Способы выживания в нестабильные времена

Планирование на долгосрочную перспективу дает некое новое измерение, считают эксперты

Прогнозируемая в ближайшие годы нестабильность мировой экономики заставляет лидеров из различных областей экономики не только принимать решения в расчете на краткосрочную перспективу и сложившиеся обстоятельства, но и создавать возможности для устойчивой конкурентоспособности. Как найти компромисс между управлением краткосрочными рисками и реализацией долгосрочных стратегий развития? Об этом рассуждали и пытались найти нестандартные решения участники панельной дискуссии «Стратегии устойчивого роста в условиях нестабильности», прошедшей в 2013 году в рамках Санкт-Петербургского международного экономического форума.

– Всем нам нужна четко выраженная цель в долгосрочной перспективе, – сказал президент, главный исполнительный директор Unilever Пол Полман. – Наша компания постоянно увеличивает свой бизнес, мы воздействуем на людей с социальной точки зрения, считаемся очень хорошими работодателями в разных странах, включая Россию. Иными словами, у нас очень жизнеспособная и динамичная бизнес-модель. И мы поняли, что надо все планировать надолго. Безусловно, никто не отменял задач на ближайшее будущее. Но при этом известно, что 75 процентов исполнительных директоров в США готовы отложить принятие решений на краткосрочную перспективу, если это отрицательно повлияет на их квартальную прибыль. Можно сказать так: надо смотреть реальности в глаза, иметь более глубокую цель, планировать на долгосрочную перспективу, к этому могут присоединиться ваши сотрудники и клиенты. Таким образом, вы будете готовы работать в этих неустойчивых условиях.

– Если вы не контролируете ситуацию, то не сможете работать как генеральный директор, – поддержал собеседника председатель совета директоров, главный исполнительный директор «Эрнст энд Янг Глобал» Марк Уайнбергер. – Мы видим, как расширяются рынки: к 2030 году в среднем классе будет уже 5 миллиардов человек. Нужно знать, куда идут рынки, как они меняются, чтобы понять, как экономический спад воздействует на работу компаний – будь то затягивание поясов, налоговые изменения, денежно-кредитная политика, новые правила торговли и другое. Стоит отметить, что сейчас мы более активно работаем в секторе государственного управления, чем раньше. Надо также понять, как мы предоставляем информацию этому сектору, ведь правительство является национальным, а бизнес выходит за рамки разных стран. Мы должны посмотреть, что будет дальше, какие экономические сдвиги произойдут, какие возможности появятся для потребителя. Кроме того, необходимо знать, как создать глобальную организацию, которая предоставляет услуги на местном уровне, при этом работает на международном поле. Я имею в виду, что, когда мы принимаем решения на уровне политики, стоит задуматься о том, как улучшать свою организационную модель, экспериментировать, даже если сразу не получится.

– Даже в этом быстро изменяющемся мире есть некие постоянные величины: солнце заходит, население растет, у него возникают новые потребности в продуктах питания, в чистой воде, источниках энергии, и эти драйверы тоже должны приниматься во внимание, – добавил председатель совета директоров ОАО «Аэрофлот», управляющий партнер Altera Capital Кирилл Андросов. – Если говорить о растущих экономиках, то речь идет об увеличении численности населения среднего класса, и за ближайшие десятилетия именно прирост этой категории населения будет формировать задачи для экономического роста. Возьмем Аэрофлот. В 2009 году глобальная авиационная отрасль очень пострадала, уменьшился объем пассажирских перевозок. В это время Аэрофлот, работающий в том числе и со средним классом, зарегистрировал 12-процентный рост перевозок, а сейчас средний прирост составит порядка 22 процентов – вот это и может быть драйвером роста на рынках в развивающихся экономиках.

– Планирование на долгосрочную перспективу дает некое новое измерение, – высказал мнение исполнительный вице-президент, глава по операционной деятельности в Европе Telenor Group Кьелл Мортен Йонсен. – Понятно, что бывают плохие времена, когда цена акций падает, но при этом есть и период с хорошим рынком. Какова роль правительства в этом? В плохие времена необходимо вкладывать в сферу общественного обслуживания, которая нужна для нормального функционирования общества. Но мы столкнулись с тем, что производство все больше «передвигается» в развивающиеся страны и это беспокоит те государства, из которых уходит производство. Если в Европе еще некоторое время назад фиксировался хороший прирост экономики, то сегодня правительства с трудом справляются с новыми явлениями в экономике – нужны новые шаги.

– Мир переформатируется, и мы сейчас видим, что Китай является уже второй экономикой мира, крупнейшим экспортером и продолжает расти, – сказал член правления, управляющий директор The World Economic Forum Борг Бренде. – У нас нет времени, чтобы придумать какие-то простые решения, которые помогут мировой экономике выжить в кризис. Например, мы знаем, что глобальная торговля способствует росту экономики хотя бы потому, что создает тысячи новых рабочих мест. Однако почему в Европейском Союзе, где занятость должна быть на глобальном уровне, не ведется серьезных обсуждений, не выдвигаются предложения о том, что это может стать частью общего поля коммерческой торговой деятельности? Все потому, что какие-то страны не хотят этого.

– Действительно, на глобальном уровне мы наблюдаем некоторую нервозность, – сказал президент, главный исполнительный директор PKN Orlen SA Дариуш Яцек Кравец. – Растет безработица, недостаточными темпами идет восстановление экономики. Возникает масса вопросов, на которые пока нет ответов. Я думаю, что доверие, прозрачность, транспарентность – это факторы, без которых мы совершенно не сдвинемся с места. Все должны понимать, что развивающиеся рынки будут центром тяжести мировой экономики. Сейчас рынки потребляют треть производимых товаров, к 2025 году они станут потреблять половину товара, и через несколько лет впервые потребляющий класс будет более многочисленным, чем производящий, тогда как еще в XX веке потребляющий класс составлял всего 1 процент населения. Компании в целом не должны бояться инновационных решений, как с точки зрения регионов, в которых они действуют, так и с точки зрения технических решений. Слишком часто стратегии компаний основываются на недостаточно продуманном анализе. Многие организации стали более однообразными, удаляли непрофильные активы, потому что была такая тенденция. Те, кто сегодня ведет дела вчерашними методами, выживут только до завтра, но уже не до послезавтра.

– Абсолютно нормально, что по мере развития экономик возникает конкуренция среди своих и проблема брендов, – отметил Пол Полман. – Происходит также переток брендов из стран развитых в страны с развивающейся экономикой. Например, Китай не только постоянно покупает лицензии, но и создает свои бренды – там появились толковые специалисты, которых очень смущает конкуренция со стороны американцев. У меня нет никаких сомнений в том, что родятся новые имена, новые бренды в перечне конкурентов, которые станут сражаться друг с другом: например в списке мировых известных банков есть 3–4 китайских банка. В России нам очень повезло – мы купили компанию «Калина», в состав которой входили достойные бренды, такие, как «Тысяча рецептов». И для нас очень важно, что эти бренды понимает население, оно, по сути, вкладывает свои небольшие сбережения в новые компании и верит в них, как ни странно, больше, чем в правительство. Да, мы сталкиваемся с серьезными проблемами при создании бренда. Но здесь главное – доверие, прозрачность, без этого ничего создать невозможно.

– Если вы опираетесь на мощный бренд, то добьетесь успеха; если у вас не очень толковый бренд, то будут проблемы, – сказал Марк Уайнбергер. – То же самое происходит с организацией, которая оказывает профессиональные услуги. Мы работаем в 151 стране, имеем представительства по всему миру. Хорошо, конечно, быть людьми с предпринимательским духом, но при этом не стоит забывать, что самое главное – это люди, вовлеченные в работу вашей компании. Если они считают свою команду высокорезультативной, они будут довольны своей работой. Нельзя сделать все одному. Нельзя выучить законы. Нельзя знать, как работает тот или иной сектор в отрасли. Главное, чтобы была результативность в коллективах, и если мы будем руководить такими коллективами, то все получится.

– Если говорить о развивающемся рынке, то в России мы имеем недоразвитую энергетическую, транспортную, дорожную инфраструктуру – сколько ни сделай, много не будет, – сказал Кирилл Андросов. – Но надо действовать осторожно. Мы помним пример Испании, когда правительство этой страны стало брать много кредитов и затем решило использовать все эти деньги как движущую силу экономики. Очень много было потрачено на инфраструктуру, а теперь она пустая, она не используется так, как планировалось раньше, тем не менее правительство попало в долг. Мы должны очень внимательно относиться к тому, как тратим деньги. И на данной стадии нашего развития инструмент государственно-частного партнерства – единственно возможный вариант. Если мы сейчас начнем больше тратить со стороны правительства на дорожную, авиационную инфраструктуру, мы построим ее, но она будет настолько неэффективной, что мы пожалеем, что занялись этим.

– Капитал должен быть компетентным, без компетентности говорить не о чем, – подчеркнул Кьелл Мортен Йонсен. – Темпы инноваций растут. И для того, чтобы играть в эту игру, надо найти равновесие между краткосрочными и долгосрочными перспективами. Это звучит банально, но именно здесь находится баланс между советом директоров, руководителями и владельцами компаний. И совет директоров, и правление должны выйти из тисков средней стратегии, а руководители обязаны сосредоточиться на компетентности и быть готовыми услышать другие идеи. Если у тебя хороший бизнес, это не значит, что ты все знаешь. Если ты поймешь это, то будешь принимать на работу людей, которые умнее тебя. Я не историк экономики, но на самом деле думаю, что здесь нечто конструктивное есть и для компании.

– Есть инновации, которые совсем непросты, но без них устойчивого развития не получится, – отметил Дариуш Яцек Кравец. – Поясню на нашем примере. В Польше сейчас общий прирост ВВП составил 17 процентов в то время, как в Германии – около 3 процентов, в Венгрии – минусовый и т.д. Данные показательны, не так ли? Дело в том, что в последние годы многие предприятия в Европе были закрыты. Компании, которые занимались очисткой нефти, испытали определенные трудности, когда спрос на их товар уменьшился. Компании типа нашей, напротив, расширили объемы производства, потому что заняли новые ниши – теперь в Польше добывают сланцевый газ. Мы пытаемся внедрять самые современные технологии бурения в поисках этого ресурса. Сланцевый газ – это прекрасный пример того, как в относительно стабильной отрасли происходят радикальные изменения, которые начинают менять глобальные прогнозы.

По мнению экспертов в сфере инвестиций, новые миллиарды будут в новых услугах. Как бы банально это ни звучало, но именно сочетание «инновации–люди–деньги», пожалуй, и станет неким руководством по эксплуатации в условиях нестабильной экономики. Какие инновации могут стать прорывными, как их освоят и внедрят специалисты, сколько денег будет потрачено и какую прибыль удастся получить – схема выживания в кризис довольно проста, и каждый сам выбирает, в какой мере ее использовать. Возможно, где-то стоит пересмотреть традиционную модель построения бизнеса, не меняя ее кардинально, а лишь дробя структуру.

– В железных дорогах мы изменили модель: разбили национальную монополию на секторы и увидели, что товарные перевозки – конкурентоспособный бизнес, – привел пример Кирилл Андросов. – Считаю, что надо развивать конкурентные части бизнеса для того, чтобы железные дороги в России могли создать что-то вроде Дойчебана: Германия получает 50 процентов прибыли от логистики, транспорта, и это яркий пример того, насколько бизнес-модель меняет условия жизни. Если мы посмотрим карты авиационных перевозок 10 лет назад, то увидим, что более дешевым авиалиниям принадлежали один-два маршрута. Сегодня около половины маршрутов у нас охвачены недорогими компаниями. Это означает, что за 10 лет многое изменилось и те компании, которые смогли скорректировать свою стратегию, выжили. Однако следует учесть, что дешевые модели очень хороши для развития, но они не могут предоставить тот уровень качества, который предоставляет прайм-перевозчик. И если доходы и качество жизни будут расти, то растущий средний класс, который пользуется услугами прайм-перевозчика, станет платить и за безопасность, и за качество перевозок.

Ирина КРИВОШАПКА