Как обеспечить стабильную работу компании

Проблема обеспечения непрерывности бизнес-процессов активно обсуждается зарубежными учеными и практиками

В последние годы интерес к вопросу обеспечения непрерывности бизнес-процессов (business continuity management) значительно вырос. Это связано как с последствиями мирового финансового кризиса, так и с различного рода природными и техногенными катастрофами. На фоне возросшей читательской аудитории в западных СМИ появляются все новые публикации от BCM-специалистов, рассматривающих все более широкий спектр вопросов, связанных с обеспечением бесперебойного функционирования компании: начиная от теоретического рассмотрения достаточности аспектов изучаемого планирования непрерывности бизнеса и заканчивая конкретными практическими советами узкой направленности для тех или иных компаний. Некоторые из таких публикаций мы предлагаем вашему вниманию.

Несоответствие названия содержанию

В западной культуре значение понятия «обеспечение непрерывности бизнес-процессов» (BCM) за несколько десятков лет эволюционировало от чисто технологической страховки функционирования высокотехнологичных предприятий к анализу, планированию и управлению рисками, что позволяет организации, что бы ни произошло, гарантировать сохранение установленного минимума производственных мощностей и уровня сервиса.

Тем не менее при разработке соответствующих планов в рамках BCM на практике не учитываются факторы, по недоразумению выходящие за определенные стандартами рамки действия BCM, однако также существенно влияющие на функционирование любой компании или организации. Данную проблему подробно описывает в своей статье Люк Кляйн (Luc P. Klein), MBA, старший бизнес-консультант международной консалтинговой компании Logica.

В соответствии с британским стандартом 25999 BCM четко определен как «целостный управленческий процесс, который идентифицирует потенциальные угрозы организации и воздействия на бизнес-процессы, при проявлении которых такие угрозы могли бы произойти. Этот процесс служит основой для строительства защиты организации со способностью к эффективному реагированию, направленному на охрану интересов ключевых лиц компании, ее репутации, бренда и деловых процессов».

Однако, по мнению автора, следуя данному определению, внимание уделяется только части рисков, которым подвержено предприятие. Основные направления BCM в повсеместно распространенной интерпретации часто реализованы в виде одного из четырех документов:

• Антикризисный план (CMP): общий план реагирования на кризисные ситуации различных типов. Содержит в себе порядок действий в случае возникновения кризисной ситуации, контактные данные компетентных лиц, а также взаимосвязь с планом обеспечения непрерывности бизнес-процессов (BCP) и планом реагирования в случае катастрофы (DRP).

• План действий во время чрезвычайных происшествий (ERP): чаще всего представляет собой план эвакуации и оказания первой помощи при чрезвычайных ситуациях.

• План обеспечения стабильной работы предприятия (BCP): детальный пошаговый план, направленный на непрерывное обеспечение бизнес-процессов в случае возникновения различного характера кризисных ситуаций.

• План реагирования в случае катастрофы (DRP): детальный план восстановления и возобновления функционирования предприятия или организации.

Как следует из этого списка, в своей основе традиционное BCM-планирование направлено на реагирование на уже случившееся происшествие; при этом мало внимания уделяется профилактике возможных кризисных ситуаций. Такое отношение обусловлено рядом причин. Во-первых, исторически BCM эволюционировало из сектора компаний высоких технологий, и в восприятии людей укоренилось, что вопросы обеспечения непрерывности бизнес-процессов – это прежде всего вопросы обеспечения стабильного функционирования технических средств. Во-вторых, при планировании бюджета довольно сложно просчитать положительный экономический эффект от профилактики кризисных ситуаций. В-третьих, де-факто установившийся и сформулированный набор ситуаций, охватываемый традиционным BCM, не учитывает финансовые (кредитные риски, риски рынка, риски ликвидности и т. д.), а также стратегические (репутационные, политические, риски слияний и поглощений) риски.

Такого рода не учтенные ранее угрозы особенно проявились во время мирового финансового кризиса 2008 года.

На практике, для того чтобы предотвратить возникающие угрозы, специалисты начали выходить за рамки традиционного BCM-планирования, включая превентивные меры в финансовом и стратегическом направлениях. Налицо несоответствие реально предпринимаемых мер декларируемым действующим стандартам. То, что формально сегодня называется BCM-планированием, называется автором статьи управлением операционными рисками (OCM), так как неучтенные финансовые и стратегические риски не меньше влияют на существование самого бизнеса, чем те, которые указаны в общепринятом стандарте 25999.

Автор предлагает либо расширить охватываемый стандартом набор рисков, включив туда финансовые и стратегические, либо изменить терминологию BCM, присвоив ей новое, более точное значение – управление операционными рисками. Более подробно о проблеме соответствия названия BCM-планирования ее фактическому содержанию читайте в статье Люка Кляйна, опубликованной на страницах интернет-портала Continuity Central по адресу:

http://continuitycentral.com/IsBusinessContinuityManagementaMisnomer.pdf

Игры-2012 в Лондоне: как подготовить свой бизнес?

На этот вопрос отвечает информационное сообщение, подготовленное совместно правительством Великобритании, мэрией Лондона, Транспортным управлением и другими государственными учреждениями. Главная цель – заранее предупредить и помочь нивелировать возможные затруднения в части функционирования городских предприятий и организаций, связанные с проведением летних Олимпийских игр.

Документ содержит в себе большое количество аналитической и статистической информации о том, каким образом будут происходить Олимпийские игры в 2012 году и как присутствие миллионов туристов и участников Игр скажется на различных аспектах жизни города. Сообщение содержит советы к действию в различных ситуациях для представителей делового сообщества, изобилует статистическими данными и ссылками на более подробную информацию в соответствующих организациях.

Так, особое внимание уделяется изучению нагрузки на транспортную инфраструктуру Лондона. В сообщении приводятся конкретные места особой концентрации транспорта и людских потоков. Руководителям, чьи предприятия и офисы расположены в «загруженных» районах, предлагается отдельно оговорить условия попадания своих сотрудников на рабочие места. Также стоит быть готовым к временным негативным последствиям загруженной городской инфраструктуры: высокому уровню пропусков работы, необходимости временного изменения графика рабочего дня сотрудников, возможного снижения работоспособности коллектива и т. д. В рамках стартовавшей государственной программы поддержки предпринимательства во время Олимпийских игр, предпринимателям предлагается обратиться за помощью в соответствующие организации, где им помогут правильно спланировать логистику и дадут советы по организации доставки персонала на рабочие места.

Помимо транспорта, повышенной нагрузке будут подвержены также городские системы электро- и водоснабжения. Несмотря на то что городская инфраструктура начала подготавливаться к повышенным нагрузкам за несколько лет до проведения Игр, предприятиям все же рекомендуется принять меры по профилактике возможных нештатных ситуаций: проконсультироваться с локальным оператором снабжения водой, газом и электроэнергией на предмет технической безопасности оборудования, находящегося на предприятии; проверить свои BCM-планы и планы по реагированию в случае чрезвычайных происшествий и т. д.

Составители информационного сообщения не обошли вниманием нюансы работы со страховщиками: ведь временно измененный рабочий график, логистика и порядок организации бизнес-процессов могут привести к потере координации во взаимодействии и недопониманию со страховщиками при наступлении страховых случаев.

Руководству предприятий и организаций рекомендуется тщательно и детально обговорить запланированные временные изменения в своей работе со страховщиками.

Помимо рассмотрения основных возможных проблем для бизнеса, сообщение приводит подробный план и хронологию мероприятий Олимпийских игр с указанием даты и места их проведения, а также шаблон плана по обеспечению стабильной работы предприятия на время проведения Лондонской олимпиады.

Подробнее с информационным сообщением можно познакомиться, пройдя по ссылке:

http://www.london2012.com/documents/business/preparing-your-business-for-the-games.pdf

Умейте слушать ваших сотрудников

Практика показывает, что знания и опыт, накопленные сотрудниками за время их работы на предприятии, являются одним из ключевых факторов успешного существования самого предприятия. Если работник, уволившись, уносит такие знания с собой, компания может потерять вместе с ушедшим специалистом часть налаженных рабочих процессов, что в той или иной степени негативно скажется на результатах самой компании. Тому, как избежать подобных неприятностей, посвящена статья Анны Фельд, журналиста и эксперта в области бизнес-консалтинга.

В статье приведен пример из жизни.

В 1994 году крупный производитель потребительских товаров был вынужден задержать выход своего нового продукта на рынок из-за проблем, связанных с его проектированием. Ситуацию усугубило то, что во время задержки аналогичного рода продукт был выпущен конкурентами. Компании не удалось вовремя занять пустовавшую нишу, и, выпустив продукт, она так и не смогла захватить упущенную долю на рынке. Недополученная прибыль в результате отсрочки выпуска продукта стоила предприятию около 1 млрд долларов.

В ходе проведения внутреннего расследования, призванного изучить причины провала компании на новом рынке, было выявлено, что еще 15 лет назад решение по проектированию продукта было найдено сотрудниками компании, однако затерялось вследствие большой текучки кадров и увольнений. Эта ситуация обозначила внутренний кризис передачи рабочих знаний, опыта и наработок на предприятии. В наше время возрастающая текучка кадров делает проблему передачи рабочего опыта все более актуальной для средних и больших компаний и организаций.

При том, что сама идея делиться своим опытом с предприятием и коллективом достаточно проста, ее реализация требует комплексного подхода с рядом технических, управленческих, организационных и даже финансовых решений. Выстраивание системы хранения и передачи рабочего опыта сотрудников компании требует проявления политической воли и твердого намерения руководства реализовать такую систему.

Прежде всего, следует организовать техническую базу хранения и обмена информацией. Чаще всего это реализуется в форме некоего внутреннего электронного портала, доступ к которому сегментирован по направлениям деятельности, и у разных сотрудников есть разный уровень доступа к тому или иному разделу. На первых порах собирается группа из наиболее квалифицированных специалистов, которые определяют основные направления базы знаний и составляют анкеты-опросники по каждому из направлений, которые требуется заполнить каждому из сотрудников предприятия. Впоследствии от сотрудников требуется периодически обновлять ответы на заданные вопросы в соответствии со своими рабочими знаниями и опытом.

Опросник логично разделить на четыре части:

• Эксплуатационные данные (статистика и отчеты за определенные периоды);

• Эксплуатационное знание (различного рода наработки и ноу-хау, призванные улучшить рабочий процесс, основные рабочие правила и контакты ключевых контрагентов);

• Основные рабочие знания (общие правила работы);

• Вторичные рабочие знания (завершенные и незавершенные проекты, контакты участников системы обмена знаниями).

Постоянное поддержание такой системы знаний требует стимулирования коллектива обновлять свои анкеты. Вероятно, стоит отдельно финансово поощрять сотрудников за то, что они добросовестно делятся своими наработками с компанией и коллективом. Автор подчеркивает, что при составлении вопросов следует учитывать право сотрудников на личную жизнь и не задавать вопросы, затрагивающие их персонально.

Еще одним способом является менторская программа передачи знаний. Примером реализации такой программы служит практика, применяемая в компании Deloitte. Суть программы заключается в том, что к более опытным сотрудникам прикрепляются новички, недавно пришедшие в компанию. Опытный «ментор» учит их правильно действовать в рамках рабочего процесса, рассказывая специфику работы и показывая действие установленных правил на практике. Таким образом, Deloitte страхуется от «утечки мозгов» из компании вместе с уходом опытных сотрудников.

Автор статьи Анна Фельд призывает читателей начать с малого, хотя бы попробовав собрать воедино наработки сотрудников компании. Ведь даже какое-то знание уже лучше, чем ничего.

Подробнее руководство к созданию системы управления корпоративным опытом читайте в статье, опубликованной на страницах Гарвардской школы бизнеса по адресу:

http://hbswk.hbs.edu/archive/3465.html

Глеб РУДЕНКО