Инновации: формулы успеха
К процессу выработки и реализации стратегических инноваций необходимо подходить системно
Инновация как инструмент получения конкурентных преимуществ давно закрепилась в стратегиях развития множества компаний по всему миру. Однако практика показывает, что зачастую в понимании руководства успешно внедренный инновационный проект уже сам по себе рассматривается как благо и по определению должен приносить ожидаемые выгоды. Однако на деле так получается далеко не всегда. Как и прочие инструменты повышения конкурентоспособности, инновацию следует рассматривать в комплексе, соотнося ее с возможностями предприятия, видением его развития, а также с корпоративной стратегией. В новом обзоре мы предлагаем вашему вниманию публикации западных изданий, посвященные тонкостям формирования инновационного процесса внутри компании, роли применяемых инноваций в развитии бизнеса, а также тому, как правильно соотносить инновационные проекты с корпоративной стратегией.
Как совместить инновации в компании с корпоративной стратегией
В своей одноименной статье, опубликованной на портале Innovation Management, Джеффри Баумгартнер (Jeffrey Baumgartner), основатель консалтинговой компании Bwitibvba, описывает подход, помогающий грамотно организовать процесс рождения инновационных идей, а также направить его в русло, соответствующее стратегии развития компании.
Автор отмечает, что на практике чаще «выстреливают» корпоративные инновации, рожденные по инициативе и под чутким контролем руководства предприятия. При этом если инновационным процессом заведует менеджмент среднего звена или, хуже того, сторонние консультанты, генерируется большое количество идей, однако лишь немногие из них реально соотносятся со стратегическими целями бизнеса компании.
Предлагаемый автором подход к налаживанию грамотного процесса генерации инноваций состоит из трех основных шагов.
Первый шаг заключается в правильной постановке вопросов. Руководству предприятия необходимо в два-три этапа сформулировать основные достоинства и недостатки компании, разделив их по категориям типа «Наша организация», «Наш бренд», «Наши клиенты», «Наша компетенция» и так далее. В ходе этапов опроса следует двигаться от общего к частному, стремясь наиболее четко формулировать проблемные области работы предприятия.
Вторым шагом является постановка задач, нацеленных на развитие предприятия в соответствии с его реальными потребностями. Прежде всего, необходимо определить круг проблем, являющихся причиной недостатков компании, сформулированных в рамках первого шага. Решение таких проблем как раз должно быть целью будущих инноваций.
Определив круг проблем, требующих инновационного решения, необходимо сконцентрироваться на генерации идей. Стимулировать генерацию идей можно разными способами: это может быть и специализированное программное обеспечение, и мозговые штурмы, и различного рода эксперименты в зависимости от сформулированных проблем. При этом автор подчеркивает, что в случае, если по той или иной специфической проблеме работает специально сформированная рабочая группа, руководству необходимо убедиться, что такая группа представляет как можно более широкий спектр действующих лиц, занятых в процессе, к которому адресована проблема. На примере проблемы недооцененного продукта в рабочую группу должны входить не только специалисты по маркетингу, но также их коллеги из прочих отделов компании, а в идеале – деловые партнеры и клиенты. Чем шире круг действующих лиц, тем больше возможностей посмотреть на проблему со всех сторон.
Следует также иметь в виду, что при использовании различного рода опросников предложений, вроде банков идей, даже направленные в нужном векторе поступающие идеи на практике чаще всего представляют собой предложения по улучшению уже существующих продуктов или бизнес-процессов предприятия. Шанс рождения какой-то по-настоящему прорывной идеи при использовании подобных инструментов минимален.
Третий шаг – оценка предложенных идей. По мнению автора, самая распространенная ошибка, которую допускает руководство предприятия на этом этапе, – выставление предложенных идей на голосование. Исследование, проведенное на эту тему, показывает, что люди склонны голосовать больше за идеи улучшения уже существующего, нежели за нечто действительно инновационное и потенциально прорывное.
По мнению автора, в отличие от генерации идей, оценка должна производиться довольно узким кругом специалистов, являющихся профессионалами в сферах, затронутых тем или иным инновационным предложением. Экспертам следует сформировать оценочную матрицу, анализирующую идеи по различным критериям, соотносящимся со сформулированными ранее проблемами, а также возможностями компании. Поступающие на экспертный совет предложения «прогоняются» по этой матрице, набирая баллы по каждому из оценочных критериев, по сумме которых и выявляются наиболее оптимальные для реализации инновационные идеи.
Подробнее на тему того, как правильно направить процесс генерации инноваций в компании, читайте в материале на страницах портала Innovation Management по адресу:
Системный подход к инновациям в развитии компании
Под стратегической инновацией управляющие эксперты консалтинговой компании Innovation Point Дэррик Палмер (DerrickPalmer) и Сорен Каплан (SorenKaplan) понимают создание стратегий роста, новых категорий продуктов, услуг или бизнес-моделей, которые существенно меняют рынок и привносят новую ценность для потребителей, клиентов и корпораций. В своем материале, опубликованном на корпоративном сайте, авторы предлагают системный подход к процессу выработки и реализации стратегических инноваций в отдельно взятой компании.
Такой подход включает в себя семь основных аспектов, описанных авторами в своей работе:
Ядром подхода является «управляемый инновационный процесс». Речь идет о перманентном поощряемом внутри компании процессе поиска сотрудниками оптимальных точек соприкосновения внешних перспектив развития предприятия и его внутренних возможностей. Авторы подчеркивают, что на этом этапе важно давать возможность людям выходить за рамки стандартного анализа рынка и представления о сложившихся возможностях собственной компании, быть готовым рассматривать любые, даже провокационные идеи, бросающие вызов нынешнему статусу-кво.
В качестве второго аспекта авторы выделяют «стратегическое выравнивание», которое заключается в привлечении руководящего состава компании, представителей всех ее основных структур, а также основных партнеров и прочих заинтересованных сторон, сотрудничающих с предприятием, к выработке и поддержании общего видения и пути развития компании.
Для осознания перспектив того положения, которое занимает компания в отрасли, важен аспект «отраслевого предвидения». Под этим понимается экспертная оценка тенденций развития отрасли, включающая анализ новых технологий, изменений конкурентной среды, изменений в действующем законодательстве, возникновения, сближения или сворачивания рынков и многого другого. Сформулировав метод комплексного анализа и предугадывания состояния отрасли, подобно тому, как метеорологи формулируют методы предсказывания погоды по множеству различных факторов, предприятие сможет получать представление о возможных внешних проблемах и возможностях, открывающихся для бизнеса в будущем.
Помимо этого, для любого бизнеса важно иметь «понимание потребителя». Этот фактор (в отличие от «отраслевого предвидения», которое вырабатывается экспертами внутри самой компании) выражается в вовлечении в инновационный процесс сегодняшних и потенциальных клиентов предприятия, потребителей ее продукции. Авторы отмечают необходимость выхода за рамки стандартных методов изучения потребительских предпочтений. Помимо банальных опросов фокус-групп, репрезентативных интервью и опросов в интернете, рекомендуется организовывать регулярные дискуссии с потребителями, делая акцент на обсуждении новых, еще не реализованных нестандартных идей и подходов к продуктам и услугам.
Естественным фильтром на пути реализации потока генерируемых инновационных идей должен выступить фактор «оценки технологических и компетентных возможностей» предприятия. Понимание границ возможностей собственного технологического уровня, потенциала применения интеллектуальной собственности, операционной гибкости и скорости внутренних бизнес-процессов, ценности бренда, стратегических взаимоотношений с партнерами – все это позволит определять наиболее перспективные инновационные идеи с точки зрения принципиальной возможности их реализации.
Такая реализация легче всего протекает в компаниях, обеспечивших «организационную готовность» к инновациям. Предприятие должно быть готово к внедрению той или иной идеи на культурном (сотрудники должны быть мотивированы совершенствовать себя и свою компанию, осознавать роль инноваций как одну из ключевых корпоративных ценностей), оперативном (компания должна быть способной к формированию рабочих групп и выделению необходимых материальных и технологических ресурсов для реализации инновационных проектов), структурном (подразделения компании должны обладать возможностью выделения компетентных сотрудников для привлечения их к приоритетным инновационным проектам) уровнях.
В завершение, любая, даже самая перспективная инновационная идея не принесет должных выгод без «дисциплинированной реализации», выражающейся в практическом создании условий для реализации проекта. Нередко претворение той или иной инновационной идеи в жизнь затрагивает изменения в фундаментальных, системных процессах, происходящих на предприятии, провоцируя тем самым оптимизацию процессов на других направлениях бизнеса.
Подробнее о системном подходе к выработке и реализации инноваций можно узнать из материала, опубликованного на сайте компании Innovation Point, пройдя по ссылке:
http://www.innovation-point.com/Strategic%20Innovation%20White%20Paper.pdf
Как избежать «инновационной спирали смерти»
Именно под таким заголовком Вутер Кетцье (Wouter Koetzier), управляющий директор направления инноваций и управления жизненным циклом продуктов международной консалтинговой компании Accenture, опубликовал свою статью, посвященную тому, как не стать заложником неэффективных инноваций.
По мнению автора, весьма распространенной ошибкой ведения бизнеса, вне зависимости от экономической отрасли, является неграмотный выбор типа реализуемых инноваций руководством компаний. Очень часто предприятия сталкиваются с ситуацией, когда, несмотря на все возрастающие расходы на НИОКР, компания стагнирует в своем развитии, а вложенные трудозатраты в инновационные разработки перестают приносить результат. При этом каждый новый проект отнимает у компании свободные ресурсы, увеличивая расходы на свое содержание и сужая пространство для маневра в развитии. Эту ситуацию Кецье и называет «инновационной спиралью смерти».
Всему виной, как уже было сказано ранее, неверный выбор типа внедряемых инноваций. В какой-то момент «постепенные инновации», или инновации, направленные на совершенствование или расширение ассортимента уже существующих предложений, которыми чаще всего оперируют компании в борьбе за предпочтение потребителя, перестают обеспечивать новатора конкурентным преимуществом.
Между тем «постепенные инновации» – лишь один из трех основных типов, грамотное сочетание которых в своем развитии может принести компании куда более существенный результат.
Помимо него, есть также тип «инновации платформы», или инновации обстоятельств, направленных на создание на рынке условий, наиболее благоприятствующих приобретению продукта или услуги клиентом.
Третий тип – «прорывные инновации», создающие новые рынки, на которых обеспечивается временное доминирование компании-инноватора. Вопреки расхожему мнению, прорывные инновации далеко не всегда сопряжены с изобретением новых технологий. Гораздо чаще они являют собой плод более удачного применения уже существующих технологических решений, подобно тому, как это делает Apple с продвижением на рынок смартфонов с тачскринами и планшетов.
Автор отмечает, что на практике применяемые большинством компаний инновации улучшений, в отличие от «платформных» и «прорывных», не добавляют серьезных преимуществ, хотя являются не менее, а зачастую и более затратными.
Для того чтобы смягчить негативные эффекты «инновационной спирали смерти», автор предлагает оценить каждый из инновационных проектов с точки зрения того, как много пользы он приносит в комплексе с другими проектами, во сколько обходится, а также то, насколько сложно для компании от него отказаться в случае его нерентабельности.
Следует также отказаться от инноваций, дублирующих друг друга по своим задачам. Автор отмечает необходимость непосредственного участия высшего руководства предприятия в инновационном процессе. Именно генеральный директор должен быть основным идеологом внедрения новых идей. Тем не менее в случае принятия решения о реализации инновации прочие сотрудники должны также включаться в процесс, занимая в нем свои места согласно заранее определенным функциям и зонам ответственности.
Подробнее о сохранении баланса инноваций в развитии компании можно прочесть в материале, опубликованном на страницах портала Innovation Management по ссылке:
http://www.innovationmanagement.se/2011/10/27/avoid-the-innovation-death-spiral
Глеб РУДЕНКО
