Литература

Бизнес без предрассудков

Дж.Фрайд, Д.Хенссон. Rework.

М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 208 стр.

Это еще одна книга про то, что все обычные советы – как делать бизнес и как управлять компанией – ошибочны. По крайней мере, в небольших фирмах все надо делать совсем не так, как в больших.

Доказывают правоту своих рекомендаций авторы собственным примером: они – практикующие бизнесмены, и бизнесмены успешные. То есть они делали ровно так, как написали, и все у них получилось.

Авторы начинали бизнес в 1999 году как консалтинговая компания в области веб-дизайна, имея в штате 3 человек. У них не было собственного офиса – они делили его с другой компанией. Они не рекламировались. Не нанимали специального сотрудника, чтобы он отвечал на письма клиентов, – основатель компании занимался этим сам. И все замечательно работало, уверяют Фрайд и Хенссон. Потому что первоклассные компании всегда стартуют в гараже. Сейчас в их фирме работают 14 человек.

Итак, что надо и чего не надо делать предпринимателям – по версии Джейсона Фрайда и Дэвида Х. Хенссона.

1. Не составляйте долгосрочных бизнес-планов. А если уж составили – относитесь к ним как к фантазии. Слишком много факторов могут повлиять на них – конкуренты, клиенты, состояние экономики и пр. Бизнес-планы надо переименовать в бизнес-догадки, финансовые планы – в финансовые догадки, а стратегическое планирование – в стратегическое угадывание. И тогда перестать волноваться о том, что планы не исполняются.

Планы опасны. Они надевают на бизнесмена шоры: мы идем этим путем, потому что мы так решили. То есть планы не совместимы с импровизацией. А без импровизации – какой бизнес?

Перестаньте тратить время на построение догадок. Решите, что вы собираетесь делать на этой неделе, а не в этом году. Принимайте решения непосредственно перед тем, как начать действовать, а не задолго до этого.

Действовать по обстоятельствам – это нормально.

2. Большие задачи надо разбивать на маленькие подзадачи. Чем они меньше, тем легче строить планы. Вы по-прежнему можете ошибиться, но ошибка будет намного меньше, чем при планировании большого проекта.

Старайтесь делить временные отрезки на небольшие части. Вместо планирования одного проекта, рассчитанного на 12 недель, разбейте его на 12 однонедельных проектов.

3. Маленькая компания – это хорошо. Этого не надо стыдиться. Однажды став большими, очень трудно вернуться обратно.

Избегайте слишком быстрых рывков в развитии – они могут быть причиной того, что вы пропустите подходящий размер своей фирмы.

4. Не надо привлекать на проект деньги извне. Тратя чужие деньги, вы накидываете себе петлю на шею, потому что теряете контроль над фирмой, создаете то, что хотят инвесторы, вместо того что хотят клиенты. Кроме того, трата чужих денег вызывает привыкание.

5. Открыть дело можно и без средств инвесторов. Затевая дело, ответьте на следующие вопросы: вам действительно нужны десять человек для начала работы или хватит двух? Вам действительно нужно 500 тысяч долларов или будет достаточно 5 тысяч? Вам действительно нужен большой отдельный офис или можно работать дома? Вам действительно нужен склад или вы можете использовать свой гараж? Вам действительно нужно покупать рекламу и нанимать PR-агентство? Вам действительно нужен бухгалтер или вы можете все делать самостоятельно? Вам действительно нужно открывать свой магазин или вы можете продавать товары онлайн?

6. Надо все время принимать решения. Если откладывать принятие решений, они начинают накапливаться. Образовавшиеся завалы либо игнорируются, либо решаются в спешке. Нужно попасть в ритм, постоянно делая выбор. Принимая одно решение за другим, вы попадаете в поток. Решения – это прогресс.

7. Самый простой способ создать первоклассный продукт или услугу – сделать что-то, что бы вы сами хотели использовать.

8. Лучше спасовать перед трудностями, чем быть героем.

Вы думаете, что задача может быть решена за два часа. Проходит четыре часа, а вы завершили дело только на четверть. Естественным выглядит такой ход мыслей: «Я не могу взять и все бросить, я уже потратил на это четыре часа!» И вот вы переходите в режим героя – настроены на то, чтобы дело сдвинулось с мертвой точки.

Вывод авторов: если вы уже потратили уйму часов на работу, которая того не стоила, отойдите в сторону. Вам не вернуть потерянного времени. Худшее, что можно сделать в данной ситуации, – продолжать его тратить.

9. Миссия компании – документ, который обычно развешивают в офисах, – в большинстве своем никому не нужная и даже вредная ерунда. Клиент, столкнувшись с проблемой, думает, читая такое: «За какого идиота они меня держат!» Слова из миссии обычно абсолютно оторваны от реальности. Это напоминает ситуацию, когда вы звоните в компанию, а на другом конце провода автоответчик говорит вам: «Ваш звонок много значит для нас!» Неужели? Может, тогда стоило нанять еще несколько человек в call-центр? Вывод авторов: не надо фальшивых слов.

10. Работать много – вредно не только для здоровья, но и для бизнеса. Трудоголики создают больше проблем, чем решают. Во-первых, подобный стиль работы не может быть стабильным долгое время. Во-вторых, трудоголики всегда упускают из виду самое главное. Трудоголики создают кризисы. Они не пытаются стать более эффективными. Им нравится чувствовать себя героями. А это ведет к падению морального духа в коллективе.

Трудоголики – не герои. Настоящий герой уже давно дома, он нашел более быстрый способ завершить свои дела.

11. Сотрудник мечты для многих компаний – это молодой человек, проводящий на рабочем месте по 14 часов в сутки. Это ошибочная мечта.

Сотрудники, которым надо побыстрее освободиться (нужно забрать детей из сада, например), вынуждены искать способы быть более эффективными, поэтому они лучше используют свое рабочее время.

12. Сотрудникам нужно время одиночества.

Нужно установить на работе правило, согласно которому половину дня (первую или вторую – все равно) сотрудники предоставлены только самим себе. Скажем, с 10 и до 14 часов никто не может разговаривать друг с другом (за исключением обеда). Это называется «временем одиночества».

Перерывы дробят рабочий день. 45 минут работы – затем разговор по телефону. Еще 15 минут – и обед. Через час – совещание. Но никто не может делать важные дела в режиме «старт – остановка, старт – остановка». Для этого вам необходимо перебраться в «область уединения». Когда мозгу не нужно переключаться между разными задачами, вы способны переделать массу дел.

Чтобы очутиться в «области уединения», требуется довольно длительнее время и отсутствие вмешательств. Авторы проводят параллель с быстрым сном: человек не может просто взять и перейти в эту фазу. Сначала нужно заснуть, а уже затем наступает фаза быстрого сна. Малейшее внешнее воздействие – и все сначала.

13. Откажитесь от совещаний.

Худшая разновидность перерывов – совещания. И вот почему: обычно это одни разговоры и абстрактные идеи, а не обсуждение реальных вещей; количество информации в минуту на совещаниях ничтожно мало; участники совещаний в два счета удаляются от намеченной темы; совещания требуют тщательной подготовки, которая никогда не проводится; как правило, совещания имеют настолько туманные повестки, что никто не понимает их цели; на совещаниях неминуемо приходит хотя бы один недоумок, который тратит общее время на чепуху; совещания дают потомство – за одним следует другое, за другим – третье…

Настоящая цена совещаний – крайне высока. Предположим, часовое совещание с участием десяти человек на деле оказывается десятичасовым. То есть десять часов продуктивной работы идут в обмен на один час совещательного времени.

14. Клиент не всегда прав. Конечно, если много клиентов пожалуются на слишком соленую или слишком горячую еду, вы отреагируете. Но если пара привередливых постоянных клиентов попросит добавить в лазанью бананы, надо отказать им. И это нормально! Главное, чтобы ваш продукт нравился вам самим.

Как лучше следить за тем, чего хотят клиенты? Никак. Слушайте их, но затем забудьте то, что услышали. Это не шутка, говорят авторы, это вполне серьезно.

Нет необходимости вести базы данных или системы учета. Запросы, которые действительно важны, будут повторяться снова и снова. Через какое-то время вы просто не сможете забыть про них.

Вы забыли про какую-то просьбу? Это значит, что она не так важна. Действительно важное просто так не исчезает.

15. Не рассылайте пресс-релизов. Пресс-релизы – самый негодный способ привлечь внимание прессы. Ежедневно журналисты отправляют в корзину десятки пресс-релизов. И вообще, странно рассылать их массе репортеров – людей, которых вы не знаете и которые не знают вас.

Вместо этого позвоните. Напишите личное письмо. Если вы уже читали историю о похожей компании, свяжитесь с журналистом, который написал ее. Забудьте о The New York Times и The Wall Street Journal. Рассказать о себе журналисту одного из этих изданий практически невозможно. Но даже если это случится, скорее всего, он вами не заинтересуется. Лучше сосредоточиться на том, чтобы рассказать свою историю в небольшом отраслевом издании или чтобы о вас написал какой-нибудь тематический блогер.

16. Если у вас нет отдела маркетинга – это хорошо. Маркетинг – это не отдел, а образ жизни, то, чем все работники компании должны заниматься 24 часа в сутки. Ответ на телефонный звонок – это маркетинг; отправка письма по электронной почте – маркетинг; каждое слово, которое пишется на вашем сайте, – это маркетинг и т. д.

17. Нанимайте людей только для того, чтобы снять головную боль. Сначала спросите: «Что случится, если мы никого не наймем? Что случится, если мы просто не станем решать эту задачу?»

Если от вас уходит сотрудник, не спешите искать ему замену. Посмотрите, как долго вы сможете продержаться без этой должности и этого человека.

Подходящее время для найма наступает, когда на протяжении длительного периода времени количество несделанной работы превышает порог ваших возможностей.

18. Не принимайте на работу по резюме. Резюме – это фарс. Рассылка одного и того же резюме сразу в 300 компаний – это огромный красный флаг. Это значит, что кандидат не тратил время на изучение вашей компании. Он не знает, каковы ваши отличительные особенности.

19. Глупо писать в объявлениях о поиске сотрудника: «Необходимый опыт работы – пять лет». Указать на необходимость стажа имеет смысл при поиске кандидатов с опытом работы от полугода до года – столько требуется, чтобы усвоить азы. Разница между кандидатом с шестимесячным опытом работы и кандидатом с шестилетним стажем крайне мала.

20. Не запрещайте Facebook на работе!

Что вы выигрываете от запрета сотрудникам пользоваться социальными сетями в рабочее время? Ровным счетом ничего. Это время не будет конвертировано в работу.

Никакими мерами нельзя добиться того, чтобы каждый работал ровно восемь часов. Люди не могут все это время заниматься исключительно работой. Им необходимо отвлекаться, чтобы нарушить монотонность. А сколько времени и денег потребуется, чтобы взять под контроль социальные сети? Сколько стоит установка программного обеспечения? Сколько времени потребуется IТ-специалистам, чтобы следить за действиями других сотрудников, вместо того чтобы работать над реальными проектами? Сколько времени вы потеряете, занимаясь написанием инструкций, которые все равно никто не читает?

21. Не пишите правила дресс-кода!

Если сотрудник пришел на работу в шортах, не надо сразу же садиться писать внутреннюю инструкцию. Внутренние правила являются коллективным наказанием за индивидуальные проступки. Нужно просто сказать Джону, чтобы он больше не надевал шорты.

Миссия бизнеса

К. Мацусита.

М.: Альпина Паблишер, 2011. – 189 стр.

Коносуке Мацусита (родился в 1894 году) считается одним из величайших предпринимателей XX века, создателем Matsushita Electric. Многие японцы называют его богом менеджмента.

При этом Мацусита не окончил даже начальной школы. Когда ему было 9 лет, его семья разорилась, и Мацусита начал работать. Позже Мацусита попробовал окончить вечернюю школу, но писал он медленно и плохо, не успевал делать записи и ушел из школы, так и не получив никакого образования.

С 1905 года шесть лет Мацусита работал подмастерьем у торговца велосипедами. В 15 лет он поступил на работу в Osaka Electric Light Company техником по монтажу проводки. В 22 года Мацусита решил создать собственный бизнес – с помощью займа, полученного от друга, и денег, которые получила его жена от заклада кимоно. Он начал производство изоляционных пластин для электровентиляторов. И в 1918-м была официально открыта компания Matsushita Electric Appliance Factory. Мацисута стал владельцем компании, а сотрудниками – его жена и зять, которому тогда было всего 15 лет (он позже основал Sanyo Electric Company). Успех фирме Мацуситы принесло изготовление велосипедных фар с батарейкой.

В 1925 году Мацусита зарегистрировал торговую марку National, а два года спустя вывел на рынок первый продукт под этим именем – квадратный фонарик на батарейках. Мацусита бесплатно передал в магазины 10 тысяч фонариков. Этот ход оказался удачным, он принес National репутацию качественного бренда. Сейчас Matsushita Electric производит продукты под брендами National, Panasonic, Technics и Quasar.

В 1932 году Мацусита изложил сотрудникам свою философию бизнеса: миссия производителя состоит в преодолении бедности, в повышении общего благосостояния, бизнес должен обогащать не только предприятия, но и все общество. Чуть позже он разработал кодекс из семи принципов: 1) дух сервиса; 2) дух справедливости; 3) дух гармонии и сотрудничества; 4) дух стремления к прогрессу; 5) дух учтивости и смирения; 6) дух следования законам природы; 7) дух благодарности.

Понятно, что эти девизы мало что говорят человеку европейской культуры. Объяснить свои подходы Коносуке Мацусита решил в книге «Миссия бизнеса».

Подходы Мацуситы сильно отличаются от того, что пишут в западных и российских учебниках по менеджменту – в них слишком много идеалистичного.

По Мацусите, любое частное предприятие можно назвать общественным, потому что оно должно приносить пользу обществу. Люди, поступающие на работу в такую компанию, должны считать себя по-настоящему счастливыми. А за то, чтобы они оставались счастливыми и дальше, отвечает руководство фирмы.

Вообще, президентом японской компании, если верить Мацусите, быть очень тяжело. Президент отвечает за каждого сотрудника. Если в его подчинении находится десять тысяч сотрудников, то его забота о них должна проявляться десятью тысячами способов. К президенту никак не приходит сон, заботы лежат на нем тяжким бременем. Однако именно бессонные, полные размышлений ночи делают его жизнь осмысленной.

Есть несколько способов управления сотрудниками, пишет Мацусита. Самый очевидный – использовать мудрость и харизматическое лидерство руководителя для того, чтобы побуждать сотрудников делать работу так хорошо, как могут только они.

Но Мацусита никогда не относился к своей работе таким образом. Поскольку, как он уверяет, не обладал ни достаточной мудростью, ни достаточной харизмой. Себя он относит к тому типу менеджера, который просит сотрудников поделиться с ним своей мудростью. И Мацусита обнаружил, что люди более склонны к сотрудничеству, когда вы просите их совета, чем когда пытаетесь говорить им, что и как им надлежит делать.

Многие годы наблюдений позволили Мацусите прийти к заключению, что компании, руководство которых доверяет сотрудникам и превозносит их, чаще достигают успеха. И напротив, когда президент компании жалуется на некомпетентность персонала, эта компания чаще сталкивается с проблемами.

Коносуке Мацусита считает, что сотрудников надо обучать ровно так же, как воспитывать ребенка. Имея в виду чрезвычайную важность убеждения в обоих случаях.

Если, говорит Мацусита, мы хотим правильно воспитать ребенка, мы сами должны иметь четкие идеалы. То же и с сотрудниками – каждая компания, уверен он, вне зависимости от размера, должна иметь четкие цели, не связанные с получением прибыли. Цели, оправдывающие ее место в обществе. Высший руководитель компании должен обладать ощущением миссии, и тогда он легко может рассказать своим сотрудникам, какие идеалы и какая философия у его компании.

Конечно, оговаривается Мацусита, сотрудник может с годами приобрести знания и опыт, даже если руководители его компании не делятся с ним своим ощущением миссии. Однако знания и опыт сами по себе – ерунда. Они не помогут обрести мудрость и зрелость. Каждому человеку нужна философия, помогающая структурировать его мысли и направляющая его поведение. А такую философию должен дать руководитель его компании.

По мере роста фирмы ее структура обычно теряет гибкость. И, пишет Мацусита, бывает даже так, что сотрудник теряет прямой доступ к любому вышестоящему начальнику, за исключением непосредственного. Такой уровень бюрократизма мешает сотрудникам беспрепятственно высказывать свои идеи и приводит к остановке развития компании.

Идеальной бизнес-средой Мацусита считает ту, в которой каждый сотрудник, пусть даже только что пришедший на работу, имеет возможность беспрепятственно пообщаться с президентом фирмы. При этом президенту нельзя уделять все внимание только бесспорно хорошим предложениям и отвергать все остальные. Следует выслушивать даже те идеи, которые кажутся сомнительными. Это нужно для того, чтобы побуждать сотрудников к размышлениям.

Понятно, что бизнес даже в Японии – все-таки бизнес и он требует от фирм не только воспитания сотрудников, но и получение прибыли. Но и тут у Мацуситы подходы не самые рациональные. Так, говорит он, его фирма, как и большинство японских компаний, работает без предварительных заказов от клиентов – потребители просто покупают то, что им требуется, в любой момент времени.

С практической точки зрения, говорит Мацусита, вести бизнес на основании прогнозов, а не заказов, весьма рискованно. Однако, если придерживаться нескольких принципов, все будет хорошо.

У его компании нет формальных договоров с людьми, покупающими ее продукцию, однако есть неписаный контракт с ними. Контракт состоит в том, что люди готовы покупать товары, произведенные Мацуситой, а Мацусита гарантирует, что произведет именно то и именно в том качестве, что нужно людям. Подобный подход, говорит Мацусита, создает атмосферу доверия между потребителями и компанией.

Несмотря на то что Мацусита уважает науку, он считает, что в конечном итоге всем предпринимателям нужно больше прислушиваться к интуиции.

Он считает, что чрезмерная научная точность лишает бизнес жизни. Так, однажды Мацусита выяснил, что его головной офис стал требовать от региональных офисов письменные отчеты. «Когда кипа отчетов на моем столе достигла 240 штук, я не мог поверить своим глазам, – пишет Мацусита. – Я спросил нашего менеджера по продажам, в чем заключается необходимость такого значительного количества отчетов. Я не мог понять этого, потому что знал, что для приготовления каждого отчета требуется время, а для того, чтобы вдумчиво прочитать его, требуется еще больше времени. Кто бы стал их читать?»

В итоге Мацусита потребовал отказаться от отчетов. Совсем не отказались – но сократили в 6 раз.

Еще одна история связана с компьютером – он появился в фирме Мацуситы в 1960-х годах. В офисе стоял огромный компьютер, который рассчитывал точные цифры объемов продаж за предыдущий день. Мацусита задался вопросом – во что это обходится компании? Ему ответили, что компьютер стоит $10 тысяч ежемесячно.

И Мацусита сразу же сказал менеджеру по продажам, что это абсолютно напрасная трата денег. Поскольку Мацусите не нужны абсолютно точные, рассчитанные с помощью компьютера показатели продаж предыдущего дня. Он и так их чувствует.

Ясно, что отношение к клиентам у ориентированной на общественное благо компании Мацуситы не может не быть сверхчутким.

В подтверждение того, что интересы клиента превыше всего, Мацусита рассказывал такую историю. Как-то раз, в те времена, когда Япония еще не была одной из богатейших стран мира, нищий зашел в известную кондитерскую, чтобы купить себе пирожное. Продавец, пораженный тем, что в дорогой магазин зашел бедный человек, поспешно завернул пирожное в бумагу и уже хотел отдать сверток нищему, как появился хозяин магазина и воскликнул: «Подожди, я сам его обслужу».

Сказав это, он лично вручил сверток бедняку, а когда тот заплатил, вежливо поклонился и сказал: «Большое спасибо, что посетили наш магазин».

Как только клиент вышел, продавец спросил владельца: «Почему вы захотели лично его обслужить? Вы никогда раньше этого не делали».

Владелец ответил: «Мы должны быть особенно довольны и благодарны именно этому клиенту. Почти все наши клиенты – достаточно богатые люди, и для них вполне обычным делом является купить у нас сладости. Но этот человек так сильно хотел одно из наших пирожных, что потратил все деньги, которые у него были.

Я увидел, как это важно для него, и решил, что должен сам обслужить его. Именно в этом и заключается суть бизнеса».