Политика предотвращений
Западный опыт системного подхода к противодействию кризисам может быть полезен отечественному бизнесу
Недостаточно продуманная антикризисная политика предприятия рано или поздно заставит его руководство идти на экстренные меры, чтобы спасать бизнес. Очевидно, что тушение уже начавшегося пожара в итоге обходится дороже, чем его заблаговременное предотвращение. Западные теоретики и практики в области стратегического менеджмента уверены, что антикризисные меры должны быть как бы «вшиты в структуру ДНК» компании. Они, эти меры, должны являться частью ее стратегии функционирования и развития, носить системный характер. В этом обзоре мы предлагаем вашему вниманию материалы западной прессы, посвященные учету антикризисного управления в стратегическом менеджменте организаций.
Как грамотно работать над ошибками
В ноябре 1994 года компания Intel получила множество писем от недовольных пользователей, требовавших заменить микропроцессоры в их компьютерах. Причиной негатива стала периодически возникавшая ошибка в математических вычислениях процессора. Первоначально производитель отреагировал равнодушно: ошибка возникает крайне редко – всего в одном из 9 млрд случаев – и потому существенных причин замены нет. Возможно, с точки зрения здравого смысла и трезвого расчета позиция Intel была логичной, однако она не поспособствовала укреплению пошатнувшегося потребительского доверия к процессорам. Компания упрямо стояла на своем в течение месяца, до тех пор, пока компания IBM, главный закупщик продукции Intel, поддавшись валу критики со стороны разгневанных пользователей, не приостановила поставки своих компьютеров, собранных на базе дефектных процессоров. Оказавшись на краю финансовой катастрофы, Intel пришлось согласиться на беспрекословный отзыв проблемной продукции.
Как позднее заявил председатель совета директоров компании, ошибка Intel была в отказе принять во внимание логику клиента, гораздо более субъективно подходящего к оценке качества продукта, чем это делает профессионал-производитель. Ошибка эта обошлась компании в $500 млн.
Предприятия в большинстве своем плохо подготовлены к такому нерадостному событию, как отзыв собственной продукции с рынка. Отчасти такая неподготовленность обусловлена недостаточным пониманием того, насколько сильно влияет на репутацию компании ее способность вовремя признать свои ошибки и отозвать дефектный продукт. Можно также утверждать, что подобное пренебрежение своевременным отзывом – проблема нехватки времени. Большинство управленцев, поддаваясь всеобщей гонке конкуренции, держа в уме новые рынки, новые продукты, новые технологии, просто забывают о том, как должным образом организовать отзыв продукта, если что-то пойдет не так.
Подобным компаниям нужна четко проработанная система отзыва товара в случае надобности. При этом такая система должна быть прочно интегрирована в стратегию функционирования предприятия. Принципы формирования такой системы в своей статье описали Крейг Смит (N. Craig Smith), доцент кафедры маркетинга; Роберт Томас (Robert J. Thomas), профессор кафедры маркетинга бизнес-школы Джорджтаунского университета в Вашингтоне; а также Джон Куэлч (John A. Quelch), профессор кафедры маркетинга Гарвардской бизнес-школы.
Авторы выделяют четыре основные функциональные области, которые непременно должны быть затронуты при разработке системы отзыва: речь идет о планировании, о разработке продукта, о коммуникации, а также о логистике и информационных системах.
На стадии планирования системы отзыва продукции прежде всего следует повсеместно обеспечить на предприятии понимание необходимости периодического отзыва продукции. Такой отзыв, хоть и являясь неприятным событием в жизни компании, тем не менее несет в конечном итоге возможность оптимизировать как качество выпускаемой продукции, так и внутренние бизнес-процессы и потому не должен негативно сказываться на повседневной работе компании и вызывать ощущение катастрофы у сотрудников.
Прежде всего, для разработки системы и организации процесса отзыва на должном уровне необходимо назначить ответственного управляющего из числа руководства компании. Тот, в свою очередь, должен инициировать разработку инструкций, поэтапно описывающих возможный процесс отзыва применительно к каждому из подразделений предприятия. Ответственный управляющий также определяет ключевых менеджеров в различных сферах деятельности компании, которые в случае надобности будут привлечены к организации процесса отзыва на своих местах.
В ситуации, когда может возникнуть необходимость отзыва продукции, ответственный управляющий формирует специальную группу из заранее отобранных менеджеров. В первую очередь спецгруппа оценивает сложившуюся ситуацию и дает заключение о целесообразности отзыва продукции как такового. Решение о запуске процедуры отзыва должно приниматься взвешенно: нецелесообразный отзыв, как правило, чреват огромными убытками для компании; в свою очередь, промедление с отзывом влечет за собой репутационные риски, а также может привести к массовой подаче судебных исков потребителями.
Если отзыв делать необходимо, спецгруппой определяются его сроки, объем и формат. Это может быть полный или частичный отзыв продукта, его ремонт, изменение в производстве или распространении его последующих экземпляров, выпуск дополнительных опций либо информационное сообщение для потребителей с соответствующим предостережением. Спецгруппа также решает, кто именно, когда и как должен проинформировать покупателей о готовящемся отзыве. Авторы подчеркивают, что при установлении сроков программы отзыва необходимо предусмотреть вероятность того, что часть потребителей не успеют вовремя принять в ней участие. Тем не менее с опоздавшими также необходимо работать в отдельном порядке.
Программа отзыва должна включать в себя принципы последующего возвращения продукта на рынок. Особое внимание следует уделить анализу конкурентной среды, которая могла измениться за время его отсутствия.
Практика показывает, что процесс отзыва может растянуться на месяцы. Для всех участников процедуры это время сопряжено с повышенной рабочей нагрузкой и стрессовыми ситуациями без очевидного позитивного результата приложенных усилий. Такое состояние дел закономерно утомляет сотрудников и партнеров предприятия, поэтому для всех участвующих в отзыве следует предусмотреть систему премирований и поощрений.
Авторы утверждают, что большинство потенциальных дефектов выпускаемой продукции может быть найдено еще на стадии ее разработки. Для профилактики таких дефектов авторы статьи предлагают обеспечивать всеобъемлющий контроль качества производства, а также вести учет причин, по которым был спровоцирован предыдущий отзыв. Подобная база ошибок и дефектов позволяет предотвратить их возникновение на стадии разработки в будущем, а также способствует более качественному тестированию продукции.
К слову о тестировании: помимо «бета-теста», традиционного предварительного тестирования продукта на ранней стадии разработки, в своей работе авторы описывают так называемый «гамма-тест», закрытое тестирование специально отобранными фокус-группами, а также «дельта-тест» – периодическое осуществление добровольного возврата продукта случайными пользователями. Для потребителя стимулом участия в «дельта-тесте», как правило, служит замена сданного экземпляра на новый. В свою очередь, сданный экземпляр служит объектом комплексного изучения специалистами.
При производстве следует применять систему маркировки и нумерации продукта и отдельных его частей. Это позволит в кризисной ситуации быстро и эффективно отследить его движение на рынке. Следует также стараться обеспечить модульность конструкций продукта, что, в свою очередь, поспособствует более легкому и быстрому ремонту продукта в случае необходимости.
Если отзыв продукта все же случается, команда разработчиков продукта фокусируется на поиске причин возникшей проблемы. Случается, что с ходу не удается установить причину. У разработчиков оказывается слишком «замылен глаз», и потому очевидные со стороны вещи могут остаться для них незамеченными. В этой ситуации нелишней будет помощь стороннего эксперта, не принимавшего непосредственное участие в создании продукта.
Исследуя проблемный продукт, команда разработчиков должна в совместной работе со спецгруппой отзыва определить форму и размер предлагаемой компенсации клиентам, так как именно разработчики более чем кто-либо другой в состоянии определить необходимые трудозатраты и материальную стоимость ремонта или замены дефектного продукта.
Разработчики должны также иметь доступ к замечаниям потребителей, получивших обновленный продукт, анализировать степень удовлетворенности потребителя продуктом, а также фиксировать указания на возможные недочеты, допущенные в ходе его обновления.
Отзыв продукции с рынка должен обеспечиваться качественным информационным сопровождением для всех его участников как внутри компании, так и вне ее. Уровень обеспечения такого сопровождения зависит от степени развитости коммуникационной инфраструктуры и коммуникационных стандартов внутри компании.
В ходе реализации программы первоочередной задачей спецгруппы в области коммуникации является как можно более обстоятельное и понятное информирование потребителей о запланированном отзыве продукта. Более того, важно убедить людей принять участие в программе отзыва и совершить необходимые действия, будь то возвращение продукта за компенсацию, его замена на новую модель или какие-либо другие манипуляции с ним.
По мнению авторов статьи, подобный ответственный и заботливый подход к клиентам поддержит добрый имидж компании на рынке. Для достижения наилучшего результата они советуют при составлении информационных сообщений прибегать к услугам специалистов в сфере PR и маркетинга.
Отдельное внимание должно быть уделено наиболее полному и регулярному адресному информированию о планах и ходе процедуры отзыва продукции определенной группы лиц. Состав такой группы формируется ответственным управляющим. Как правило, адресному информированию подлежат распространители продукции, сервисные центры, финансовые институты, контролирующие органы и прочие прямые или косвенные участники деятельности предприятия.
После завершения программы отзыва все усилия спецгруппы в сфере внешней коммуникации должны быть направлены на восстановление репутации предприятия и отозванного продукта.
Рассуждая о действии системы отзыва в области логистики, авторы подчеркивают, что именно эта сфера наряду с командой разработки физически принимает на себя всю основную нагрузку процесса отзыва продукта. Именно в области логистики заложена основа гладкого протекания процесса отзыва. Особая сложность заключается в том, что логистические и информационные системы, принимая на себя дополнительную нагрузку во время отзыва, должны параллельно обеспечивать повседневное функционирование предприятия в штатном режиме.
Чтобы быть уверенным в том, что при очередном отзыве продукта компанию не будет ожидать логистический коллапс, ответственному управляющему рекомендуется время от времени устраивать периодические тестовые проверки запаса прочности логистической инфраструктуры, симулируя «учебные отзывы».
Именно представители логистических служб ответственны за сбор поступающей от клиентов информации о дефектах продукции. В ряде случаев для улучшения восприимчивости логистов к критическим замечаниям по поводу продукта руководству необходимо организовать для таких сотрудников специализированные тренинги.
В заключение статьи авторы подчеркивают, что предложенная ими система отзыва является скорее материалом к размышлению для управляющих, нежели четким руководством к действию. Тем не менее главная идея статьи остается неизменной: отзыв продукции должен быть не чем-то спонтанным в жизни предприятия. К нему следует готовиться заранее и включать связанные с ним процессы в стратегию работы компании.
Подробнее о нюансах грамотного отзыва продукции с рынка читайте на страницах журнала Harward Business Review по адресу:
http://hbr.org/1996/09/a-strategic-approach-to-managing-product-recalls/ar/1
Как помочь своей компании эволюционировать
Компании, способные радикально изменять устоявшийся порядок работы, оставаясь при этом в лидерах рынка, – скорее счастливое исключение из правил. Большинство предприятий не готовы самостоятельно эволюционировать вслед за изменяющимися обстоятельствами, упорно придерживаясь стратегии, однажды оказавшейся удачной. Их руководство соглашается на перемены лишь под давлением финансовых проблем, когда предприятие находится на грани краха и реформирование его стратегии деятельности – единственный выход.
В отчете об исследовании под названием «Достижение успешной стратегической трансформации» его авторы – Герри Джонсон (Gerry Johnson), профессор кафедры стратегического менеджмента школы менеджмента Ланкастерского университета (Великобритания); Джордж Йип (George S. Yip), профессор кафедры менеджмента Китайско-европейской бизнес-школы в Шанхае; а также Мануэль Хесманс (Manuel Hesmans), профессор Брюссельской школы экономики и менеджмента при Брюссельском университете, – рассказывают об уроках, которые можно извлечь из практики тех немногих лидеров рынка, которые в своей деятельности смогли совместить эволюционную составляющую в жизни компании и высокие производственные и финансовые показатели.
В начале отчета отмечается, что, хотя финансовый кризис вовсе не является чем-то неизбежным для каждой отдельно взятой компании, выбравшей консервативный путь, тем не менее со временем вероятность его возникновения будет только возрастать. Авторы предлагают не терять время и научиться эволюционировать в добровольном порядке, пока гром не грянул.
В начале исследования была рассмотрена динамика ключевых финансовых показателей 215 крупнейших публичных компаний Великобритании в период с 1984 по 2003 год, начиная с времен правительственных реформ, проводимых Маргарет Тэтчер, учитывая показатели во время финансовых кризисов 1987 и начала 2000-х гг. и заканчивая временем перед экономическим спадом 2004 и рецессией 2008 года. В ходе исследования сравнивались показатели компаний, занятых примерно в одних и тех же сферах деятельности, в результате чего были выявлены 28 организаций-лидеров в своих направлениях. Далее ученые выяснили, кому из этих 28 удалось провести существенные внутренние стратегические преобразования за исследуемый период. Большинство из них оказалось довольно консервативными. Отчасти из-за того, что такие компании действовали в относительно спокойной деловой среде, в которой рынок не диктовал необходимость изменений в работе.
Лишь четыре компании из 28 смогли совместить лидерство на рынке и высокий уровень ключевых показателей с внутренней эволюцией корпоративной стратегии. К внутренней информации о трех из них ученым удалось получить доступ, достаточный для проведения глубинного анализа внутрикорпоративных процессов, происходивших на протяжении 20 лет. Далее для каждой из трех таких компаний была определена пара из предприятий, занятых в той же сфере деятельности, которые имели сопоставимые ключевые показатели, однако не прибегали к стратегическим преобразованиям («консерваторы»).
Получилось три пары: Cadbury&Schweppes и Unilever («консерватор») – розничные товары повседневного спроса, Tesco и J Sainsbury («консерватор») – ритейл, Smith&Nephew – SSL International («консерватор») – медицинское оборудование и сопутствующие товары.
Сравнение взаимной динамики работы компаний внутри каждой из пар показало, что те, кто решился на эволюционное изменение корпоративной стратегии, находясь в примерно одинаковых условиях со своей парой, улучшили свое положение по отношению к ней. Это говорит о реальной пользе эволюционной схемы развития, которая оказывается при прочих равных конкурентным преимуществом.
Для того чтобы извлечь положительный опыт эволюционного развития найденной тройки лидеров рынка за последние 40 лет, в рамках такой тройки учеными были опрошены 46 бывших и действующих председателей и членов совета директоров, а также управляющих различного уровня.
В результате ученым удалось установить три общие закономерности, отличающие эволюционное развитие во всех трех компаниях:
1. Наличие т. н. «альтернативных коалиций».
Суть этой особенности заключается в конструктивном сосуществовании двух групп управленцев, принципиально расходящихся в видении дальнейшего развития компании. Первая, более влиятельная группа состоит, как правило, из представителей старшего поколения и проповедует консервативную модель работы компании. Они концентрируются на укреплении текущих стратегических преимуществ предприятия.
Вторая группа, состоящая, как правило, из более молодых управленцев, продвигает новаторский подход в развитии с учетом изменяющегося рынка, новых технологий и стандартов. Представители этой группы разрабатывают новые концепции, стараются трансформировать корпоративную стратегию, сделать ее менее инертной и отвечающей вызовам времени. Наработки этой группы зачастую сперва игнорируются более влиятельной группой консерваторов, однако про них удачно вспоминают при первом же изменении внешних обстоятельств.
Таким образом, в то время как «консерваторы» все глубже закапывались в «траншеи» своих устоявшихся стратегий, их пары, де-факто поощряя конструктивное инакомыслие, сумели самостоятельно вырастить достойную смену поколений руководителей высшего уровня, способных трезво и своевременно реагировать на изменяющийся рынок и остающихся при этом исторически лояльными своей компании.
2. Поощрение открытого соперничества взглядов внутри компании.
Эта традиция подразумевает как открытое, так и косвенное столкновение идеологий двух групп в работе предприятия. Практика показывает, что поощрение открытого взаимного оспаривания различных подходов к управлению и развитию компании с течением времени трансформируется в институционализированную конструктивную систему сдержек и противовесов, в элемент корпоративного самоконтроля, который в итоге позволяет принимать взвешенные решения, не ударяясь ни в излишний консерватизм, ни в безрассудное новаторство.
3. «Счастливое происшествие».
Каждая из трех исследуемых компаний пережила кризисную ситуацию, негативно отразившуюся на эффективности прежней корпоративной стратегии. Будь то изменение конъюнктуры рынка, переоценка собственных возможностей или смена предпочтений целевой аудитории, результат один и тот же – наработки более молодой группы управленцев дожидаются своего часа, давая возможность оперативной организации продуманных и эффективных реформ командой, знающей компанию изнутри. Трансформации, происходящие в организации вследствие локального кризиса, корректируют стратегию развития компании, позволяя ей достаточно своевременно и гладко эволюционировать.
Делая выводы из наблюдений за изучаемыми компаниями, авторы исследования формулируют рекомендации по тому, каким образом можно помочь собственному предприятию эволюционировать в соответствии с требованиями времени и обстоятельствами:
1. Корректируя стратегию развития, опирайтесь на историю компании. Проследите этапы становления компании, историю развития ее конкурентных преимуществ. Помните, что любое развитие должно носить прежде всего эволюционный характер. Не стоит пытаться перестраивать суть предприятия.
2. Необходимо определить новое поколение управляющих, которое не зацикливается на сохранении статус-кво. Старайтесь косвенно поощрять объединение таких «новаторов» в коалиции, подталкивая их к формулированию новых бизнес-моделей, новых подходов к управлению предприятием.
3. Для формирования альтернативной коалиции необязательно набирать кого-то со стороны. Авторы утверждают, что всегда есть возможность «вырастить новаторов» внутри самой компании. Следует обратить внимание на лидеров, у которых при сохранении уважения к истории и традициям компании есть определенно отличное от консервативного представление о том, каким может и должно быть ее будущее.
4. Старайтесь построить систему принятия решений, допускающую инакомыслие. Старайтесь бороться с естественным немотивированным противодействием новаторству во всех элементах структуры компании.
5. Обеспечивайте структурные условия для мотивации людей работать по-новому. Вносите изменения в организационную структуру компании соответственно новым подходам к работе, чтобы у сотрудников появилось видение новых перспектив в деятельности.
6. Имейте мужество идти до конца после принятия соответствующего решения. В основном неудачи в исследуемых компаниях происходили не тогда, когда руководство уходило от решения вопроса, а тогда, когда оно позволяло себе позже рефлексировать на тему правильности сделанного выбора.
7. Сформулируйте свод правил и разъяснений, подробно и доступно раскрывающих жизненные принципы компании. Важно понимать, что такие принципы должны основываться на сильных, ненадуманных ценностях, однако должны допускать многообразие взглядов и идей.
8. Остерегайтесь чрезмерного расширения компании. Старайтесь не допускать возникновения громоздкости бизнес-процессов и расслабленности руководства от ощущения лидерства. Старайтесь также не допускать излишней диверсификации направлений бизнеса. Это усложняет формулирование единой стратегии развития организации.
В заключение авторы исследования подчеркивают, что институционализация предлагаемых ими традиций не может произойти в одночасье. Поэтому данные рекомендации – скорее антитеза краткосрочным антикризисным мерам, предпринимающимся в ответ на уже возникшие серьезные проблемы. Эволюционный подход развития необходимо поддерживать и лелеять на протяжение долгого времени, однако результат исследования показывает, что это того стоит.
Подробнее о том, как помочь компании своевременно эволюционировать, можно прочесть на страницах журнала MIT Sloan Management Review по адресу:
http://sloanreview.mit.edu/article/achieving-successful-strategic-transformation/
Как определить новое направление развития
В своей статье под названием «В поисках нового основного направления бизнеса» Крис Зук (Chris Zook), руководитель направления глобальных стратегических практик в компании Bain&Company, удивляется, как часто руководство предприятия не способно адекватно оценить возможности своего основного бизнеса, или его так называемого «ядра». Вместе с ускорением ритма экономической жизни компания за компанией в погоне за горячими рынками и новыми идеями готовы отказаться от своего прошлого, от своего «ядра» бизнеса – чаще только лишь для того, чтобы осознать ошибочность своих решений, когда пути назад уже нет.
Классическим примером такой поверхностной оценки своих возможностей автор считает компанию Bausch&Lomb. Предприятие, ранее имевшее успех на рынке контактных линз, предприняло тектонический сдвиг в своей стратегии развития, начав развивать направления по уходу за кожей, зубами и даже попробовав себя в производстве слуховых аппаратов. Сегодня Bausch&Lomb избавилась от непрофильных и потому – неэффективных для себя направлений и пытается наверстать упущенное на рынке контактных линз, конкурируя с переменным успехом с занявшим освободившиеся пустоты Johnson&Johnson.
Однако автор соглашается, что ни одно «ядро» бизнеса не может быть вечным. Пример тому – Polaroid, очевидно слишком долго остававшаяся законсервированной в рамках рынка моментальных фото. Прежний оглушительный успех на рынке фотоаппаратов в итоге вышел боком для дальнейшего развития компании, упустившей момент для расширения бизнеса и его трансформации в соответствии с развитием цифровых технологий.
Статья Криса Зука пытается дать ответы читателю на два ключевых вопроса:
– Как вовремя понять, действительно ли компании необходимо менять свое основное направление деятельности?
– Каким образом грамотно выбрать новое будущее «ядро бизнеса»?
Отвечая на первый вопрос, автор определяет три основные причины, которые могут угрожать эффективности устоявшегося направления бизнеса. Прежде всего, это состояние доходности профильного рынка в целом. Так, Зук связывает финансовые неудачи компании Apple, чья доля на рынке персональных компьютеров в период с 1995 по 2005 год сократилась с 9 до 3%, не только с ошибочными решениями руководства, но также с общим сокращением доходности рынка ПК, которое наблюдалось на протяжении всего этого десятилетия. Будущий успех компании автор также связывает с тем, что Стиву Джобсу удалось развить новое направление, сместив деятельность Apple в сторону цифровой музыки.
Аналогичное влияние сокращения доходности рынка ощутила на себе General Dynamics, вовремя избавившаяся от большей части оборонных производств и сконцентрировавшаяся лишь на трех основных направлениях, в которых компания имела стратегические преимущества перед конкурентами, – производство подлодок, электроника и информационные системы.
Вторая причина – появление на занимаемом рынке нового глобального конкурента, выигрывающего за счет большей маржинальности своей деятельности. Подобное давление ощутила на себе General Motors, когда на автомобильный рынок США вышла Toyota с ее использованием более дешевой рабочей силы.
Третья причина – объективный потолок возможностей дальнейшего роста компании. Это может быть насыщенность рынка продукцией или, например, исчерпанность используемых в производстве ресурсов. В целом – это все те внешние и внутренние факторы ограничения, делающие дальнейшее расширение бизнеса нерентабельным.
Для своевременного определения критического влияния этих причин на бизнес автор предлагает руководителям задаться рядом вопросов. В частности, он предлагает:
– оценить состояние основных клиентов компании: их финансовое и оперативное положение, долю рынка, лояльность и т. п.;
– оценить влияние диверсификации собственного бизнеса на его общее состояние: способствуют ли непрофильные активы усилению позиции компании на рынках, или являются скорее балластом?
– оценить динамику и перспективы доходности рынка, занимаемого компанией, а также обратить внимание на перспективы смежных рынков;
– оценить состояние своих ключевых производственных возможностей, сравнить их с возможностями конкурентов и с предполагаемым спросом основных потребителей в будущем;
– оценить общее состояние организации бизнеса и корпоративной культуры на предмет стабильности, лояльности и должного уровня мотивации сотрудников.
Автор утверждает, что управляющие, самостоятельно прошедшие этот короткий тест, смогут легче определить слабые стороны в собственном бизнесе, которые требуют скорейшего укрепления. При этом подчеркивается, что тот или иной результат по каждому из пунктов еще не подра-зумевает окончательный диагноз, а только указывает направление, требующее более пристального внимания, так как в будущем именно оно может послужить главной угрозой эффективности основного направления деятельности предприятия.
Прежде чем дать ответ на второй вопрос, Крис Зук приводит пример крайне удачного, на его взгляд, смещения «ядра» бизнеса в сторону за изменяющимся рынком. Речь идет о шведской компании Dometic, берущей свое начало с 1922 года, чьим основным направлением деятельности вплоть до 1973 года было производство абсорбционных холодильников. Применяя в производстве разработанную основателями компании технологию поглощения, компания в свое время стала пионером рынка бесшумных холодильников. Однако продукция компании Dometic отличалась более высокими ценами по сравнению со стандартными компрессорными холодильниками конкурентов, что на протяжении десятилетий существенно тормозило развитие бизнеса. Большинство потребителей готовы были смириться с повышенным уровнем шума ради экономии средств.
В 1973 году, когда основной бизнес Dometic уже становился все менее рентабельным, руководству удалось несколько сместить вектор деятельности в сторону специфического сектора рынка, для которого шумоизоляция была более критичной, – речь идет о рынке мини-баров в номерах отелей. Удачный выбор ниши вернул компании прежние прибыли и даже позволил ей поглотить некоторых конкурентов.
Однако настоящий прорыв случился тогда, когда компания начала развивать направление комплектационного оборудования для семейных фургонов, так называемых «домов на колесах», которые в те времена только начинали становиться популярными у американских семей. Основная идея развития направления была не столько в увеличении продаж абсорбционных холодильников (к моменту концентрации на этом рынке доля Dometic в этом сегменте была уже близка к 100%), сколько в расширении линейки комплектующих для «домов на колесах»: системы кондиционирования воздуха, генераторы, системы приготовления пищи, освещение, сантехника и даже очистка воды. Фактически это был локальный рынок «бытового оборудования на колесах», в который вследствие его специфичности просто не успели попасть конкуренты. Вовремя сместив вектор развития производства, Dometic прочно заняла нишу комплектующих для семейных фургонов, на корню пресекая попытки конкурентов развиться в том же направлении. К 2005 году капитализация компании выросла до $ 7,3 млрд, предприятие было сверхрентабельным и контролировало около 75% рынка комплектующих для семейных микроавтобусов.
История Dometic, по мнению автора статьи, раскрывает все три критерия, по которым можно определить следующее успешное направление бизнеса.
Во-первых, Dometic была первой компанией, которая обратила внимание на рынок семейных микроавтобусов, найдя для себя таким образом недооцененный рынок с хорошими перспективами роста. Наличие таких потенциальных рынков в смежных сферах деятельности является первым критерием того, чтобы обратить внимание на эти сферы.
В случае с концентрацией компании на рынок отельных мини-баров речь идет о нераскрытых ранее потребностях клиентов. Решение с минибарами было логичным, и потребность в тихих холодильниках была у отелей все это время, пока компания распылялась на широкие продажи, конкурируя с более крупными производителями бытовой техники. Ориентация на нишевый рынок позволила компании полностью раскрыть потенциал своей уникальной технологии поглощения.
Наконец, расширяя линейку производства комплектующих, компания раскрыла свой скрытый производственный и технологический потенциал, основываясь на предыдущем опыте оптимизации бытовой техники под специфические условия ее использования.
Статья автора изобилует примерами успешных и неуспешных изменений направления бизнеса предприятий. Подробнее ознакомиться с принципами правильного и своевременного выбора нового направления бизнеса можно на страницах Harward Business Review по адресу:
http://hbr.org/2007/04/finding-your-next-core-business/ar/1
Глеб РУДЕНКО
