Как «подстелить соломку»

932

 

 

 

Как «подстелить соломку»

Корпоративный план противодействия катастрофам – это как стоп-кран в поезде: дай бог, чтобы им никогда не воспользовались, однако он обязательно должен быть

Природные катаклимы, пандемия, техногенные аварии, теракты – все эти угрозы воспринимаются обывателем как нечто такое, чего уж точно не может произойти с ним лично. Подобный подход к оценке рисков, связанных с различного рода катастрофами и ЧП, может оказаться фатальным. В отличие от вполне решаемых неприятностей вроде падения уровня продаж, проблем с поставщиками/потребителями/регуляторами, реальная природная или техногенная катастрофа, случись она на не подготовленном к этому предприятии, может раз и навсегда перечеркнуть весь бизнес. Поэтому корпоративный план противодействия катастрофам и ЧП – это как стоп-кран в поезде или кислородная маска в пассажирском самолете: дай бог, чтобы ими никогда не воспользовались, однако они должны быть у каждого, кого заботит выживание организации в чрезвычайных ситуациях. Тому, что западные эксперты советуют на тему, как сделать для такого выживания всё и даже немного больше, посвящен настоящий обзор.

Впереди бедствие: как приготовиться к худшему

Статья с одноименным названием появилась на сайте журнала AreaDevelopment. Автор статьи Крейг Гюилло (Craig Guillot) рассуждает о том, каким образом бизнесу стоит готовиться к возможным природным катаклизмам. Помимо стандартных механизмов физической защиты, эксперты считают необходимым иметь сильный, всесторонне проработанный подход, определяющий критически важные для защиты операционные потребности бизнеса, а также содержащий порядок действий на случай, если события начнут развиваться по наихудшему сценарию. Далее в своей статье автор описывает основные составляющие такого подхода.

Прежде всего, необходимо изучить риски и угрозы, наиболее возможные для вашего бизнеса. Большинство угроз так или иначе определено областью деятельности, в которой занято предприятие. Наиболее верным способом грамотно оценить, какие угрозы наиболее опасны в данном конкретном случае, является составление так называемого «анализа воздействия на бизнес» (business impact analysis). Этот анализ охватывает все внутренние и внешние бизнес-процессы предприятия. В результате определяются ключевые потребности, которые необходимо во что бы то ни стало сохранить для того, чтобы предприятие имело возможность осуществлять свою основную деятельность. На основе такого анализа определяются ключевые точки и допустимое время восстановления бизнеса. Следующим шагом определяются возможные риски, воздействие которых приходится на такие ключевые потребности. Именно этим рискам следует противостоять в первую очередь.

Говоря об оценке угроз от стихийных бедствий, объективная оценка особенности местности, на которой расположена организация, является ключевым условием успешного антикризисного плана. Так, предприятие, расположенное на побережье океана, обязательно должно принимать во внимание угрозу наводнения, а завод, разместившийся в горной местности, должен быть готов к тому, что рано или поздно может произойти землетрясение. Например, завод Michoud facility, расположенный на территории рядом с дельтой Миссисипи в Новом Орлеане, успешно пережил ураган «Катрина», в срок завершив поставки подвесных топливных баков для шаттлов от Lockheed Martin. Нормально функционировать предприятию, в отличие от затопленных соседей, помогли заранее спланированные меры предосторожности: компания осознавала, что в случае «большой воды» основной удар стихии придется как раз на район завода, и успела заранее подготовиться к наводнению.

Но эксперты отмечают, что даже замечательно составленный антикризисный план ничего не стоит, если он не тестируется и не обновляется на регулярной основе. Любой антикризисный план должен меняться вместе с бизнесом. Каждая новая технология, каждый новый станок должны учитываться в антикризисном плане. Тестирование, обновление антикризисного плана и тренировки – только так можно быть готовым к различного рода природным катаклизмам.

Одним из способов обеспечения быстрого восстановления бизнеса является подготовка «запасной лодки» на случай катаклизма: например, некоторые практикуют хранение запасного оборудования или даже запасных производственных помещений, которые могут быть задействованы в случае, если основные цеха непригодны для работы.

Помимо угроз для материальной базы предприятия, автор предлагает обратить внимание на риски, возникающие для сотрудников компании: необходимо гарантировать, что в кризисную ситуацию будет возможность обеспечить работу необходимого количества персонала. Организация должна заранее спланировать необходимую помощь своим сотрудникам, будь то предоставление жилища, еды либо обеспечение их возможностью удаленной работы.

Ознакомиться с советами на тему, как лучше подготовить свое предприятие к природным катаклизмам, можно на сайте журнала Area Development по ссылке:

http://www.areadevelopment.com/AssetManagement/dec09/disaster-planning-business-continuity-recovery1101.shtml?Page=1

Меньшая восприимчивость к ЧП как конкурентное преимущество

Ведение бизнеса, в какой бы точке земного шара он ни находился, сопряжено с большим количеством потенциальных угроз: будь то стихийные бедствия, несчастные случаи или техногенные аварии. Мир не стоит на месте: глобализация цепочек поставок, постепенное сокращение жизненного цикла продукта, рост непредсказуемости рынков – все это увеличивает вероятность наступления и тяжесть последствий всевозможных чрезвычайных происшествий.

Не существует единственно верного решения, способного помочь бизнесу преодолеть все теоретически возможные риски, особенно если речь идет о рисках малой вероятности, но сильного воздействия (таких, как, например, вспышка атипичной пневмонии или теракт), поскольку по таким рискам, как правило, нет статистических данных. Их нельзя спрогнозировать, к ним нельзя подготовиться заранее.

Поскольку все на свете предусмотреть невозможно, Йосси Шеффи (Yossi Sheffi), профессор кафедры инженерных систем, руководитель логистического центра при Массачусетском технологическом университете, рекомендует в дополнение к стандартным антикризисным процедурам задуматься о состоянии упругости бизнеса. Под упругостью он понимает способность организации прийти в норму после возникновения чрезвычайной ситуации. В частности, имеется в виду скорость, с которой предприятие сможет вновь наладить свою основную деятельность после кризиса. Автор подчеркивает, что свойство компаний противостоять непредвиденному в том или ином виде всегда было ключевым элементом успеха в бизнесе. Однако вместе с ростом числа и типов корпоративных рисков упругость в понимании Шеффи приобретает все большее значение в управлении цепочками поставок.

По мнению автора статьи, упругость цепочки поставок сегодня заключается не только в классическом управлении рисками, но также в управлении их сутью, для того чтобы в случае наступления таких рисков быть в лучшем положении и даже обрести преимущество по сравнению с конкурентами, попавшими в аналогичную ситуацию.

Достичь упругости цепочки поставок можно тремя основными способами: путем обеспечения избыточности, построения гибкости, а также путем изменения корпоративной культуры.

Рассуждая об избыточности, автор указывает на ограниченную полезность такого пути. Теоретически, действительно можно содержать дополнительные средства производства и ресурсы на ключевых узлах цепочки поставок, иметь много поставщиков и т. д. Однако на практике избыточность позволяет лишь ненадолго продлить время нормального функционирования цепочки поставок, не решая ключевых задач по устранению причин кризиса. К тому же часто такой подход очень дорогостоящий.

Напротив, когда компания развивает гибкость своей цепочки поставок, она обретает способность одновременно противостоять чрезвычайным ситуациям, а также эффективней отвечать изменениям на рынке. Достигается это следующим образом:

• Унификация и стандартизация процессов производства. Благодаря такому подходу основные составляющие производства (оборудование, полуфабрикаты и даже персонал) становятся взаимозаменяемыми, что позволит при необходимости перемещать их между фабриками. Таким образом, в случае ЧП компания сможет быстро переместить требуемые ресурсы для обеспечения критически важных процессов. К такому методу прибегает, например, Intel, которая придерживается одной и той же схемы здания и расположения производственных мощностей, а также единых стандартов производства при строительстве и эксплуатации фабрик по производству полупроводников. В результате предприятие способно быстро подключать дополнительные производственные мощности там, где этого требует рынок.

• Использование параллельных процессов вместо последовательных. Автор рекомендует обеспечить там, где это возможно, параллельную работу в области разработки продуктов, а также в сфере производства и распространения товаров. Так, Lucent Technologies добивается параллельности некоторых процессов путем использования централизованной системы поставок, которая обеспечивает каждую фазу деятельности всем необходимым в отдельности. Таким образом, в случае ЧП использование параллельных процессов позволит компании быстрее восстановить свою деятельность, поскольку не потребуется запускать весь цикл последовательных бизнес-процессов заново.

• Отложенное завершение. Под этим имеется в виду стремление максимально отсрочить как можно большее количество операций и решений в системе поставок до того момента, пока не прояснится ситуация на рынке. Иными словами, речь идет о хранении полуфабрикатов, которые можно так или иначе подогнать под изменчивые требования потребителей в зависимости от ситуации. Подобным образом ведет себя Benetton, известный изготовитель одежды: компания держит на складах заготовки, которые могут быть использованы для целого спектра различных моделей, рыночный спрос на которые очень переменчив.

• Выравнивание отношений с поставщиками со стратегией закупок. Шеффи настаивает: если предприятие пользуется услугами узкого круга поставщиков, следует поддерживать с ними наиболее тесные и доверительные взаимоотношения. Речь идет не столько о деловой этике, сколько о контроле состояния бизнеса у партнеров. Пример опасности легкомысленного отношения к ключевым поставщикам показал Land Rover, для которого оказалось сюрпризом внезапное банкротство основного поставщика шасси – компании UPF-Thompson в 2001 году. Автогиганту пришлось самостоятельно покрыть часть долга партнера, чтобы не прерывать процесс поставок.

После того как чрезвычайная ситуация уже произошла, фактором, который четко отличает компании, которые приходят в себя быстро, от тех, кто еще долго раскачивается, является корпоративная культура. Казалось бы, такие организации, как Toyota, UPS, Dell, Southwest Airlines и даже ВМФ США, связывает мало общего. Однако все они разделяют ряд общих культурных черт.

Непрерывная коммуникация среди сотрудников. Весь персонал этих организаций находится в курсе стратегических целей, задач, тактических факторов и даже сиюминутных особенностей жизни предприятия. Так, у сотрудников Dell есть постоянный доступ к данным о производстве и отгрузке продукта, включая разнообразную информацию о массе прочих особенностей изготовления продукции. Таким образом, когда случается ЧП, сотрудники в курсе состояния дел: что продается, где ресурсы, что предпринималось непосредственно перед ЧП и т. д. Эти знания помогают им лучше оценивать обстановку и принимать правильные решения в непредвиденной ситуации.

Переданные особые полномочия. У каждого из сотрудников, занятых на производственном конвейере заводов Toyota, есть доступ к пульту экстренной остановки всего конвейера. В очевидные моменты, когда происходит/может произойти ЧП, сотрудники на местах способны быстрее повлиять на ситуацию, не тратя время на согласие руководства и таким образом уменьшив ущерб или предотвратив его.

Моделирование ЧП. Организациям с упругой цепочкой поставок свойственно тестировать самих себя, проводя периодические тесты на устойчивость, прерывая системы поставок в тех или иных ситуациях. Своеобразные тренировки закаляют организацию и учат тому, что возникающие непредвиденные происшествия – вполне нормальное явление, с которым можно и нужно учиться спокойно справляться по мере возникновения.

Рассуждая о преимуществах обеспечения упругости цепочки поставок, Йосси Шеффи акцентирует внимание на двух моментах: помимо того что таким образом подготовленная компания гораздо легче и быстрее перенесет ЧП, высокая скорость восстановления позволит ей первой заполнить опустевшую нишу рынка, оставленную попавшими под это же ЧП конкурентами.

Подробнее о том, как сделать цепочку поставок менее восприимчивой к катастрофам, читайте на страницах Гарвардской бизнес-школы по адресу:

https://hbr.org/2007/08/building-a-resilient-supply-ch

Обсуждено – почти предотвращено

Человеческой природе свойствено со временем постепенно забывать плохое. Радиационная катастрофа в Японии, разлив нефти в Мексиканском заливе, глобальный финансовый кризис, наконец, теракт «9/11» – все это уже в прошлом, и мы стараемся вспоминать эти события лишь при необходимости. Между тем, в отличие от человека, бизнес должен извлекать из таких катастроф соответствующие уроки, изучая причины возникших происшествий, а также то влияние, которое они оказали на окружающий мир.

Речь не идет о пессимизме в управлении рисками, организациям скорее важно обеспечить одну из важнейших особенностей принятия решений в турбулентном мире. Когда дело доходит до планирования противодействия критическим ситуациям (особенно ситуациям с низкой вероятностью, но высокой степенью воздействия произошедшего), ключевым вопросом становится то, как правильно определить приоритеты, организовать планирование и трату ресурсов компании.

Для того чтобы решить этот вопрос, Бен Хайнеман-мл. (Ben W. Heineman, Jr.), старший научный сотрудник Гарвардской юридической школы, а также школы Кеннеди, в своей статье предлагает использовать метод «красной и синей команд», некогда позаимствованный из традиций военных игр. Суть метода проста: в ходе выработки антикризисного плана рабочая группа делится на две команды, соответственно, «красных» и «синих». В каждую из команд должны входить специалисты различного профиля и направлений деятельности в рамках организации. Таким образом, команды будут иметь одинаковый компетентный вес при обсуждении вопросов. Задача «красных» состоит в том, чтобы определить перечень возможных рисков, установить уровень приоритетности, а также спланировать меры противодействия каждому из них. Задача «синих» заключается в пристрастном разборе и критике предложенных «красными» тезисов. Такой состязательный элемент в обсуждении, по мнению автора, гарантирует освещение большинства сложных задач, которые в более спокойной, «ленивой» атмосфере остались бы незатронутыми.

Хайнеман считает, что такой подход мог бы уберечь в свое время BP от аварии на добывающей платформе, а также электростанцию под Фукусимой от трагической утечки радиации. В случае с последней автор статьи апеллирует к отчету комиссии по расследованию радиационной катастрофы в Японии. Он подчеркивает, что значение отчета для управления рисками выходит далеко за рамки атомной промышленности. Из отчета следует, что последствия землетрясения и цунами можно было предусмотреть заранее, а потому произошедшее под Фукусимой комиссия называет не природным бедствием, а «глубоко рукотворной катастрофой, которая могла и должна была быть предсказанной и предотвращенной». Согласно отчету, первопричиной этой человеческой ошибки была неудача в обсуждении возможных рисков, которым подвержена электростанция: «Фундаментальные причины найдены в укоренившихся особенностях японской культуры: наше рефлексивное повиновение, наше нежелание задавать вопросы властям, наша склонность «придерживаться программы», наш группизм и наша изолированность».

Отсутствие состязательности в обсуждении рисков, а также эффект непререкаемого авторитета начальства не дали при планировании электростанции учесть возможность одновременного воздействия землетрясения и цунами. Между тем удаленные резервные генераторы, дополнительно поставленные на возвышении, не позволили бы энергоблоку выйти из строя во время наводнения, что уберегло бы электростанцию от аварии и от утечки радиации.

Основываясь на своем богатом опыте работы в крупных транснациональных корпорациях, Хайнеман настоятельно рекомендует руководителям организаций использовать метод «красной и синей команд» в качестве элемента управления рисками предприятия. Без этого метода, считает автор, серьезно возрастает риск невнимательного отношения к изучению и планированию противодействия всевозможным угрозам бизнесу.

Подробнее о методе «красной и синей команд» можно прочесть на страницах журнала Harward Business Review по адресу:

https://hbr.org/2012/08/debating-disaster-in-order-t

 

Глеб РУДЕНКО