От выживания – к расцвету

843


От выживания – к расцвету

Западный взгляд на инновации, их роль в развитии компаний и противодействии кризисам. Взгляд из Запада

В современных условиях быстро меняющейся деловой среды одним из важнейших факторов стабильного существования бизнеса является его способность адаптироваться к переменам. Но для того, чтобы не просто выживать в гонке за потребителем, а быть лидером в своей сфере, задавая тон конкурентам и имея преимущества на рынке перед ними, любое предприятие должно понимать значение инноваций. Роли инноваций в бизнес-процессе, особенностям отбора и применения на практике посвящаются все новые и новые научно-практические статьи. Мы предлагаем познакомиться с некоторыми из них.

Роль инновации в жизненном цикле компании

На китайском языке понятию «кризис» соответствуют два иероглифа. Первый из них можно также определить как «опасность»; альтернативным значением второго является «возможность».

Именно так начинается история IBM, описанная в научно-практической статье Линды Эпплгейт (Lynda M. Applegate) и Брюса Харрельда (Bruce Harreld) под названием «Не ограничивайтесь выживанием: Расцветайте! Претворение инноваций в жизнь в хорошие и плохие времена». В своем труде ученые Гарвардской школы бизнеса подробно рассматривают на примере IT-гиганта стадии жизненного цикла, через которые проходит любое бизнес-начинание компании. Таких циклов описывается всего семь:

1) Претворение бизнес-идеи в жизнь;

2) Выход с предложением на рынок;

3) Стабилизация и дальнейшее развитие на рынке;

4) Захват лидерских позиций;

5) Трансформация путем своевременного внедрения инноваций и дальнейший виток роста;

6) Стагнация и упадок (происходят при отсутствии трансформации);

7) Разворот к новому витку роста.

На каждой такой стадии требуется свой специфический подход к работе с инновациями для того, чтобы получить полную отдачу от развития бизнес-проектов.

В оригинальной статье подробно разбирается каждая из этих стадий; мы же более подробно рассмотрим пример двух стадий жизненного цикла деятельности, через которые прошла IBM. Это претворение в жизнь в момент упадка инновационной бизнес-идеи, а также выход с ней на рынок, повлекший разворот компании в сторону роста, вплоть до стабилизации деятельности предприятия.

В 1992–1993 гг. компания IBM находилась на пороге финансового краха, потеряв за предшествующие три года более 16 миллиардов долларов в виде чистого убытка.

Спрос на выпускаемую продукцию падал, компания постепенно теряла клиентов, пресыщенный электроникой рынок уже не потреблял поставляемое количество продукции.

Пришедший в 1993 году на смену старому руководству компании новый председатель совета директоров Луи Герстнер столкнулся с ситуацией, в которой для удержания предприятия на плаву необходимо было сократить текущие издержки более чем на семь миллиардов долларов в течение 18 месяцев. Сумма впечатляющая, и первое, что приходит в голову любому руководителю, – массовые сокращения. Однако, прежде чем приступать к ним, Герстнер начал активно консультироваться с крупными заказчиками продукции IBM, указавшими ему на то, что главной насущной проблемой для них является невозможность быстрого и качественного информационного взаимодействия между филиалами, разбросанными по разным точкам земного шара. Поняв, в чем на самом деле нуждается потребитель, Герстнер четко определил, в каком направлении следует реорганизовать компанию.

Проводимые им впоследствии сокращения носили точечный и тщательно выверенный характер. Был сформирован так называемый план «Единой IBM». Продавались убыточные предприятия-филиалы, сворачивались устаревшие проекты. Внутри самой компании выстраивалась четкая система взаимодействия между отделами компании, дублирующие и избыточные структуры были устранены, в то время как ключевые работники оставались на своих местах либо переводились на соответствующие должности согласно плану реорганизации. Как только реорганизация фундамента компании была завершена, настало время определения стратегического направления развития. Момент такого планирования очень удачно совпал с зарождающейся коммерциализацией сети Интернет. В то время как большинство конкурентов IBM все еще полностью игнорировали данное технологическое новшество, Луи Герстнер уже видел в мировой сети инструмент для претворения желаний заказчиков в жизнь.

Добившись существенных инвестиций в развитие интернет-технологий компании в начале – середине 90-х годов, он заложил зерно успеха предприятия на ниве IT-сферы уже в то время, когда только некоторые из топ-руководителей компаний-конкурентов начали всерьез соотносить понятия «Интернет» и «стратегия развития».

И уже в конце 1998 года более 25 процентов 82 миллиардной ежегодной прибыли компании приносил сектор, занимающийся разработками предложений в сфере IT.

Компания устояла и смогла приспособиться к изменившейся обстановке, постепенно, но неуклонно наращивая обороты и увеличивая прибыль. Однако для руководства момент стабилизации виделся всего лишь отправной точкой на пути к позициям лидера IT-сферы.

Впоследствии, проходя путь от стабилизации на ниве IT-сферы к росту, выходу на лидерские позиции, компания столкнется с такими «подводными камнями», как неспособность менеджмента развивать новые перспективные начинания; необходимость своевременной трансформации проекта перед тем, как он начнет стагнировать; инертность системы принятия инновационных решений в разросшейся структуре компании и т. д. Статья подробно описывает причины возникновения и пути решения всех этих проблем.

Вот основные выводы в части работы с инновациями, которые делают авторы рассматриваемой статьи.

– В современном мире инновации уже перестали быть всего лишь частью (причем не всегда необходимой) бизнеса. Сегодня инновации являются сутью бизнеса.

Своевременное понимание этого тезиса необходимо для успешного функционирования любого предприятия.

– Применение инноваций в бизнес-процессах возможно в компаниях любого возраста и размера.

– Руководство должно неуклонно, однако не безрассудно преследовать все новые и новые возможности развития своего бизнеса, не удовлетворяясь лишь обеспечением функционирования текущих прибыльных проектов.

– Для успешного создания т. н. «прорывной инновации», которая в ходе реализации оказывает существенное влияние на качество и динамику жизни людей, на изменение деловой среды, необходимо постоянно находиться в контакте с рынком. Создать нечто подобное в лаборатории, не видя реакции людей на ту или иную идею, невозможно.

– Новые потенциально ценные возможности для развития бизнеса следует лелеять и тщательно прорабатывать с момента их нахождения. На стадии, когда проект уже встал на ноги, его следует максимально быстро расширять путем вливания дополнительных инвестиций. В таком случае удастся получить максимальный выхлоп из любого ценного начинания.

– Пройдя стадию активного роста, необходимо уделить внимание дальнейшему стабильному, бесперебойному обеспечению рынка предлагаемой продукцией и услугами.

Подробнее об истории успеха компании IBM, успешно трансформировавшейся из лидера электронной промышленности в лидера IT-индустрии путем культивирования инновационного подхода к бизнесу, читайте в статье, размещенной в формате pdf на сайте Гарвардской бизнес-школы по адресу:

http://www.hbs.edu/research/pdf/09-127.pdf

Поставьте диагноз своей бизнес-идее

Решение о том или ином инновационном подходе, принимаемое с целью захвата новых рынков, как правило, связано с риском несоответствия результатов инноваций ожиданиям руководства. Нередки случаи, когда, приняв решение развивать какое-либо инновационное направление и потратив не один год вкупе с немалыми средствами и силами на его реализацию, предприятие сталкивается с отсутствием ожидаемого интереса потребителей к продукту либо с сильным противодействием «проснувшегося» конкурента, не дающего полностью занять пустовавшую совсем недавно нишу рынка.

Подобные случаи – результат недостаточного либо неверного исследования выбранной инновации на ранней стадии ее нахождения. В своей статье «Диагностика прорывных инноваций» научные сотрудники Гарвардской бизнес-школы Скотт Д. Энтони (Scott D. Anthony), Марк У. Джонсон (Mark W. Johnson) и Мэтт Эйринг (Matt Eyring) объясняют читателю принцип, следуя которому можно точнее определить наиболее перспективные с точки зрения захвата новых рынков инновации. Вся суть принципа заключается в диагностике интересующего объекта-инновации по трем критериям: критерию потребителя, критерию специфики и критерию возможностей конкурента.

Критерий потребителя заключается в определении наличия, собственно, потенциальных потребителей планируемой продукции и услуг. Авторы советуют при выборе целевой аудитории нового продукта обращать внимание на ту часть целевой аудитории уже какого-то похожего и реально существующего продукта, которая, однако, не пользуется этим продуктом по двум возможным причинам:

– продукт «перегружен» дополнительными и на деле ненужными потребителю услугами и возможностями (которые он на практике не использует), при этом существенно увеличивающими цену самого продукта;

– потребителю не хватает умения/денег/удобства потреблять предлагаемый продукт.

Критерий специфики заключается в определении технической и технологической возможности обеспечить рассматриваемый инновационный продукт именно того качества и в рамках той ценовой категории, которая подходит целевой аудитории, подходящей под первый критерий.

Критерий возможностей конкурента направлен на изучение слабых и сильных сторон компаний – потенциальных конкурентов в области продвижения изучаемого инновационного продукта на рынок. Сам по себе захват рынка, происходящий в результате какого-либо инновационного прорыва, означает занятие ранее пустовавшей ниши. В отношении конкурирующих компаний это происходит, как правило, тогда, когда одна из компаний находит новые рынки там, где другая потребителя даже и не искала либо не могла искать ввиду специфики своих бизнес-возможностей. Возможность превращать слабые стороны конкурента в свои сильные стороны и планомерно и фундаментально развивать те направления, в которых ваш конкурент исторически не силен, и является залогом успеха в рамках рассматриваемого критерия. При этом стоит просчитать возможность попытки конкурента выйти на занятый вами рынок и предусмотреть все, чтобы ваше увеличивающееся превосходство в занятой нише отбило у него желание соревноваться в непрофильной для себя сфере.

Сведение воедино этих трех факторов гарантирует, по мнению авторов статьи, более четкий и грамотный отбор перспективных инновационных бизнес-идей. Более подробно об их изучении можно прочесть в статье, опубликованной по адресу:

http://hbswk.hbs.edu/item/4300.html

Капитализируя технические новшества: опыт Xerox

Лучшим источником для изучения опыта работы с инновациями являются истории успеха крупных высокотехнологичных компаний. Xerox, всемирно известный производитель копировальной техники, некогда занимавший 80-процентную долю мирового рынка в своей сфере, сегодня имеет множество направлений развития, включая, помимо копировальной техники, системы документооборота, а также иную высокотехнологичную электронику. Холдингу принадлежат контрольные пакеты ряда компаний, занимающихся высокими технологиями и берущих свои корни в самой Xerox. Холдинг получает основную часть прибыли, практически не неся издержки по работе этих предприятий. Такой удобный для материнской корпорации симбиоз является результатом политики капитализации инновационных разработок, принятой в 1989 году и сформулированной в виде структурного подразделения Xerox – XTV (Xerox Technology Ventures), занимающегося развитием и капитализацией инноваций, рождающихся в недрах холдинга. В статье, посвященной работе этого венчурного подразделения, научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса Генри Чесброу (Henry Chesbrough) позволяет читателю самостоятельно оценить итоги решения по капитализации инноваций, принятого руководством компании.

Основанный компанией в 1970 году и выделенный в самостоятельную структуру в рамках холдинга исследовательский центр в Пало Альто (PARC) принес Xerox технологическое решение в виде лазерной печати, которое обеспечило компании ежегодный доход в 2,5 млрд долларов. По мнению руководства компании на момент появления данной технологии, уже этот факт многократно оправдывал затраты на все предшествующие и «не выстрелившие» разработки исследовательского центра.

Впрочем, были и несогласные с позицией руководителей Xerox. Действительно, на деле на базе PARC рождалась масса интересных и перспективных решений, способных вывести компанию на новые рынки потребления. Однако львиная их доля не получала своего развития из-за неумелого применения и отсутствия системы, а главное – стимула капитализации новшеств на среднем уровне руководства компании. Проанализировав ситуацию, в 1989 году в компании было образовано новое подразделение – XTV, призванное находить и капитализировать внутренние перспективные разработки предприятия. Несмотря на то что формально XTV являлось неотъемлемой частью Xerox, условия работы, в которые подразделение было поставлено, фактически делали его организацией с собственными интересами и стимулами к выполнению поставленных задач.

В рамках программы капитализации инноваций XTV было выделено 30 млн долларов. Компании было поручено самостоятельно находить и развивать практическое применение перспективным проектам, в том числе разработанным в рамках PARC. Инвестиции в проекты объемом меньше 2 млн оставались на самостоятельное усмотрение и ответственность XTV, вложения более крупные требовали, согласно установленным Xerox правилам, созыва правления для принятия соответствующего решения. Ключевой стимул эффективной работы для XTV заключался в 20% чистой прибыли в ходе реализации успешных проектов, которая оставалась на руках у сотрудников XTV в то время, как 80% уходило в головную компанию.

Прием сработал. В период с 1989 по 1993 год XTV успешно перенаправило выделенные Xerox 30 млн в перспективные проекты, суммарная стоимость реализации которых на выходе превысила 100 млн долларов.

Среди реализованных XTV инновационных проектов в рамках программы капитализации инноваций в статье упоминаются такие проекты, как AWP (разработка более дешевых принтеров, чем оригинальные Xerox), Documentum (система документооборота), DocumentSC (решения в сфере документооборота), LiveWorks (портативные электронные устройства для чтения и цифровые доски для онлайн-совещаний), а также ColorGraphX (широкоформатная печать).

Более подробно об истории работы венчурного подразделения корпорации Xerox можно прочесть в статье на сайте Гарвардской школы бизнеса, опубликованной по адресу:

http://hbswk.hbs.edu/item/3413.html

Глеб РУДЕНКО