если ранее это направление отдавалось на откуп средним звеньям управления компании, находясь в основном в сфере компетенции IT, то теперь оно рассматривается как часть программы по управлению рисками предприятия, имеет отдельного руководителя и обеспечено вниманием со стороны высшего руководства организации.
В условиях продолжающейся экспансии на новые рынки для IBM возникла необходимость рассматривать свой бизнес вне рамок организационной структуры и географического расположения ее элементов. Для того чтобы успешно следовать намеченной бизнес-стратегии, было введено третье измерение, рассматривающее бизнес компании с точки зрения протекающих процессов. Это потребовало создания отдельной программы для планирования и тестирования решений, которое учитывало бы взаимозависимости различных элементов бизнеса с точки зрения их участия в том или ином бизнес-процессе.
В результате компания получила средство для более комплексного и ясного анализа и моделирования различных ситуаций, возникающих в компании. «Трехмерный» подход позволил закрыть слепые пятна в анализе рисков, поспособствовав их более четкому определению.
Используя процессный подход, IBM определила и проанализировала более 400 бизнес-процессов, сфокусировавшись на взаимозависимостях и угрозах, которые перед ними возникают. Компанией было определено 5–10% процессов, являющихся наиболее критичными для реализации бизнес-стратегии. Это позволило предприятию перераспределить ресурсы в пользу тех сфер бизнеса, которые имеют наибольший потенциал воздействия на клиентов, организацию и на способность компании достичь поставленных стратегических целей.
Экстраполируя выводы, сделанные из анализа воздействий на бизнес-процессы, компанией были определены стандартные последовательные сценарии воздействий, которые являются актуальными для всех подразделений внутри корпорации. Работа со сценариями вместо конкретных происшествий позволила сконцентрироваться на самом воздействии и возможности его предотвращения/купирования его последствий. Таких основных сценариев всего четыре: локальное воздействие на место, на людей, на IT, а также широко распространенное (глобальное) воздействие.
Эти общие для всех стандартные сценарии и методы работы с ними ввели единый подход и единую терминологию для подразделений IBM во всем мире. Ранее подразделения компании составляли свои собственные сценарии по отдельности. Хотя между ними зачастую было много общего, разница в терминологии и нюансах мешала адекватно проанализировать верность запланированного ответа на тот или иной вызов. Основываясь на стандартизированных сценариях и подходах к работе с ними, IBM установила единые правила работы в области антикризисного управления.
«Трехмерный» анализ и учет влияния рисков на бизнес-процессы позволил компании получить более целостную картину происходящего, а стандартизированный подход к антикризисному управлению дал корпорации возможность более адекватно распределять ресурсы, концентрируясь на наиболее критичных областях бизнеса. Выстроенная система, по мнению авторов статьи, позволяет предприятию оперативно справляться с возникающими рисками, а возможность грамотного распределения ресурсов в области антикризисного управления положительно сказывается на финансовых показателях и создает для компании добавленную стоимость.
Подробнее об эволюции антикризисного управления в стенах IBM можно прочесть в статье по адресу:
https://www-935.ibm.com/services/uk/en/attachments/pdf/Enhancing_Business_Continuity_Management.pdf
Это страшное слово – «сокращение»
Статья доцента факультета бизнес-администрирования в университете Симона Фрейзера Кристофера Затцика (Christopher D. Zatzick), доцента бизнес-колледжа государственного университета Сан-Франциско Митчелла Маркса (Mitchell L. Marks), а также профессора факультета бизнес-администрирования в университете Симона Фрейзера Родерика Иверсона (Roderick D. Iverson) посвящена тому, как правильно организовать сокращение персонала на предприятии. В материале авторы постарались систематизировать подходы к сокращениям, сформулировав рамочные рекомендации для управления этим неприятным процессом.
Прежде всего, авторы рекомендуют выстроить систему координат. Для этого они предлагают читателю определиться с двумя определяющими факторами: какой тип сокращения имеет место, а также какой подход к управлению персоналом применяется в компании.
Авторы выделяют всего два основных типа сокращений, обусловленных разными обстоятельствами.
Реактивный тип сокращения применяется в ответ на возникший экономический или финансовый кризис в компании, в основном вызванный внешними шоками и драматическими изменениями на рынке (например, резкое падение спроса на профильную линейку продукции или услуг).
Второй тип сокращений – превентивный, применяется в случаях, когда компания пытается перестроить, оптимизировать свои бизнес-процессы. Триггером к таким сокращениям, как правило, служит внутренняя инициатива руководства предприятия реорганизовать работу внутри компании для достижения ее лучшей эффективности.
Основных подходов к управлению персоналом, предлагаемых авторами на выбор читателя, также два.
Подход, ориентированный на контроль сотрудников, используется на рынках среди компаний, конкурирующих друг с другом в операционном превосходстве. Как правило, такой подход развит в бизнесе, предлагающем клиенту недорогостоящие продукты и услуги и имеющем свою маржу на объемах продаж (ритейл, колл-центры, низкоквалифицированные производства). Сотрудник на таких предприятиях не рассматривается в качестве ключевого актива, мотивируется сдельной оплатой труда, работает в пределах своей узкой специализации, а эффективность его деятельности подвергается систематизированному контролю.
Подход, ориентированный на обязательства сотрудников, наоборот, подразумевает отношение к ним как к основному фактору достижения конкурентных преимуществ. В компаниях с таким подходом применяются методы HR, поощряющие развитие высококвалифицированных и преданных специалистов, которые самоотверженным трудом и творческим подходом в работе приводят свою компанию к успеху. Пример таких компаний: сфера IT, пресса, конструкторские бюро, дизайнерские центры.
После описания определяющих факторов авторы статьи «накладывают» типы сокращений на подходы в управлении персоналом, тем самым разбивая возможные ситуативные варианты сокращений на четыре основных квадранта, после чего описывают желаемый подход к сокращениям для каждого из них.
Квадрант I. Реактивное сокращение и подход, ориентированный на обязательства сотрудников. Самый тяжелый с моральной точки зрения вариант. Поскольку компания рассматривает своих сотрудников как ценный актив, необходимые сокращения должны проводиться с большой осторожностью, чтобы не оказать негативное воздействие на возможностях привлечения и сохранения в компании ценного человеческого капитала в будущем.
Положительный пример управления процессом сокращений в подобной ситуации продемонстрировала фирма Xilinx Inc, производитель полупроводников, базирующийся в Сан-Хосе. Незадолго до «кризиса доткомов» в 2001 году компания переживала бурный рост, успев нанять за короткий период времени более тысячи сотрудников. После того как образовавшийся на фондовом рынке технологический пузырь лопнул, компания столкнулась с резкой необходимостью сокращения затрат. Однако, вместо того чтобы увольнять своих сотрудников, как многие другие высокотехнологичные компании, Xilinx приняла массу альтернативных решений, включающих временное закрытие заводов, добровольный выход на пенсию, а также дополнительные выходные. Более того, руководство компании провело открытые и честные консультации со своими сотрудниками перед тем, как сократить им зарплаты. В конечном счете Xilinx удалось пережить кризис, не прибегая к массовым принудительным увольнениям сотрудников, сохранив их лояльность и мотивацию к работе.
Квадрант II. Превентивное сокращение и подход, ориентированный на обязательства сотрудников. На первый взгляд, подобные сокращения противоречат заявленному подходу в работе с персоналом. В этой связи необходимо обеспечить два ключевых момента: обеспечение максимальной прозрачности для сотрудников в мотивах принятия решений о сокращениях, а также максимальный упор на всевозможные альтернативы увольнению (добровольный выход на пенсию, переход на другую должность, добровольные временные увольнения). Также необходимо прибегать к различным формам обучения и мотивации оставшихся сотрудников во время и после сокращений, чтобы сохранить их вовлеченность и продуктивность в работе.
Так поступила в 2006 году компания SAS Institute Inc., разработчик программного обеспечения для статистического анализа. Объединяя два маркетинговых подразделения, компания была вынуждена сократить семьдесят две рабочие вакансии. Всем сотрудникам, которых затронуло сокращение, была дана возможность подать заявку на перевод на другую должность либо получить солидное выходное пособие.
Квадрант III. Реактивное сокращение и подход, ориентированный на контроль сотрудников. Для организаций с таким подходом сотрудники не рассматриваются в качестве ключевого актива, могут быть легко и быстро заменены, особенно в кризисные периоды, когда предложение низкоквалифицированных специалистов на рынке труда превышает спрос. В этом случае, находясь под давлением внешних обстоятельств, массовые увольнения сотрудников – вполне естественное явление. Авторы напоминают, что при этом необходимо позаботиться о своевременной выплате предусмотренного законом выходного пособия. Эффективными также окажутся методы повышения продуктивности сотрудников, такие как сдельная зарплата или комиссия с продаж. Наконец, в кризисные переходные периоды стоит увеличить использование различных механизмов контроля за качеством работы сотрудников.
Квадрант IV. Превентивное сокращение и подход, ориентированный на контроль сотрудников. Сокращения в этом квадранте, как правило, имеют своей главной целью сокращение издержек. Однако если сокращения происходят по внутренней инициативе, а финансовое состояние предприятия не подвержено внешним шокам, далеко не всегда стоит прибегать к непосредственным увольнениям работников. Прежде всего, если у компании есть достаточно времени, можно довольствоваться естественной убылью рабочей силы и выходами сотрудников на пенсию. Необходимо также просчитать экономический эффект, который будет достигнут вследствие сокращения персонала, и сравнить этот эффект с затратами компании на выплату выходных пособий, а также на обучение новых сотрудников в случае, если в обозримом будущем может все же потребоваться замена сокращенным. В некоторых случаях эффективнее будет предложить сотрудникам переход на иную должность.
Так, например, поступил Wal-Mart, закрывая свой бизнес одежды. Основная масса сотрудников в результате проведенной реорганизации была переведена на другие направления, а компания сэкономила на рекрутинге и обучении с нуля новых сотрудников на вакантные должности.
Главный тезис авторов заключается в том, что любое сокращение должно быть осмысленным, адресным и обоснованным. Его последствия как крайней меры, которую можно сравнить с хирургическим вмешательством, должны быть оценены заранее, а подход к организации сокращений должен соответствовать подходу к управлению персоналом, принятым в компании.
Подробнее о том, как лучше организовать сокращение персонала, можно узнать в статье на страницах журнала MIT Sloan Management Review по адресу:
http://sloanreview.mit.edu/article/which-way-should-you-downsize-in-a-crisis/
Глеб РУДЕНКО
