Комплексный подход к обеспечению непрерывности деятельности компании

972

Комплексный подход к обеспечению непрерывности деятельности компании

Кризис-менеджмент и антикризисное управление: общее и особенности

В течение последних десятилетий вопросы обеспечения устойчивости и непрерывности деятельности фирмы становятся все более важными в практике современного менеджмента. Во-первых, это происходит из-за существенного роста волатильности внешней среды. Динамичная внешняя среда приводит к необходимости учитывать в бизнес-модели быстрое появление конкурирующих продуктов, макроэкономическую нестабильность и другие экономические факторы, связанные как с самим бизнесом, так и с косвенными факторами внешней среды. Во-вторых, сказывается изменение значения информации и информационного взаимодействия в современном бизнесе.

Постоянно растущая зависимость современных компаний от информационных технологий, которые в некоторых отраслях (телекоммуникации, интернет-коммерция и др.) представляют собой суть бизнеса, а во многих других являются важным элементом управления основными производственными процессами (транспорт, энергетика и многие другие производства). Так, например, в соответствии с результатами исследования журнала Contingency Planning & Management и компании KPMG [4] более 70 % респондентов отметили, что деятельность их фирм прерывалась по различным причинам, к которым относятся сбои электроснабжения, проблемы в работе поставщиков услуг, выход из строя оборудования, природные катаклизмы. В этом же исследовании показано, что для большинства рассматриваемых компаний перерыв в деятельности только на 1 час может обойтись в несколько десятков тысяч долларов США, а для 5 % из них этот ущерб составит более 1 млн долл.

По нашему мнению, сочетание двух представленных факторов формирует новые условия внешней среды, которая требует комплексного подхода к обеспечению непрерывности бизнес-процессов в компании. Для того чтобы определить основные принципы такого подхода, уточним термины, используемые для описания ситуации, и границы их применения.

В русскоязычной литературе чаще всего встречается термин «антикризисное управление». При этом чаще всего антикризисное управление трактуется как система управления, ориентированная на преодоление экономических и финансовых затруднений, связанных с риском возникновения несостоятельности компании («узкий подход») [3].

В то же время существует и иной, «широкий» подход, предполагающий, что антикризисное управление должно охватывать любые кризисные состояния вне зависимости от факторов, вызвавших их, и типов возможных последствий. При этом важно отметить, что расхождений в определении собственно кризиса заметно меньше и большинство авторов определяют кризис шире, чем экономическое явление, проявляющееся не только и даже не столько в несостоятельности. Например, кризис организации – это незапланированные (но, возможно, ожидаемые, хотя бы интуитивно) процессы и явления, которые ставят под угрозу само существование предприятия, переломные моменты в последовательности событий и действий при функционировании предприятия [1].

Исходя из вышеизложенного, полагаем, что наиболее корректным является следующее определение: «Антикризисное управление – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы» [2].

Рассмотрим подходы к изучению указанных терминов, существующие в англоязычной литературе. Прежде всего, необходимо отметить, что там отсутствует понятие, соответствующее понятию «антикризисное управление», трактуемому в соответствии с «узким подходом», и не удастся найти однозначного терминологического соответствия для термина «антикризисное управление», даже если рассматривать его в широком смысле. Ключевым термином в англоязычной литературе является термин «кризис-менеджмент», который представляет собой оперативное сдерживание развития непредвиденного события и запуск механизмов предотвращения нарастания его последствий, а также дестабилизации деятельности фирмы в целом, имея в виду основную цель – возвращение к обычной деятельности [5]. Опираясь на это определение, можно сделать два важных вывода. Во-первых, в таком определении ключевой является ориентация кризис-менеджмента на отдельные события, дестабилизирующие деятельность компании, но не определения природы такой дестабилизации: резкое изменение экономических условий функционирования, например ограничения на получение кредитов или природная катастрофа. По нашему мнению, такой подход задает ограничения для кризис-менеджмента, поскольку в большинстве случаев его эффективность могла бы быть существенно выше при наличии предварительного анализа и оценки риска, разработки соответствующих планов, необходимой подготовки и тренировки персонала. Итак, во-вторых, «дистанция между практиками общего и кризисного менеджмента будет стремительно уменьшаться» [6].

Иными словами, основной тенденцией, которую выделяют исследователи кризис-менеджмента, является постепенный переход от подхода, предполагающего прежде всего реакцию на отдельные события, к подходу, в основе которого – взгляд на кризис-менеджмент как на процесс [7]. Впрочем, следует отметить, что весьма жесткое разделение этих подходов является некорректным и следует говорить об их взаимодополняемости. Таким образом, проведенный нами анализ терминологии выявил, что процессный подход в кризис-менеджменте в значительной мере совпадает с принципами, которые можно вывести из «широкого» определения антикризисного управления.

Необходимо упомянуть и об очевидном отличии: в практике кризис-менеджмента природные и технологические инциденты имеют куда большее значение, чем в практике российского антикризисного менеджмента. Однако, на наш взгляд, с течением времени данное отличие постепенно будет снивелировано в рамках процессного подхода, основные предпосылки для этого будут показаны ниже.

Управление непрерывностью бизнеса

Ключевая концепция в управлении непрерывностью бизнеса состоит в том, что стратегия бизнеса и управление им должны строиться с учетом событий, способных нарушить обычное функционирование компании и привести к существенным последствиям как для партнеров фирмы, так и для нее самой. К подобным событиям следует относить как природные и техногенные аварии, так и события коммерческого характера, например прекращение поставок комплектующих и т. п.

Управление непрерывностью подразумевает формирование, применение и последующее совершенствование политики, принципов деятельности фирмы, направленных на обеспечение непрерывности, а также реализацию программ, обеспечивающих предупреждение прерывания деятельности организации или уменьшение последствий такого прерывания. Для реализации этой концепции модель управления непрерывностью бизнеса должна включать в себя несколько взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают комплекс превентивных и подготовительных мероприятий, необходимую реакцию и управление восстановлением обычной деятельности, если деятельность все-таки была прервана.

Безусловно, мы не имеем в виду необходимость создания параллельной системы управления для реализации концепции, а наоборот, речь идет о том, что потребность в адаптации обычных элементов системы управления, самих бизнес-процессов, технологической и информационной инфраструктуры к выполнению задач обеспечения непрерывности деятельности компании. Так, в частности, система риск-менеджмента на предприятии обеспечивает превентивные действия (выявление рисков и их оценку), закупочная политика фирмы должна исключать критическую зависимость от одного поставщика, то есть необходимо определить оптимальную стратегию восстановления в случае наступления непредвиденного события.

Преимущества формирования целостной системы управления непрерывностью бизнеса очевидны:

• формирование и поддержание репутации надежного поставщика;

• возможность проактивного поведения для снижения последствий прерывания деятельности;

• наличие возможности эффективно отреагировать на прерывание бизнеса, что способствует минимизации ущерба и сокращению затрат на восстановление обычного функционирования;

• возможность управления рисками, не подлежащими страхованию;

• повышение эффективности операционного менеджмента при использовании анализа возможных негативных событий как источника информации для улучшения бизнес-процессов.

Затраты на создание и поддержание таких систем во многом определяются максимальным временем восстановления работоспособности. Естественно предположить, что наиболее сложными и дорогими они окажутся, если на восстановление работоспособности допустимо потратить минуты.

Концепция управления непрерывностью бизнеса в последние годы получила весьма широкое распространение, уже можно говорить о том, что сформировалась практика управления непрерывностью деятельности на предприятиях в различных отраслях, кроме того, появились как международные (ISO/IEC 27031:2011), так и национальные стандарты, например NFPA 1600 (США) или BS 25999 (Великобритания).

Анализ практики и принципов, заложенных в упомянутых стандартах, позволяет выделить ключевой документ, в котором должна быть изложена концепция управления непрерывностью бизнеса для конкретной фирмы, – план обеспечения непрерывности. Такой план должен раскрывать основные факторы разрушительного воздействия на бизнес и оценку возможных последствий наступления этих рисков, превентивные мероприятия для снижения возможного ущерба, например необходимую подготовку инфраструктуры, обеспечение безопасности, обучение и тренировку персонала, а также определять процедуры коммуникации как внутри компании, так и с внешней средой в случае наступления событий, предусмотренных планом.

Вывод

В настоящее время концепции кризис-менеджмента в рамках фирмы позволяют говорить о том, что при анализе наиболее существенных рисков (независимо от их природы), реализация которых может привести к прерыванию деятельности фирмы, мы наблюдаем конвергенцию методологии риск-менеджмента и кризис-менеджмента. Она привела к формированию концепции управления непрерывностью бизнеса. Применение этого же подхода к рискам экономического и финансового характера, последствия наступления которых отсрочены и непосредственно не влекут за собой прерывания бизнеса, составляет суть антикризисного управления на современном предприятии.

Список литературы:

1. Балдищ К. В., Белугина B. B., Ралдицкая C. H. и др. Банкротство предприятия: анализ, учет и прогнозирование: Учеб. пос. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. 376 с.

2. Грязнова А. Г. Антикризисный менеджмент. М.: Экмос, 1999. 368 с.

3. Кислухина И. Проблемы формирования концептуальных и методологических основ антикризисного управления // Проблемы теории и практики управления. 2006. №6. С. 36–40.

4. Ринг М. Анализ факторов, влияющих на непрерывность бизнеса в новом тысячелетии // CNews: Электронный ресурс. Режим доступа: http://ccm.cnews.ru/reviews/free/security/kpmg.shtml.

5. Lagadec P. La gestion des crises. Outils de reflection a l’usage des decideurs. Paris: McGrawHill, 1991. 326 p.

А. В. ТРАЧУК