Быстро бежать, чтобы оставаться на месте

48

 

 

 

Быстро бежать, чтобы оставаться на месте

Советы западных экспертов по выживанию бизнеса в меняющихся обстоятельствах

Многие состоявшиеся компании, сумев некогда найти удачную бизнес-модель и неизменно придерживаясь ее, со временем обнаруживают, что эта модель начинает работать почему-то хуже. Каждая конкретная бизнес-модель, чтобы быть успешной, должна отвечать требованиям своего времени и состоянию компании: конкурентной среде, запросам потребителя, уровню развития технологий, своему собственному положению на рынке. Чем быстрее эти требования меняются, тем оперативнее нужно на них реагировать. Рекомендациям западных специалистов о том, как грамотно ориентироваться в меняющихся обстоятельствах с пользой для своего бизнеса, посвящен этот обзор.

Выживут только параноики

Этот известный управленческий слоган, сформулированный сооснователем Intel Эндрю Гроувом (Andrew Grove), прекрасно описывает стратегию развития этого гиганта в сфере производства электронных устройств и компьютерных компонентов. В статье Адама Бранденбургера (Adam M. Brandenburger), профессора Гарвардской бизнес-школы в Бостоне, а также Барри Нейлбаффа (Barry Nalebuff), профессора кафедры менеджмента Йельской школы менеджмента, авторы описывают период становления и развития компании Intel под предводительством Эндрю Гроува. Именно благодаря его, казалось бы, чрезмерному анализу ситуации на рынке, а также постоянному поиску собственных ошибок Intel удалось удержаться на плаву в турбулентные времена, открыть новое направление для собственного развития, и, вырвавшись в лидеры, успешно пройти через «медные трубы», удержав свои рыночные позиции в момент проверки на устойчивость к скандалам. Статья, вышедшая в 1996 году, не теряет своей актуальности и по сей день, поскольку вызовы, с которыми столкнулась Intel, знакомы многим производителям электроники и сегодня.

Вопреки уже сложившемуся стереотипу, успешность Intel на первых порах была далеко не очевидной. В 1985 году доходность акций компании составляла всего один пенни на акцию, а в 1986-м компания понесла убытки в $173 млн. Те два года были сопряжены для компании с массовыми увольнениями, закрытием заводов, сокращением зарплат и отправкой персонала в неоплачиваемый отпуск. Компания была не единственной, испытывавшей подобный шок. Стремительно меняющаяся конъюнктура, развитие технологий, за которыми следовало удешевление продукции, появление новых конкурентов – все это начало висеть над производителями электроники дамокловым мечом с самого зарождения отрасли. Вообще говоря, Intel – одна из немногих «компаний-динозавров» эпохи первых персональных компьютеров, оставшихся на плаву.

Рассуждая о процессе принятия решений, Гроув концентрирует внимание не на том, как часто он приходил к успеху, а на том, где и как он ошибался, что его спасало и какие уроки он из этого извлекал.

Согласно его принципу, стратегические решения в компании должны приниматься в два приема. На первой стадии необходимо выявить т. н. «стратегическую точку перелома» – момент, когда среда, в которой находится компания, меняется настолько сильно, что необходимо что-то кардинально менять. «Стратегическая точка перелома» – это одновременно и вызов, и возможность. В такие моменты компания может пойти в рост или начать стремительно угасать.

Для определения таких точек Гроув обращается к стандартной структуре пяти сил Майкла Портера (клиенты, поставщики, конкуренты, потенциальные конкуренты и поставщики товаров-заменителей) плюс самостоятельно сформулированной им шестой силе – силе поставщика сопутствующих услуг/продукта. Наиболее ярким представителем такой силы для Intel является Microsoft. Операционная система Windows и процессоры от Intel фактически являются взаимными дополнениями друг друга. Таким образом, коренные перемены в Microsoft так или иначе окажут существенное влияние на бизнес Intel, хотя Microsoft не подпадает ни под одно из пяти стандартных определений сил по Портеру.

Таким образом, Гроув предлагает регулярно проверять окружающую среду, в которой работает предприятие, на предмет изменения показателей шести сил. Если какой-то из показателей очень изменился, значит, пора действовать.

Подход принятия решений Гроува очень аналитический, почти научный. Он старается всегда досконально проанализировать ситуацию со всех сторон, отстранившись от собственного эго и от, казалось бы, естественного желания сохранить статус-кво. Он всегда склонен подозревать себя в ошибочности суждений и потому нещадно тестирует выбранную им позицию на наличие достойных контраргументов. Кажется, что ему, инженеру по образованию, нравится вновь и вновь погружаться в поток аналитических данных, примеряя халат ученого.

Гроув считает, что наличие разумной порции здорового страха в компании – всегда благо. Именно страх может быть хорошим противоядием против самодовольства, которое часто порождает успех. Легкая паранойя на тему того, будто бы мир всегда изменяется против вас, – вот, по мнению Эндрю Гроува, рецепт сохранения бизнеса в постоянном тонусе.

Самой серьезной проверкой такого подхода на прочность была ценовая война в середине 1980-х годов, в которую Intel была втянута японскими производителями полупроводников. Их стратегия заключалась в банальном 10%-ном демпинге цен на чипы памяти, которые в ту пору составляли основу бизнеса предприятия Гроува. Тот рассматривал различные варианты выхода из кризиса, однако ни один из них не давал достаточных шансов на преодоление кризиса. Решение было найдено за пределами стандартной поведенческой парадигмы: Гроув, взвесив все за и против, решил просто отказаться от профильного рынка, перенаправив все силы и средства предприятия на развитие направления микропроцессоров, второстепенного на тот момент направления развития компании. Поняв, что стандартного решения проблемы с микрочипами просто не было, он сделал ставку туда, где перспективы были менее туманны, не дожидаясь многомилионных убытков. Как оказалось впоследствии, эта ставка была верной.

В другой раз паранойя Гроува сработала в 1994 году, когда свет увидел доклад Томаса Найсли (Thomas Nicely), профессора математики колледжа в Линчберге, что в Вирджинии. Автор доклада аргументированно обосновал просчет в алгоритме работы микропроцессора Pentium от Intel, который мог потенциально привести к сбою работы компьютера. На самом деле профессор в своем докладе не сделал открытия: дефект вычисления уже был выявлен специалистами Intel ранее и работа над его исправлением велась вовсю. Компания не стала сообщать о дефекте, не выпустив исправленную версию, чтобы не поднимать шумиху, однако именно это произошло, когда тезисы доклада Найсли были растиражированы CNN. Intel попыталась успокоить пользователей, объясняя, что шансы сбоя в работе микропроцессора исчезающе малы, одновременно предложив возможность обмена микропроцессоров после их диагностики в каждом отдельном случае, но это не помогло. Негатив в информационном пространстве нарастал все сильнее. В какой-то момент не выдержала IBM, отказавшись реализовывать системные блоки с процессорами Intel Pentium на борту. Через неделю после этого Гроув принял решение о безоговорочном отзыве всей партии дефектных микропроцессоров, понеся таким образом убытки в $475 миллионов.

Столь болезненное решение было на самом деле единственно верным для Intel, помогая сохранить репутацию. Будучи участником B2B-сектора, инженеры компании могли замалчивать временные проблемы, попутно занимаясь их исправлением. Однако в середине 90-х годов благодаря своей программе «Intel Inside», действуя через своих партнеров – поставщиков электротехники по всему миру, Intel фактически превратилась в клиентоориентированное предприятие, поскольку микропроцессорами от Intel комплектовалось большинство персональных компьютеров. Постепенно, вместе с расширением рынков сбыта и успехом у покупателей, для компании изменились правила игры. Если твой бренд на слуху, а твоей продукцией пользуются в большинстве случаев, ты не имеешь права игнорировать мнение потребителей, пусть даже оно нерационально. Подобный уровень отношения был установлен еще Johnson & Johnson, отозвавшими всю партию таблеток «тайленол» после единичных и, очевидно, локальных случаев отравления покупателей. На момент скандала с Pentium подобное уже было стандартом, и, осознав это, Intel, потеряв деньги, сумела сохранить репутацию надежного производителя.

В статье Бранденбургера и Нейлбаффа авторы описывают еще несколько эпизодов успешного применения Эндрю Гроувом легкой паранойи в управлении Intel, а также наглядно описывают рекомендуемый им принцип самопроверки при принятии решений. Все это уважаемый читатель сможет увидеть на страницах Harward Business Review по ссылке:

https://hbr.org/1996/11/inside-intel

Адаптация как конкурентное преимущество

Мы живем в эру рисков и нестабильности. Глобализация, новые технологии, увеличившаяся прозрачность ведения бизнеса – все это перевернуло вверх ногами деловую среду и внесло существенные коррективы в позиции лидеров рынка. Цифры говорят сами за себя: начиная с 1980-х годов волатильность операционной прибыли компаний, до того почти статичная, удвоилась. Увеличился и разрыв между передовиками и отстающими в каждой отрасли. Менее стабильным стало и правило «чем больше доля рынка, тем выше доход». Если в середине XX века лидеры доли на рынке обладали наибольшим доходом в 34% случаев, то в 2007 году таких случаев насчитывалось всего 7%. Более того, смешение направлений бизнеса зачастую создает ситуацию, при которой невозможно объективно оценить, кто с кем на рынке конкурирует и насколько успешно.

О том, как правильно адаптироваться бизнесу под стремительно меняющиеся условия игры, рассказывают в своей статье на страницах журнала Harvard Business Review Мартин Ривс (Martin Reeves) и Майк Даймлер (Mike Deimler).

Подобная неопределенность создает проблемы для классического стратегического планирования. Ведь цель большинства бизнес-стратегий состоит в том, чтобы создать устойчивое конкурентное преимущество благодаря грамотному позиционированию на рынке либо грамотному совмещению возможностей и компетенций для создания конкурентоспособного предложения. Стратегические решения принято принимать на основе анализа состояния отрасли и определенного прогноза ее развития.

Но как можно построить прогноз в условиях, когда, будучи сегодня лидером рынка, в следующем году ты можешь оказаться не у дел? Как можно проанализировать состояние отрасли, если ее границы зачастую настолько размыты, что уже неясно, где она, эта отрасль, начинается и заканчивается? Как в возрастающем потоке деловой информации уловить тот самый нужный сигнал? Как можно сохранять релевантность пятилетнего или даже годового плана развития в настолько быстро меняющейся обстановке?

Ответы на эти вопросы кроются в смене принципа оценки успешности. Стабильное конкурентное преимущество больше не базируется исключительно на позиционировании, масштабе предприятия и прочих возможностях «первого порядка», поскольку эти возможности чрезвычайно статичны. Теперь успех бизнеса кроется в организационных возможностях «второго порядка», тех самых, которые способствуют быстрой адаптации предприятия под изменяющуюся деловую среду.

Вместо того чтобы концентрироваться только на качестве изготовления какого-то одного продукта, предприятию необходимо научиться создавать всё новые успешно продаваемые продукты.

Что для этого нужно?

Прежде всего, быть способным считывать и своевременно реагировать на сигналы рынка. Авторы статьи сравнивают этот процесс с автогонками. Если раньше водитель и его машина были единственными ключевыми составляющими успеха, то сегодня гоночный процесс – это процесс, прежде всего, информационный: как машина, так и водитель напичканы различного рода датчиками и измерителями, считывающими информацию в реальном времени и выводящими ее на экран диспетчера, который «ведет» гонщика, подсказывая ему стратегию действий. От правильности анализа данных и от скорости реакции гонщика во многом зависит то, каким по счету он придет к финишу.

Аналогичным примером из бизнеса может послужить пример крупнейшего британского ритейлера Tesco, аккумулирующего через карты лояльности 13 миллионов своих покупателей информацию об их потребительских предпочтениях. Имея такой структурированный массив данных, меняющийся в реальном времени вместе с каждой совершенной покупкой, Tesco имеет возможность детальной настройки предложения товаров для каждого отдельно взятого магазина в зависимости от посещающего его контингента. Компания также обладает возможностью мгновенно отслеживать минимальные изменения в покупательских предпочтениях и реагировать на них должным образом. Еще одним преимуществом внедрения электронных карт лояльности является возможность развития новых бизнесов в сети: компания вышла на рынок электронных СМИ, а также начала предлагать финансовые услуги онлайн. Кроме того, база данных предпочтений покупателей сама по себе имеет коммерческую ценность для маркетинговых служб поставщиков товаров, которые готовы раскошелиться, чтобы получить к ней доступ.

Второй особенностью, необходимой для выживания и адаптации в меняющемся мире, является возможность экспериментировать. Безусловно, традиционный бизнес также в том или ином виде прибегает к экспериментам как к способу проверки успешности того или иного продукта на рынке. Однако, как правило, такие эксперименты довольно затратны и отнимают много времени. Кроме того, исследование, базирующееся на мнении фокус-групп, часто является малоэффективным предсказателем успеха. Эксперименты же на реальном покупателе слишком дорого обходятся, чтобы закончиться провалом.

Современные компании, использующие адаптивный подход в развитии, оперируют в ходе эксперимента современными подходами и технологиями, особенно активно используя виртуальное моделирование. Так, специалисты Procter & Gamble, проектируя дизайн будущих точек продаж в виртуальной реальности, за считанные часы провели около 10 тысяч моделирований дизайна, смоделировав оптимальную схему, на создание которой с использованием реального оборудования у них ушли бы недели.

Авторы подчеркивают, что в дополнение к традиционным экспериментам продуктов и услуг предприятия должны научиться экспериментировать с бизнес-процессами и стратегиями.

Положительным примером здесь выступает IKEA. Когда компания вышла на российский рынок, управляющие заметили, что там, где предприятие строило свой магазин, цена на недвижимость существенно возрастала. В компании предположили, что такая реакция рынка позволяет открыть новое направление бизнеса, предлагая услуги размещения торговых точек в своих моллах. Сегодня большая часть доходов IKEA в России происходит именно от этого направления.

Наконец, адаптивным компаниям необходимо быть терпимыми к неудачам, которые неизбежны в экспериментах. Главное здесь – выводы, которые можно извлечь из таких неудач.

Третьей составляющей успеха в способности адаптации бизнеса к изменяющейся деловой среде Ривс и Даймлер называют способность работать в симбиозе с поставщиками смежных услуг/продуктов. Это тот самый фактор, который позволяет переиграть основы рынка, поскольку он способен нивелировать масштаб ключевых конкурентов. Так произошло с iphone, телефонами на базе Android и Nokia.

Если бы успех на рынке мобильных телефонов до сих пор определялся только лишь масштабами производства и качеством самих гаджетов, Nokia и по сей день занимала бы лидирующие позиции на рынке. Однако, как некогда удачно заметил генеральный директор Nokia Стивен Элоп (Stephen Elop), конкуренты отбирали долю рынка у Nokia не благодаря самим смартфонам, а благодаря экосистеме, которая была развита вокруг их гаджетов. Действительно, в то время как Nokia концентрировалась на технических характеристиках своих аппаратов, Apple и производители телефонов на базе Android вовсю расширяли свою сеть мобильных приложений и электронной коммерции, вовлекая в сотрудничество на базе мобильных систем все новых разработчиков и продавцов. В итоге смартфоны, совмещенные с комплексными цифровыми сервисами, вытеснили с рынка смартфоны без таковых.

Последней из четырех основных особенностей адаптивных компаний авторы статьи называют способность предприятия к мобилизации.

Эту способность характеризует гибкая (матричная) структура предприятия, а также корпоративная культура, направленная на рост возможностей для поиска нового для каждого сотрудника вместе с ростом компании.

Так, Cisco, изначально имея вертикально организованную иерархию, принципиально сменила свою собственную структуру, создав несколько параллельных, и даже пересекающихся, правлений и функциональных групп для того, чтобы в появившейся конкурентной среде внутри предприятия быстрее вырабатывались подходы выхода на различные региональные рынки.

Примером же свободной корпоративной культуры является Netflix, проповедующая принцип «чем сильнее растет компания, тем больше свободы и тем сильнее поощряются инновации сотрудников». В компании принципиально не определяют график отпусков и рамки трудового дня для персонала. Во главу угла поставлена компетенция и результат. Для того чтобы не породить хаос, как правило заполняющий любой образующийся вакуум в подобной ситуации, в Netflix действует ряд корпоративных правил, обязательных для всех. Эти правила касаются вопросов обеспечения безопасности, вопросов морали, этики, а также вопросов юридического характера.

Отдельный акцент авторами статьи делается на том, как встать на путь адаптации крупным и устоявшимся компаниям, особенно тем, которые были успешны в прошлом и потому, как правило, наименее способны к переменам. Для того чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, Ривс и Даймлер сформулировали несколько вопросов, которым следует уделить внимание руководству:

– следует обращать внимание на новичков отрасли. В быстро меняющемся мире чаще всего главные угрозы кроются не в действиях устоявшихся крупных конкурентов, а в стратегии и тактике новых компаний, каждая из которых может иметь в запасе потенциально прорывное новшество;

– важно моделировать нестандартные, нештатные ситуации, заставляя себя и своих подчиненных разрабатывать свой план под каждую из них;

– каждому моменту, даже самому маловероятному, но способному нанести вред бизнесу, следует уделить должное внимание;

– формулируя стратегию развития, необходимо разрабатывать и анализировать несколько альтернативных вариантов, не ограничиваясь одним-единственным на все случаи жизни;

– следует также организационно ускорить процесс принятия стратегических решений.

Подробнее о том, как научить свой бизнес адаптироваться под стремительно меняющийся мир, можно прочесть, зайдя по ссылке:

https://hbr.org/2011/07/adaptability-the-new-competitive-advantage

Новая эпоха в сфере электроэнергетики: вызовы и решения

В своем отчете, опубликованном от имени IBM Global Business Services при поддержке IBM Institute for Business Value, авторы излагают видение организации тех изменений, которые ожидают рынок электроэнергетики в ближайшее десятилетие.

Под влиянием развития новых технологий, изменения политики регуляторов, а также повышения требовательности клиентов постепенно уходит в прошлое старая бизнес-модель электроэнергетики, действовавшая на рынке более пятидесяти последних лет.

Первые энергосистемы, возникавшие на базе мелких генерирующих предприятий в конце XIX в., были в основном локальными. Потребление распространялось не далее чем на километр-другой от генерирующего источника, что обуславливало скромные темпы развития инфраструктуры, пользующейся электричеством. Сэмуэль Уснулл (Samuel Usnull) и Джордж Вестингауз (George Westinghouse) были первыми, кто реализовал прорывной на тот момент подход создания крупных генерирующих электростанций, передающих ток на большие расстояния по высоковольтным проводам. Подход требовал солидных капиталовложений, но оказался надежным, поскольку позволял централизованно (как правило, на уровне государства) наладить инфраструктуру, определить стандарты генерации и передачи тока, сконцентрировать мощности в одних руках и разумно распределять их между потребителями. Вместе с ростом предложения электроэнергии начался рост ее потребления: домохозяйства и бизнес оценили преимущества электричества, которое, к тому же, вместе с развитием технологий и расширением инфраструктуры со временем становилось все дешевле. Генерирующие мощности росли темпами, опережающими рост потребления. Так продолжалось до 1970-х годов, когда спрос и потребление электроэнергии пришли к определенному равновесию. С тех пор в бизнес-модели энергетиков мало что изменилось: в классической схеме существует генерирующее предприятие, предприятие-транспортер, продавец электроэнергии и конечный потребитель. При этом весь процесс бизнес-коммуникаций имеет односторонний характер, где потребителю отдана пассивная роль безмолвного получателя мощностей.

Однако, по мнению авторов отчета, с недавних пор устоявшийся порядок сдвинулся с мертвой точки. Тому есть две основные причины:

– Государства все чаще задумываются о таких вещах, как энергоэффективность, экологичность и генерация энергии из возобновляемых источников. Все это сопряжено с климатическими изменениями, желанием сделать электроэнергетику более безопасной, а также ростом экономики и рабочих мест.

– Вместе с развитием новых технологий, предоставляющих расширенные возможности для распределенной генерации и хранения электроэнергии, а также обеспечением обмена информацией во всех направлениях внутри отрасли вырастает роль игроков рынка, бывших ранее на второстепенных ролях. В том числе речь идет о конечных потребителях, которые из безмолвного получателя электроэнергии превратятся в полноправного участника процесса с правом голоса и, что важнее, правом выбора.

Эволюцию цепочки передачи ценностей в электроэнергетике авторы отчета видят следующим образом:

– Прежде всего, цепочка сама по себе расширится и станет более сложной, благодаря новым технологиям вобрав в себя новых участников рынка, ранее не задействованных непосредственно в этой отрасли.

– Потребитель электроэнергии из пассивного получателя превратится в полноправного участника.

– Информация и электричество начнут перемещаться во множестве направлений между всеми участниками цепочки, что позволит свободнее перераспределять излишки электроэнергии, а также обмениваться актуальными данными.

– Со временем сопутствующие продукты и услуги (в том числе локальное распределение, генерация и хранение электричества, а также электротранспорт) начнут играть все более решающую роль в создании добавочной стоимости в рамках цепочки.

Увеличение влияния потребителя на бизнес-модель будет происходить постепенно. Если сперва его потребности будут ограничены лишь получением информации о состоянии дел в рамках связанных с ним бизнес-процессов, то чем дальше – тем больше прав он будет получать. Государство будет ему способствовать в этом, в конце концов наделив его правом самостоятельного выбора поставщика и даже позволив самостоятельно перераспределять собственные мощности между остальными участниками цепочки.

Отвечая на вопрос, каким образом участникам энергетического рынка следует приспособиться к меняющейся реальности, авторы отчета говорят о необходимости вовлечения (или даже создания) многосторонних платформ, на базе которых все участники бизнес-модели смогли бы предлагать свои продукты и услуги. Аналогичным образом устроены, к примеру, интернет-магазины, где представлены продавцы и покупатели товаров по самым разным направлениям. Нечто подобное видится авторам и в сфере электроэнергетики. Согласно такому видению, подобная платформа смогла бы послужить оптимальной площадкой для обмена информацией, торговли ресурсами и оборудованием, а также для поиска потенциальных контрагентов.

Авторы не дают четкого прогноза насчет того, сведется ли все в итоге к одной-единственной платформе внутри рынка или же возможно существование двух или более конкурирующих платформ. Однако они резонно замечают, что гораздо выгоднее создать такую платформу самому, чем присоединиться к платформе конкурента. Ведь владелец площадки, как правило, имеет дополнительную комиссию за посредничество.

Подробнее о том, как участникам энергетического рынка грамотно встроиться в меняющуюся бизнес-модель рынка, уважаемый читатель может прочесть в отчете IBM Global Business Services по адресу:

http://www-01.ibm.com/common/ssi/cgi-bin/ssialias?infotype=PM&subtype=XB&htmlfid=GBE03289USEN#loaded

 

Глеб РУДЕНКО