Эффективность риск-менеджмента определяет эффективность бизнеса

Специалисты считают: в России уже существует культура управления рисками. Это во многом зависит от индустрии, от продвинутости компании в плане приближения к западным практикам

В Москве состоялась четвертая ежегодная конференция «Управление корпоративными рисками». Организатор мероприятия – компания IC Energy традиционно пригласила к участию в открытых дискуссиях ведущих экспертов, лучших представителей новой для России, но все более востребованной профессии риск-менеджера. Участники форума получили возможность проанализировать успешный опыт компаний и выбрать лучшую стратегию развития и совершенствования своего управления рисками. Они обсудили роль риск-менеджмента в компании, пути построения эффективных систем управления рисками, возможности интеграции и объединения функций риск-менеджмента, методы риск-моделирования и оценки эффективности, а также актуальные риски в будущем 2015 году.

Характеризуя текущее состояние системы управления рисками в России, руководитель проекта компании «Базовый Элемент» Марина БАСОВА отметила, что, по ее мнению, политика и методология управления рисками в нашей стране соответствуют международным стандартам и лучшим современным практикам: «Можно с уверенностью сказать, что в России существует культура управления рисками. Создана инфраструктура управления рисками, и топ-менеджмент компаний своевременно получает актуальную информацию о ключевых рисках. Но сама система риск-менеджмента содержит в себе возможности для ее улучшения».

По словам руководителя направления риск-менеджмента компании «Евросеть» Любови ФРОЛОВОЙ, сами специалисты по управлению рисками внутри профессиональной группы позитивно относятся к своей профессии. С одной стороны, накоплен хороший практический опыт в идентификации, оценке рисков, организации мероприятий в различных отраслях и на разных уровнях, налажено взаимодействие с топ-менеджментом компаний. «Профессия оформлена, и есть понимание того, что, как и почему нужно делать», – отметила представитель «Евросети».

Существенным фактором также является обучение специалистов по управлению рисками. «Потребность в этом очень высока, но мало кто на сегодняшний день предлагает квалифицированные адекватные услуги по обучению для риск-менеджеров», – считает представитель «Евросети» Любовь Фролова.

Курица или яйцо?

Как отмечают специалисты, эффективность управления рисками определяет эффективность функционирования бизнеса в целом. Управление рисками бизнеса – это управление бизнесом, поэтому необходимо встроить элементы системы управления рисками в ежедневную работу компании. Всем сотрудникам компаний, занимающимся в своей ежедневной деятельности риск-менеджментом, для эффективной работы необходим понятный и простой инструментарий.

Важные вопросы в риск-менеджменте – где и как должны находиться и взаимодействовать внутренний аудит, внутренний контроль и управление рисками и в чем плюсы и минусы той формы разделения или объединения функций – в наше время становятся трендом, отмечали участники конференции. Во многих компаниях эти функции если не объединяют организационно, то подводят под одного руководителя. Кроме того, в последние годы наметилась существенная тенденция к сближению этих функций.

Заместитель председателя наблюдательного совета РусРиска Артем ВОРОНЧИХИН в своем докладе выделил два главных аспекта. Первый, функциональный – яйцо или курица? Внутренний контроль, риск-менеджмент, внутренний аудит – что первично? Второй аспект, организационный – как построить, объединить или разделить деятельность этих служб и к чему в итоге этот процесс может привести.

По мнению Ворончихина, все эти службы занимаются примерно одним делом. Он убежден, что риск-менеджмент должен быть встроен в общую структуру управления компании и, по сути, является одним из способов подведения идеологической и методологической базы по структурированию усилий менеджмента в выявлении основных точек роста или, напротив, проблем и выявления рисков, угрожающих достижению поставленных целей и выработке мероприятий.

Внутренний контроль – это часть работы риск-менеджмента, проявляющаяся в разработке процедур и мониторинге ситуации. Внутренний аудит – это внешний контур, который позволяет давать независимые гарантии. «Но тут важно соблюдать грань – с какой стороны этой границы между полезностью и независимостью должен находиться внутренний аудит. Важно, чтобы деятельность всех участников приносила пользу бизнесу и не была продуктом деятельности «говорящей головы» – эксперта, чьи советы не применимы», – подчеркнул зампредседателя набсовета РусРиска.

На это и направлена интеграция риск-менеджмента и смежных функций в контуры отчетности и в контуры бизнес-планирования.

Плюсы и минусы такой интеграции являются продолжением друг друга и, в конечном итоге, сами по себе организационные структуры не оказывают решающего влияния на эффективность работы служб. Важно понимать, как организуется работа и взаимодействие между собой и, главное, менеджментом. Главным вопросом, по мнению господина Ворончихина, является не интеграция между риск-менеджментом, внутренним контролем и внутренним аудитом, а интеграция между всеми этими функциями и менеджментом компании, от руководителя до рядового сотрудника.

Положительными факторами организационно-структурного объединения (интеграции) являются более тесное взаимодействие и координация, а также возможность экономии ресурсов и подбора более качественных специалистов. При достаточном взаимодействии с менеджментом – более заметное и быстрое влияние на результаты компании. Единая методологическая база позволяет лучше понимать друг друга и помогает в установлении контакта с менеджментом.

К минусам такой интеграции следует отнести риск смешения функций и задач между подразделениями или специальностями. Риск дублирования некоторых (а зачастую многих) задач и функций остается, лишь смещаясь по организационной структуре. Довольно сложно разработать саму методологию, удовлетворяющую задачам риск-менеджмента, внутреннего контроля и внутреннего аудита и при этом соответствующую целям компании и применяемым методам управления ею.

Основное влияние на результативность и эффективность функции риск-менеджмента во взаимосвязи со смежными функциями (внутренний аудит, внутренний контроль) оказывает не ее форма или структура, а содержание. Речь идет о восприятии целей компании и вкладе в их достижение и, как следствие, применяемых формах взаимодействия между функциями. Организационное объединение функций или их разведение по разным подразделениям автоматически не обеспечивает ни интеграцию, ни самостоятельную результативность», – заключил представитель РусРиска.

Риск-менеджмент и управленческая отчетность: путь к интеграции

Руководитель проекта компании «Базовый Элемент» Марина БАСОВА рассказала о текущем состоянии и возможностях улучшения существующей системы управления рисками. По ее мнению, риск-менеджмент должен стать настоящим помощником в бизнесе компании: «Базовый Элемент» – это большая финансово-промышленная группа, включающая в себя совершенно различные отрасли и виды услуг: финансовые институты, промышленность, металлургию, аэропорты и так далее. Именно это накладывает некоторые особенности на существующую методологию управления рисками. Мы вынуждены делать методологию максимально общей, чтобы потом ее можно было адаптировать и к банку, и к угольной промышленности, и к электроэнергетике, и к машиностроению».

На сегодня во многих компаниях уже сложилась понятная и развитая система управления рисками. Методология, внутренние регламенты, нормативная база существуют достаточно давно. Они соответствуют лучшим практикам и международным стандартам, и с точки зрения построения и описания процессов вопросов уже ни у кого нет. Можно с уверенностью сказать, что культура управления рисками в России уже существует – где-то в большей, где-то в меньшей степени. Это во многом зависит от индустрии, от продвинутости компании в плане приближения к западным практикам, но тем не менее понимание того, что такое риски, у менеджмента в основном уже есть.

«Мы начинаем говорить на одном языке. Менеджмент знает, что такое карта рисков и зачем она нужна, он делает ее самостоятельно, и риск-менеджер уже не выступает как надзиратель или надсмотрщик. Уже нет необходимости звонить каждый месяц или квартал с просьбой подготовить информацию о рисках», – отмечает Марина Басова.

Равно как существует и инфраструктура управления рисками. И как результат система риск-менеджмента позволяет своевременно собирать и отчитываться перед руководством любого уровня об актуальной информации о рисках, существующих в компании. Эта информация о ключевых рисках соответствует действительности, и здесь, по мнению участников конференции, проблем нет.

В чем же состоят текущие сложности? По мнению представителя «Базового Элемента», в первую очередь проблема заключается в том, что стандарты и методология управления рисками подталкивают риск-менеджмент к созданию некой «параллельной Вселенной».

Казалось бы, управление рисками это и есть управление бизнесом, и разорвать эти два понятия невозможно. Тем не менее усложнение методологии и большой объем информации и документооборота по рискам заставляют эти две вселенные существовать отдельно. Решение в компании может быть фактически уже принято, и достаточно быстро, например, на срочном заседании правления, но в карте рисков эта информация может быть еще не отражена. В этом случае владельцы рисков чувствуют, что они заполняют эту информацию для галочки. Есть проблема, когда владельцы рисков чувствуют, что эта работа делается только для отчетности, лишь потому, что этого от них требуют регламент, методология и риск-менеджер, а на самом деле решение уже принято, и ситуацию приходится описывать постфактум.

«Бывают ситуации, когда проблема возникает в горящем режиме и решение нужно принять очень быстро. В этом случае существующие процедуры управления рисками не срабатывают в силу срочности того или иного запроса или принятия решения. Тогда риск-менеджер отстает от реальной управленческой жизни», – отмечает госпожа Басова. По ее словам, «Базовый Элемент» также столкнулся с этой проблемой, и теперь компания работает над тем, как максимально сблизить две «параллельные реальности», чтобы риск-менеджмент не был формальным. Так, в начале текущего года запущен проект по интеграции информации об управлении рисками с управленческой отчетностью.

«Мы стремимся сделать отчетность по рискам максимально приближенной к управленческой отчетности. Было проведено маркетинговое исследование, определившее целевую аудиторию, стейкхолдеров. Выявив, кто является пользователями отчетности по рискам, мы провели опрос о том, какой бы они хотели видеть информацию о рисках в существующей сейчас отчетности. 95 процентов опрошенных подтвердили, что информация о рисках, которую собирают и готовят риск-менеджеры, действительно актуальна. Эта информация отражает бизнес-реальность, но в процессе принятия управленческого решения она существует отдельно и не встроена в те форматы, на основе которых эти решения принимаются. Одной из задач было не нарушать устоявшиеся, вырабатывавшиеся в течение нескольких лет, реально работающие регламенты отчетности, удобные для использования. С другой стороны, нужно, чтобы в эти удобные для топ-менеджмента, совета директоров и акционеров форматы отчетности можно было встроить информацию о рисках таким образом, чтобы она была актуальна и не существовала отдельно от управленческой отчетности, на основании которой принимаются все важнейшие решения в компании», – подчеркнула госпожа Басова.

Риск-менеджеры «Базового Элемента» предложили разделить информацию о долгосрочных («стратегических») и краткосрочных («операционных») рисках. Было решено для управленческой отчетности выделить информацию только о краткосрочных рисках, влияющих на исполнение бизнес-плана текущего года. Их не следует смешивать в управленческой отчетности с долгосрочными, стратегическими рисками, имеющими более длительный горизонт изменения. Это, по мнению Марины Басовой, позволит сократить объем информации о рисках, документооборот и трудоемкость.

Такая важная карта

По мнению опрошенных топ-менеджеров, в практике риск-менеджмента следует и далее использовать карту рисков и данные о динамике рисков. Все они отмечают, что карта рисков – прекрасный инструмент, который стоит лишь улучшать. Этот документ позволяет сразу увидеть портфель рисков компании. Кроме того, все опрошенные выразили желание, чтобы эта карта отражала изменения рисков по сравнению с предыдущим периодом, и некоторые компании уже добавили такую возможность в свои карты рисков. Они также работают над тем, чтобы дополнить операционную отчетность информацией о функциональных рисках. Это позволит встроить информацию о текущих рисках в тех или иных бизнес-процессах в форматы всех функциональных отчетов, начиная от HR и заканчивая логистикой.

Внедрение этих идей постепенно приведет к упрощению документооборота. Но не вся информация из карты рисков оказывается востребованной.

«Необходимо пожертвовать научной терминологией в описании рисков в пользу удобства стейк-холдеров, чтобы топ-менеджменту было удобно читать те документы, которые мы им представляем. Например, руководители производственных предприятий регионов до сих пор говорят о рисках и проблемах как об одном и том же. Мы семь лет говорим о рискообразующих факторах, но суть не в терминах, а в том содержании, которое мы обсуждаем», – подчеркнула госпожа Басова.

Информация о рисках отражается в управленческой отчетности компании. Интеграция информации о рисках в функциональные разделы управленческой отчетности ведет к обсуждению функциональных рисков и мероприятий по управлению ими при рассмотрении соответствующего функционального отчета.

Карта рисков и показатели динамики изменения рисков по сравнению с предыдущим отчетным периодом обеспечивают оперативный контроль эффективности управления рисками. Упрощение паспортов рисков приводит к сокращению документооборота и использованию единой терминологии, убеждены участники конференции.

Во второй день форума директор по управлению рисками «РОСНАНО», основатель Риск-академии Алексей СИДОРЕНКО провел бизнес-игру на тему управления рисками. Это позволило управленцам высшего и среднего звена увидеть реальную пользу от риск-менеджмента. Участники игры смогли почувствовать себя членами управленческой команды крупного российского холдинга, каждый день сталкивающимися с серьезными рисками. Они анализировали потенциальные выгоды, оценивали риски и принимали решения в условиях, приближенных к реальным.

Конференция показала, что российский риск-менеджмент не стоит на месте. На данный момент разработан и успешно применяется профессиональный стандарт, в котором прописаны все компетенции. Внутренние аудиторы тоже разработали такой стандарт, но он еще не прошел все необходимые согласования. Именно эти два документа в ближайшее время будут определять базовые потребности в обучении риск-менеджеров и помогут понять каждому специалисту по управлению рисками, к чему он стремится и в каком направлении ему следует себя развивать.

Яна ЛИСИЦЫНА