Литература

Трансформация антикризисного управления в современных экономических условиях

В. Алферов, К. Березин, С. Кован и др.

М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 157 с.

В стабильное для экономики время интерес общества и специалистов к проблемам антикризисного управления ослабевает, в кризисный период (что логично) возрастает. Поэтому сейчас, когда о наступающем кризисе говорят с самых высоких трибун, работа коллектива авторов из Финансового университета при Правительстве РФ, посвященная изучению практики антикризисного управления в России в последние годы, особенно интересна.

Авторы провели аналитическую работу, изучив данные Росстата с 2007 по 2013 год. Это позволило им сравнить состояние российской экономики в докризисный, кризисный и посткризисный период (имеется в виду экономический кризис 2008–2009 годов). Выяснилось, что количество крупных и средних организаций (КСО) в России неуклонно сокращалось – если в 2007 году их было более 90 тысяч, то к первой половине 2008 году уменьшилось на 25 процентов и составило 69 тысяч. К 2013 году количество КСО сократилось еще на 10 тысяч. При этом тенденций к появлению заметного числа новых КСО не наблюдалось. Это говорит как о том, что в экономике России шел активный процесс слияний и поглощений, так и о банкротстве значительного количества организаций.

Далее авторы выделают отрасли, имеющие высокие риски наступления неплатежеспособности большого количества организаций в случае резкого ухудшения макроэкономической ситуации. К таким отраслям относятся в первую очередь энергетика (где доля просроченной кредиторской задолженности в 2011–13 годах повысилась с 11 до 19%) и строительство. В зоне несколько меньшего риска находится обрабатывающая промышленность и сельское хозяйство. В добывающей отрасли риски связаны в первую очередь с волатильностью цен на природные ресурсы.

В целом по России риски снижения финансовой устойчивости КСО стали возрастать уже в 2013 году – об этом, в частности, свидетельствуют данные о стагнации суммарной прибыли от продаж КСО. В 2013 году начал проявляться процесс интенсивного роста кредиторской задолженности – в 2013 году превышение объема кредиторской задолженности над дебиторской достигло 8%. Таким образом, у организаций росли риски невыполнения своих обязательств перед поставщиками. Были отмечены, впрочем, и положительные моменты – так, наметилась тенденция снижения доли просроченных займов и кредитов.

В любом случае, пишут авторы, для многих российских отраслей требуется комплекс мер, направленных на повышение их финансовой устойчивости. Значительную роль тут должна играть система антикризисного управления, одной из важных задач которого является сохранение бизнеса предприятий – в первую очередь предприятий стратегических, экономически и социально значимых.

Антикризисное управление в России за 20 лет своего существования выполняло разные задачи. На этапе становления (1990-е – 2004) оно ориентировалось на решение утилитарных задач – арбитражное управление организациями, в отношении которых проводились процедуры банкротства. Затем в годы относительно благополучного развития экономики (2004–2007) антикризисное управление стало терять свою значимость в глазах специалистов, занимающихся вопросами экономической практики. Это нанесло, говорят авторы, серьезный ущерб развитию антикризисного управления как самостоятельного научного направления. Оно стало восприниматься как набор действий в рамках реализации юридических процедур, применяемых при банкротстве юридических лиц, а не как отрасль экономической науки.

Однако экономический кризис 2008 года показал, что антикризисным управлением необходимо заниматься на постоянной основе – не только на уровне микроэкономики, но и на уровне макроэкономики. Кризис инициировал новый этап развития антикризисного управления.

Авторы выделяют несколько видов антикризисного управления – по уровню экономической системы (мега-, макро-, мезо- и микроуровень), по стадиям экономического состояния субъекта экономики (предварительное, превентивное, реактивное и реабилитационное антикризисное управление), по степени участия судебных органов и т. д.

Так, в рамках превентивного антикризисного управления при квазиустойчивом состоянии экономических систем должен проводиться мониторинг финансового состояния, выявление скрытых угроз – это позволит предупредить кризис на ранних этапах его возникновения. Реактивное антикризисное управления (т. е. управление во время кризиса) осуществляется при появлении серьезных проблем – тут реализуется антикризисная стратегия выживания, обеспечение жизнедеятельности, предотвращения несостоятельности. На микроуровне хозяйствующих субъектов действует особый вид антикризисного управления – реактивное арбитражное управление. Реабилитационное антикризисное управление работает в посткризисный период, его основной задачей является минимизация последствий кризиса.

Но это идеальная система. На практике, говорят авторы, вектор развития института банкротства в России по-прежнему имеет ликвидационную направленность и реабилитирующий потенциал института банкротства реализуется не полностью. Реальная реабилитация должника в процедурах банкротств достигалась только в единичных случаях. В 2011-м – всего 20 реабилитаций, в 2012-м – 28.

Вместе с тем, успешным результатом проведения процедур банкротства может считаться не только реабилитация должника. Если организация ликвидируется как юридическое лицо, но при этом бизнес сохраняется в его работоспособной части – это тоже оздоровление с точки зрения экономики. Предприятие продолжает работать, хотя и с другими собственниками.

Авторы предлагают ряд мер по совершенствованию механизмов арбитражного управления в России. В частности, необходимо организовать статистический учет результатов проведения процедур внешнего управления и конкурсного производства. Это позволит выявить проблемы, когда работоспособный бизнес в результате неквалифицированных действий участников процесса о банкротстве уничтожается. И обратить внимание правоприменителей на возможные проблемы с реабилитационной эффективностью института банкротства.

Также авторы предлагают включить в федеральный стандарт деятельности арбитражных управляющих требование анализа оценки возможности сохранения бизнеса. Повысить требования к разработке плановых документов восстановления платежеспособности внешними управляющими, включая организацию внутренней экспертизы документов (сейчас анализ этих документов показывает, что применяемые в них экономические расчеты непрозрачны, практика их составления неоднозначна, кроме того, сложно одновременно соблюдать публичные интересы и коммерческую тайну). Для стратегических и градообразующих объектов увеличить сроки разработки и утверждения планов внешнего управления с обязательным прохождением независимой экспертизы.

Отдельное внимание авторы уделяют вопросу эффективности деятельности саморегулируемых организаций арбитражных управляющих (СРО АУ). В настоящее время в реестре СРО АУ 55 организаций, объединяющих 9 тысяч профессиональных управляющих. За период с 2003 года из реестра исключены только пять СРО.

Авторы считают, что необходимо составление и обнародование объективных рейтингов эффективности СРО. И предлагают свою систему оценки СРО – основу рейтингов должны, по их мнению, составлять как качественные, так и количественные показатели их деятельности.

Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности

Сэм Карпентер.

М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014 – 272 с.

Сэм Карпентер – владелец небольшой телефонно-справочной компании в США. Много лет Карпентер работал по 80 часов в неделю, а его фирма с трудом сводила концы с концами. Но потом на него снизошло прозрение или «мини-пробуждение», как его называет сам Карпентер. И все стало по-другому. Карпентер работает всего два часа в неделю, а его фирма процветает.

В своей книге он делится с тем, как это получилось, и считает, что на такие подвиги способен каждый.

Основная мысль автора проста: всему в этом мире присущ порядок. И чтобы победить в игре под названием жизнь, нужно только следовать правилам.

Некоторые правила знает каждый и использует на 100%. Скажем, все люди довели до совершенства умение ходить, водить автомобиль и готовить завтрак. Потому что, с одной стороны, эти процессы просты. С другой – потому, что в какой-то момент мы сосредоточились на элементах этих процессов, проанализировали их, попрактиковали отдельные составляющие до тех пор, пока не научились выполнять их автоматически, не задумываясь.

Почему же то же самое не происходит с другими процессами – с развитием бизнеса, продвижением по карьерной лестнице или укреплением здоровья? Ответ автора: потому что мы тратим бесконечно много времени и энергии на решение множества неважных проблем и не сосредоточиваемся на главном.

Особую нелюбовь автора вызывают заявления о плачевном состоянии мира и попытки изменить окружающих. Все это не приводит ни к какому результату и отвлекает нас от действий, которые могут привести к процветанию и контролю над своей жизнью.

Итак, в течение 15 лет телефонная справочная служба, принадлежащая автору этой книги, боролась за выживание, постоянно находясь на грани банкротства. И только на шестнадцатый год Сэм Карпентер открыл для себя простой принцип: руководство компании должно сосредоточиться на совершенствовании работы, а не на ее выполнении или решении внезапно возникших проблем. Однажды ночью Карпентер осознал, что его бизнесу нужна хотя бы одна четкая цель. И все сдвинулось с мертвой точки.

Той ночью Сэм Карпентер понял, что идеально работающие системы есть везде и всегда, а несовершенство – это лишь аномалия. А значит, и его бизнес, как и вся его жизнь, – это сумма, состоящая из эффективных и неэффективных процессов. Эффективные надо поддерживать, неэффективные – исправлять.

В качестве простейшего примера системного мышления автор приводит проблему туалетной бумаги. Собственно, процесс закрепления туалетной бумаги на держателе, пишет Карпентер, представляет собой систему, которая развивается линейно, пока цель не будет достигнута. Шаг 1: подойдите к туалетному шкафчику. Шаг 2: откройте дверцу шкафа. Шаг 3: возьмите оттуда рулон туалетной бумаги. Шаг 4: снимите с рулона упаковку. Шаг 5: подойдите к держателю туалетной бумаги и т. д. В конце возникает вопрос: как должен располагаться рулон туалетной бумаги на держателе? Вариант первый: свободный конец бумаги спадает с верхней части рулона и его можно легко взять? Вариант второй: он висит ближе к стене, так что вам неудобно добираться до него? Понятно, что бумага, спадающая с верхней части рулона, гораздо удобнее. То есть это оптимальный способ ее размещения на держателе. Однако автор много лет вел статистику размещения рулона туалетной бумаги в разных домах и выяснил, что соотношение двух способов размещения рулонов – 50 на 50, т. е. большинство людей не задумывается о том, как разумнее поместить рулон туалетной бумаги в держатель. Хотя для принятия оптимального решения требуется проанализировать ситуацию лишь один раз – нужно всего несколько секунд для разработки постоянной методики. Но большинство решило не тратить на это время.

Примерно то же автор решил сделать и в своей неэффективно работающей фирме. Он понял, что и ее деятельность – это набор отдельных подсистем. Перед ним стояла простая задача – оптимизировать их одну за другой.

Он принялся за создание трех документов, которые должны были направить фирму к процветанию. Во-первых, решил создать «Стратегическую цель» (автор сравнивает ее с Декларацией независимости, это наказ на светлое будущее, объем – одна страница. В фирме Карпентера цель определена в первой строке и в настоящем времени: «Наша компания – лучшая телефонная справочная служба в США»).

Во-вторых, составил документ под названием «Основные принципы работы», который задает общий курс принятия решений (своего рода, говорит автор, Конституция, состоящая из кратких рекомендаций, объем – две-три станицы).

Вот пара пунктов из «Основных принципов». Пункт №8: «Всего несколько услуг на высочайшем уровне». Это означает, что если какую-то услугу фирма оказывать на высоком уровне не может, то и не должна ею заниматься. Благодаря этому принципу, пишет Карпентер, он прекратил продавать сотовые телефоны, потому что здесь его фирма была лишь посредником. А не запиши этот принцип на бумагу, говорит автор, мы бы до сих пор продавали сотовые телефоны.

Или принцип №30: «Мы стремимся к серьезной и спокойной, но в то же время доброжелательной, легкой и дружелюбной атмосфере». Этот принцип оформлен документально, в результате у офиса открытая планировка со множеством декоративных растений.

Если на составление «Стратегической цели» и «Основных принципов работы» у Карпентера ушло не много времени, то работа над третьим пунктом программы – «Методами работы» заняла несколько месяцев. «Методы» должны, по Карпентеру, предельно точно определять каждый стандартный бизнес-процесс. Если первые два документа могут быть неизменными, то «Методы работы» должны постоянно меняться.

Карпентер считает, что документирование превращает человеческие отношения в механическую единицу. И это очень хорошо.

Поскольку качество функционирования документально не оформленной системы зависит от времени суток, погоды и настроения сотрудника. Путь к спасению – это превращение систем в подобие механических устройств. То есть документировать нужно все и максимально подробно – как в случае с описанием процесса закрепления туалетной бумаги. В фирме Карпентера анализировался каждый процесс и описывался в отдельном документе. Затем, говорит Карпентер, мы находили причины недостаточной эффективности этого процесса и разрабатывали меры их устранения. После этого тестировали метод в реальных условиях, затем еще раз записывали методику выполнения процесса. Теперь сотрудники фирмы должны лишь четко следовать инструкции. Так в фирме Карпентера сознательно исключали человеческий фактор из работы.

Автор говорит, что, хотя сотрудники должны максимально строго следовали всем инструкциям, это не должно закрывать дорогу улучшениям (при этом если что-то можно улучшить, то это необходимо делать сразу). Карпентер платит сотрудникам за обнаружение и устранение недостатков.

Несколько менеджеров не приняли новую системную теорию и не захотели заниматься документированием процессов. Им на смену пришли люди, которые разделяли идеи Карпентера. На то, чтобы исправить положение в телефонно-справочной компании, потребовалось пять лет.

В процессе Карпентер делегировал сотрудникам все больше обязанностей, которые раньше выполнял только сам. И в итоге теперь работает только два часа в неделю.

Конечно, не все было гладко. Возникали спорные ситуации. Например, были проблемы с двумя сотрудниками. Один работал очень хорошо, но не прошел тест на употребление наркотиков. И качество работы второй сотрудницы также было исключительно высоким, но она нарушила политику конфиденциальности. Поскольку работники были хорошие, то предлагалось их пожурить, но простить. Однако в итоге решили, что это не будет системным решением. А системным является следование «Методам работы», в которых записано, что подобные нарушения – основание для увольнения. Карпентер уволил обоих сотрудников. И все, как он считает, остались удовлетворены тем, что записанные правила были точно соблюдены.

Другая проблема – операторы компании Карпентера в рабочее время заходили в интернет. Что отвлекало их от рабочего процесса. Карпентер установил программное обеспечение, позволяющее отслеживать и сохранять все данные о заходах сотрудников в интернет. Это решило проблему раз и навсегда. При том, что, как уверяет Карпентер, никого даже не наказывали. Просто знание того, что такая система существует, заставило сотрудников отказаться от нерабочих занятий. Автор сравнивает это с ремнем безопасности в автомобиле, который не только защищает от травм, но и напоминает о важности безопасной езды.

В общем, Сэм Карпентер считает, что следование правилам без исключений – это единственно верный путь к счастливому и эффективному обществу. Приводит еще один пример: однажды в Италии он остановился в гостевом доме. Утром сидел за столиком в ресторане с ноутбуком. К нему подошла менеджер гостиницы и сказала: «Для работы на компьютере спуститесь, пожалуйста, в холл. А здесь место для завтрака». Автор не обиделся поведением менеджера, а восхитился. Эта простая фраза – «Здесь место для завтрака» – показалась автору совершенной. Слова менеджера, пишет он, абсолютно логичны, поскольку он работал в месте для завтрака, что совершенно неправильно.

Карпентер считает, что метод повышения эффективности процессов можно применять не только к бизнесу, но и ко многим другим вещам. Так, у автора была проблема со сном – он не высыпался. Что сделал Карпентер? Представил себе, что сон – это первичная система, состоящая из отдельных подсистем. Стал снижать уровень стресса, для чего использовал йогу и медитацию. Сократил потребление кофеина, алкоголя и сахара. Убрал часы с прикроватной тумбочки и стал ложиться спать в одно и то же время каждый день. И всего за несколько месяцев восстановил здоровый сон. А когда со сном возникают проблемы, понимает, почему это произошло, – он нарушил одно из установленных правил.

Напоследок несколько советов от автора этой книги для тех, кто хочет, как Карпентер, эффективно работать два часа в неделю. Надо направить мысли в правильное русло – не надо думать о прошлом, что приводит к бессмысленному барахтанью в событиях давно минувших дней, а думать только о настоящем.

Кроме того, не надо думать о том, что вы не можете исправить. Делайте, что можете, но не растрачивайте время и энергию на невозможное. Скажем, если вы живете в демократической стране, голосуйте, но потом не жалуйтесь. Если вам не нравится телепередача – выключите телевизор. Если у вас возникла проблема с сотрудником, поговорите с ним, но не зацикливайтесь на ее результате. Сохраняйте энергию для того, что даст результат.

Еще многие терпят неудачи из-за того, что просто ничего не предпринимают. Но благих намерений, положительного отношения и энтузиазма недостаточно. Важно только то, что мы делаем, здесь и сейчас. В расчет принимаются только действия.

В мире системного мышления точность в 98% считается идеальной, поскольку для достижения оставшихся 2% требуются слишком большие затраты. Это закон убывающей эффективности – энергию, необходимую для незначительного улучшения на эти 2%, можно вложить с гораздо большей пользой во что-то другое. А потраченные впустую время и деньги – потеряны навсегда. То есть потеряно что-то важное, что могло произойти, но не произошло.

Наконец, о том, как правильно работать, чтобы двух часов в неделю хватало. Совет Карпентера опять-таки прост: если вы собираетесь работать, то работайте! Выйдите из Facebook и Twitter, перестаньте болтать с коллегами и погрузитесь в работу. Если вы любите помечтать, оставьте это на потом. Выполните работу, а затем отдыхайте. Сочетание работы и отдыха приводит к бессмысленности и того и другого: работа превращается в долгие часы копания в текучке, не приносящей удовлетворения, а отдых сопровождается чувством тревоги и беспокойства.