Перемены во благо: опыт организационных изменений

Сегодня все чаще возникают ситуации, когда для сохранения лидирующих позиций и предупреждения кризисных ситуаций предприятия нуждаются в серьезных изменениях

Способность предприятия к развитию и адаптации под меняющиеся обстоятельства – один из ключевых факторов его выживания в современной конкурентной среде. Но, как и в случае с человеком, любые перемены в жизни компании связаны с выходом из так называемой «зоны комфорта». Речь идет об устоявшихся бизнес-процессах, организационной структуре, деловых обычаях и прочих обстоятельствах, в которых привыкла работать компания и добровольно менять которые зачастую у нее нет никакого желания.

Именно поэтому лучшим моментом для организационных изменений с точки зрения мотивации является кризисная ситуация на предприятии – как правило, показатель того, что оно (предприятие) отстало в развитии и нуждается в переменах. Однако своевременная адаптация под меняющиеся обстоятельства позволяет не только избежать подобных кризисов, но и находиться на лидирующих позициях в своей отрасли. Этот обзор посвящен публикациям в западной прессе о различных аспектах и проблемах противодействия кризисным ситуациям через организационные изменения на предприятии.

Соответствие вызовам времени как стратегия выживания организации

Двадцать первый век – век быстрого развития технологий и все большего ужесточения конкуренции участников рынка, поощряемого процессами глобализации. Это два наиболее ярких, однако далеко не единственных обстоятельства, с которыми приходится считаться компаниям, пытающимся отвоевать свое место под солнцем. Выживаемость организации в таких условиях обеспечивает ее способность реагировать на вызовы современности, адаптируясь под рыночную конъюнктуру.

В своей статье под названием «Построение организационной пригодности в XXI веке» автор Майкл Бир (Michael Beer) рассматривает причины неудач, которые крупные и, казалось бы, непоколебимые в прошлом предприятия терпят с течением времени, а также предлагает способ сохранения необходимой доли адаптивности компании к изменяющимся условиям.

Как показывает статистика, коммерческие организации в основном не отличаются гибкостью: из списка участников «первой сотни Forbes» 1917 года к 1987 году свое существование прекратило 61 предприятие и только 16 из 39 оставшихся сохранили лидерские позиции в своих сферах деятельности. Не более радостная ситуация у участников индекса S&P500: из всего состава 1957 года к 1997 году в строю осталось только 74 компании, и лишь 12 из них удалось обогнать в росте сам индекс. Автор объясняет эти цифры неспособностью большинства сохранять собственную так называемую «организационную пригодность» (далее в тексте статьи это понятие раскрывается как способность организации отвечать требованиям рынка и деловой среды).

Изучая динамику развития «организационной пригодности» среди успешных компаний за последние 40 лет XX века, Бир отмечает безусловную эволюцию в системе работы, структуре, управленческих процессах, системе человеческих ресурсов, корпоративной культуре и ценностях тех предприятий, которые успевают угнаться за меняющимися требованиями деловой среды. Автор при этом отмечает большое внимание, которое стало уделяться работе с кадрами и развитию корпоративной культуры.

Отмечается также тенденция, в рамках которой успешные компании подвержены риску стать инертными, зацикленными на бизнес-процессы, приносящие им большой доход, но потенциально теряющие в эффективности в будущем. Пример тому – компания Polaroid, гигант рынка фототехники 1970-х, проигнорировавший развитие рынка компьютеров и обанкротившийся в 2001-м. Автор также вспоминает кризис Apple inc., компании – основательницы рынка персональных компьютеров, чуть не обанкротившейся в конце 1990-х из-за упущения тенденции рынка к удешевлению компьютерной техники и уступившей рынок Microsoft.

Бир определяет следующие основные барьеры, недискуссионный характер которых мешает компании своевременно меняться:

– отсутствие ясной стратегии развития / конфликт приоритетов развития компании;

– неэффективный топ-менеджмент;

– принцип полного невмешательства руководства в оперативную работу на более низких уровнях;

– плохая коммуникация между организационными уровнями;

– плохая координация работы подразделений;

– недостаточные навыки лидерства руководства и неспособность руководства развивать такие навыки.

Для того чтобы справиться с этими барьерами, названными автором статьи «тихими убийцами» предприятия, руководству необходимо проявить инициативу «сверху», предоставив своим сотрудникам (с чьей позиции, как правило, виднее организационные ошибки, допущенные руководством) открыто и честно высказывать свои соображения по поводу проблем внутри компании. Это может проявляться в виде своего рода совещаний или форумов, на которых каждый сможет высказать свое мнение, без опасений быть наказанным за «неуместные высказывания». Показав сотрудникам открытость и желание менять компанию в лучшую сторону, топ-менеджмент мотивирует их принять самое деятельное участие в оптимизации бизнес-процессов.

В качестве примера успешной реорганизации автор статьи приводит историю подразделения Hewlett Packard – Santa Rosa Systems Division (SRSD), основанного в 1992 году с целью освоения рынка системной интеграции в области развивающегося рынка коммуникаций. По прошествии двух лет своего существования SRSD столкнулась с фундаментальными организационными трудностями, которые угрожали успешной деятельности подразделения. Среди них были выделены:

– две конкурирующие друг с другом стратегии развития;

– постоянная борьба между отделами за общие технические ресурсы;

– плохо управляемые межведомственные команды, координирующие свою работу на очень низком уровне;

– неэффективный топ-менеджмент, уделявший недостаточно внимания стратегическим задачам;

– пассивный генеральный управляющий, неспособный решать ситуации конфронтации стратегических и тактических задач;

– взаимное недоверие сотрудников внутри организации;

– недостаточное обеспечение роста и доходности, равно как и неблагоприятная психологическая обстановка среди персонала.

В целях преодоления кризиса на подразделении руководство приняло решение расследовать причины неудачного старта и провести должные организационные изменения, применив так называемую технологию улучшения организационной пригодности (англ. OFP – Organizational Fitness Profiling). Процесс занял порядка 8–10 недель и был разделен на 4 основные стадии:

1. На общем собрании топ-менеджмента было разработано единое видение стратегии развития предприятия, сформулирован единый подход к пониманию статуса и функций всех подразделений и выработаны единые правила развития организации в целом.

2. В ходе перекрестных опросов целевых групп сотрудников, начиная с топ-менеджмента и заканчивая рядовыми сотрудниками, были выявлены существенные организационные просчеты, которые были озвучены руководству. Услышанное оказало сильное воздействие на топ-менеджмент, помогло ему осознать необходимость деятельного участия в выправлении ситуации.

3. Топ-менеджментом был разработан интегрированный план организационных изменений, включающий:

– объединение соперничавших ранее отделов в один;

– создание матричной организации бизнес-процессов во главе с управляющим, ответственным за доходность и обладающим полномочиями управлять всеми четырьмя ключевыми направлениями бизнеса подразделения (данный принцип управления ранее считался непопулярным среди подразделений Hewlett Packard);

– переоценка роли топ-менеджмента и установление новых правил реагирования на конфликтные ситуации и принятия решений.

Стоит отметить налаживание добрых отношений и взаимного доверия в коллективе на этой стадии. Эмоциональный эффект второго этапа и тесное взаимодействие в рамках третьего этапа сблизили сотрудников, дав им ощущение совместной работы на общее благо.

4. Разработанный план был представлен для комментариев ранее опрошенным целевым группам нижних уровней. Сотрудники выразили пожелания внести определенные коррективы в организационную структуру предприятия в рамках плана. Учитывая их мнение, генеральным директором были созданы рабочие группы, задачей которых было выявление альтернативных подходов к будущей организации бизнес-процессов. В итоге сотрудникам был представлен несколько измененный план реорганизации предприятия, который обсуждался уже на уровне всего предприятия.

В результате предпринятых мер коллектив сотрудников снова почувствовал веру в себя и свою компанию, повысился уровень общего взаимного доверия. В течение менее чем четырех месяцев SRSD было реорганизовано в соответствии с принятой стратегией, сделав существенные первые шаги на пути к успешной деятельности.

Уже через год работы по обновленной схеме подразделение удвоило продажи и увеличило свою доходность в четыре раза. В течение последующих пяти лет работы по системе OFP SRSD выбилось из отстающих подразделений Hewlett Packard в передовики и пример для подражания.

Автор подчеркивает, что опыт подобной реорганизации работы может быть полезен и эффективен и для других предприятий, однако для этого нужно, прежде всего, желание руководства вести диалог со своими подчиненными и готовность выслушивать от них в том числе нелицеприятные оценки ситуации. В конечном счете такие мероприятия приносят пользу, значительно повышая уровень коммуникации внутри компании и налаживая механизм предупреждения кризисных ситуаций и своевременного реагирования на меняющиеся обстоятельства.

Подробнее статью Майкла Бира о ключевых моментах реорганизации предприятия читайте на страницах сайта Гарвардской бизнес-школы по адресу:

http://www.hbs.edu/research/facpubs/workingpapers/papers2/0102/02-044.pdf

Решая головоломку организационной дисфункции

Рассуждая о проблемах организации эффективной работы компаний, управляющий партнер Shaeffer Consulting Рон Ашкенас (Ron Ashkenas) сравнивает действия современного топ-менеджмента, работающего в условиях кризиса, с безуспешной игрой в кубик Рубика: как его ни верти, поставить все цвета на место не получается.

Ашкенас считает, что в погоне за оптимизацией работы предприятия все предпринимаемые реорганизации зачастую приводят лишь к усложнению структуры управления. Убежденный сторонник принципа управления «чем проще, тем эффективней» (одна из последних книг автора – «Просто эффективно: как удалить сложности в вашей организации и наконец-то сделать дело». – Прим. ред.), автор считает, что проблему эффективности можно решить, не плодя новых менеджеров, а правильно выстраивая работу с теми, что есть.

Для этого автор статьи определяет три основных момента, на которые следует обратить внимание.

Прежде всего, никаких глобальных реорганизаций. Эксперт подчеркивает, что менеджмент очень любит проводить различного рода структурные перетасовки, когда не добивается ожидаемых результатов. Это помогает произвести впечатление бурной деятельности, направленной на переосмысление приоритетов, снижение издержек и т. д. На деле же часто все приводит лишь к дополнительным структурным усложнениям. Автор считает, что большинство компаний может увеличить свою эффективность, если управляющие будут четко определять цели, назначать конкретных ответственных лиц, упрощать внутренние рабочие процессы и поддерживать должный уровень дисциплины. Сохраняя анонимность, Ашкенас приводит пример из истории одной из компаний, прошедшей за 18 месяцев целых 5 масштабных реорганизаций, ни одна из которых не привела к существенному улучшению результата. Напротив, когда на пост управляющего был поставлен более компетентный и опытный специалист, дела пошли в гору без каких бы то ни было дальнейших структурных преобразований.

Далее, стоит задать себе вопрос: соответствует ли существующая структура стратегии развития предприятия? Кажется очевидным, что организационная структура предприятия должна выстраиваться исходя из предстоящих задач. Однако с течением времени такие задачи могут меняться, трансформироваться, но при этом за ними, так сказать, по привычке, остаются закреплены все те же сотрудники. Приводя очередной пример из жизни, автор рассказывает читателям об одном предприятии по производству копировальных аппаратов, где за точками продаж на местах была закреплена функция реализации б/у оборудования, сдававшегося на условиях лизинга. Однако вместе с ростом объема производства и все увеличивающимся ассортиментом новых товаров у подразделений оставалось все меньше времени на перепродажу б/у техники, вследствие чего эта часть бизнеса начала приходить в упадок. Предложение руководителя по продажам создать централизованное подразделение для реализации б/у техники встретило жесткое сопротивление со стороны руководителей филиалов, которые не желали терять процент с продаж, который уже привыкли считать своим по праву. В итоге все осталось на своих местах, и отставание бизнеса по реализации б/у техники усугублялось до тех пор, пока президент компании лично не вмешался в ситуацию.

Наконец, следует обратить внимание на соответствие персональных качеств сотрудников функциям, которые за ними закреплены. Ашкенас отмечает, что чаще всего, вместо того чтобы решать проблему соответствия сотрудников занимаемой должности, руководство идет на компромиссы, перебрасывая те или иные фактические полномочия на других сотрудников, создавая тем самым организационную структуру, которая де-факто работает не так, как должна по логике вещей. Приводя пример из жизни, автор рассказывает о крупной клинике, управляющий которой назначил очень талантливого врача руководить несколькими удаленными амбулаторными подразделениями. Эффект был противоположным ожидаемому: поскольку в дальнейшем эти подразделения расширились и их стало больше, нехватка управленческого опыта у назначенного менеджера привела к серьезным проблемам, денежным перерасходам, а также к раздражению персонала. Дабы не оскорблять доктора, подыскав ей более подходящую должность, руководитель клиники назначил параллельного исполнительного управляющего подразделениями, который в свою очередь нанял заместителей. В итоге структура стала громоздкой и неэффективной. Спустя какое-то время руководитель клиники, поняв свою ошибку, сменил всю прежнюю структуру на одного-единственного управляющего, имеющего опыт руководства, что исправило кризисную ситуацию.

Заметка Рона Ашкенаса опубликована в разделе блогов на сайте журнала Harward Business Review. Она является ответом на многочисленные обсуждения оптимизации структуры организаций посетителями сайта. Подробнее с текстом и комментариями к нему можно ознакомиться, пройдя по ссылке:

http://blogs.hbr.org/ashkenas/2011/03/solving-the-rubiks-cube-of-org.html

Искусство менять компанию изнутри. Новая корпоративная реальность

В своей статье, опубликованной на страницах делового журнала McKinsey Quarterly, руководители филиалов McKinsey&Company Джонатан Дэй (Jonathan Day) и Майкл Юнг (Michael Yung) задаются вопросом о способностях компаний меняться в нужный период времени.

В современных условиях все чаще возникают ситуации, в которых для того, чтобы сохранить (или даже занять) лидирующие позиции в своей нише, а также чтобы предупредить кризисные ситуации, предприятие нуждается в серьезных изменениях. К сожалению, на практике предприятия претерпевают успешные изменения только тогда, когда кризис уже наступил. И наоборот – реорганизационные начинания, предпринятые в спокойные, стабильные для компании времена, в большей степени терпят неудачу. По мнению авторов, все потому, что для успешного проведения существенной реорганизации работы нужно целостное понимание ситуации со стороны коллектива. При этом чем больше коллектив, тем сложнее добиться такого понимания.

Если во время кризиса до сотрудников достаточно легко донести суть дилеммы «перемены в компании либо ее смерть», то в успешные времена все намного сложнее. Люди не осознают либо осознают, но стараются игнорировать необходимость отказа от сложившегося порядка ведения дел, к которому все привыкли и который до сих пор приносил результат. Да и сами управляющие часто откладывают до последнего реорганизационные начинания, оправдывая это нежеланием совершать резкие движения, которые могут привести к ошибке с нежелательными последствиями.

Поэтому для успешного проведения глубоких изменений внутри компании необходимо создать новую корпоративную реальность, которая изменит подход к восприятию компании сотрудниками, управляющими, инвесторами и клиентами. Это новое видение самой компании и ее места в деловой среде должно быть настолько четким и впечатляющим, что его претворение в жизнь для каждого станет не просто желательным моментом, а начнет восприниматься как необходимость.

Как создать и донести такое видение до коллектива? Как заставить предприятие реорганизоваться в правильном для себя направлении? Авторы выделяют четыре обязательных принципа:

Прежде всего, на каждом из уровней предприятия необходимо периодически давать сотрудникам возможность подняться над ежедневной рабочей рутиной и посмотреть на ситуацию шире. Речь идет о так называемом «принципе балкона», на который наиболее активные участники реорганизационных процессов должны время от времени «подниматься», дав себе возможность посмотреть и проанализировать, что на самом деле происходит на общем «танцполе» компании. Чаще всего это реализуется путем встреч специалистов разных областей и разных должностных уровней. На таких встречах анализируется текущее положение предприятия и достигается взаимопонимание по дальнейшей деятельности.

Второй принцип – при формировании нового корпоративного видения для сотрудников ими должны четко восприниматься три вещи:

– почему необходимы перемены, почему они необходимы именно сейчас;

– в чем заключается цель изменений. К чему конкретно они должны привести;

– в чем личная выгода самого сотрудника от таких перемен.

Третий принцип также касается персональной работы с сотрудником и заключается в необходимости подтверждения успешности изменений через его (сотрудника) личный прямой и неабстрактный опыт, полученный им ранее в аналогичной ситуации. Если такого опыта нет, управляющим предлагается создавать для работников определенные условия, на практике показывающие им, что новая система работает.

Четвертый принцип заключается в необходимости предупреждения и противодействия неожиданным осложнениям, с которыми может столкнуться компания в процессе реорганизации. Для этого авторы советуют почаще анализировать общее положение дел в компании, а также привлекать как можно больше специалистов разных уровней для обсуждения «узких мест» в ходе реорганизации.

В своей статье Маккей и Юнг дают также советы, как правильно сформировать новое видение компании. Поскольку видение должно быть ясным и четким, предлагается оформить его в виде истории перерождения компании. В случае кризиса, когда приходится действовать по ситуации, такая история рождается сама собой, однако в спокойные времена ее стоит написать, причем чем конкретнее, тем лучше. Учитывая, что общаться с каждым из тысяч сотрудников напрямую нереально, а письменное или визуальное изложение такой истории будет восприниматься ими не как объективная необходимость, а как очередное предписание свыше, авторы советуют указать лишь ключевые, основные моменты в своей истории, задав определенный вектор развития. Далее предлагается так называемый «каскадный принцип» донесения идеи до сотрудников: назначаются встречи на разных уровнях, на которых сотрудники более высокого звена доносят до своих подчиненных идею необходимости изменений, пересказывают им историю, сохраняя ее основные элементы (четко очерченные правлением компании) и дополняя своим личным видением и опытом. Такой подход позволяет сотрудникам самостоятельно участвовать в разработке конкретных преобразований, психологически вовлекая его в процесс.

Авторы также приводят примеры способов донесения идей преобразования компаний из реальной жизни.

Так, в ходе своей программы глобальных преобразований автомобильный гигант Ford Motors, взяв за основу «каскадный» принцип донесения идеи, дал возможность сотрудникам создавать собственные интерпретации изменений, придерживаясь основных векторов развития предприятия. Такой принцип, названный «доступной точкой зрения», запустил самоподдерживающийся процесс генерации совершенно новых, но не расходящихся с генеральной линией идей преобразования внутри компании на всех ее уровнях.

Несмотря на долгие годы успешной работы на международном рынке личной гигиены, компания Johnson&Johnson, помня о стремительном падении, казалось бы, непоколебимой в своей отрасли IBM, создала внутреннюю систему коммуникаций FrameworkS, по сути представляющую комплекс длительных встреч исполнительного комитета компании с временным участием представителей менеджмента среднего звена. Такие встречи, каждая из которых длится около недели, происходят на выезде, за пределами офисов компании. В ходе обсуждения повестки дня мнения всех присутствующих (в том числе и временных участников) вне зависимости от должности или статуса имеют одинаковый вес для исполнительного комитета. По завершении мероприятия правление формирует профильные комитеты для решения оговоренного круга вопросов. Поскольку в таких комитетах принимают участие присутствовавшие на встрече менеджеры среднего звена, они с пониманием вопроса вовлекают в работу сотни своих подчиненных, обеспечивая эффективное претворение преобразования в жизнь.

Подобные подходы, своеобразные инструменты внутренней коммуникации, названные авторами статьи «каталитическими объектами», призваны служить связывающим звеном между пониманием управляющих о необходимости реорганизации компании и таким же пониманием у сотрудников предприятия.

В завершение своей статьи авторы подчеркивают, что не существует единого шаблонного способа проведения глубокой реорганизации внутри компании, поскольку каждая из них имеет свою уникальную специфику и свой собственный опыт. Однако они убеждены, что искусство успешной реорганизации изнутри – вопрос не только удачного стечения обстоятельств и что вопрос системного подхода к такой реорганизации может быть изучен и сформулирован в дальнейшем.

Более подробно о принципах и способах глубокой реорганизации предприятия читайте в статье на страницах интернет-издания McKinsey Quarterly по адресу:

https://www.mckinseyquarterly.com/Corporate_transformation_without_a_crisis_935

Глеб РУДЕНКО