Литература

Фрикономика

С.Левитт, C.Дабнер

М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 272 стр.

Это странная книга, но интересная. Странная – потому что сделана совсем не так, как обычно делаются книги для бизнеса. А интересная – в первую очередь из-за авторов.

Один ее автор: самый блестящий молодой экономист Америки (по крайней мере, в книге написано, что это так), преподаватель экономики Чикагского университета Стивен Левит. Второй автор: Стивен Дабнер – журналист, пишущий для New York Times и New Yorker, отвечавший в тандеме за то, чтобы высказанное блестящим экономистом легко читалось.

И у экономиста с журналистом получилось – оригинально и читаемо.

Обычно экономические книги строятся по одному принципу: автор на протяжении пятисот страниц упорно доказывает придуманную им полезную бизнес-идею, и в итоге читатель, осилив книжку, понимает, что если его компания не будет заниматься конкурентной разведкой, то обязательно окажется на обочине рынка. Или что если он не будет уделять время стратегическому планированию, то конкуренты его обскачут.

В книге Левитта – Дабнера никакой полезной бизнес-идеи нет. Они доказывают только одно: общепринятая точка зрения является ошибочной. Не всегда, но часто.

Вообще, Стивен Левитт считает, что экономика – это очень хорошая наука, которая может дать ответы на тысячу разных вопросов. Проблема в том, что эти вопросы никто не задает. Поэтому главное для экономиста – сформулировать интересные вопросы. А ответы, безусловно, найдутся.

Интересными Левитт считает такие вопросы:

– если торговцы наркотиками получают так много денег, почему они продолжают жить со своими родителями?

– действительно ли опасно огнестрельное оружие?

– почему в Америке в последние десять лет упал уровень преступности?

– почему чернокожие родители дают своим детям такие странные имена?

– насколько продажны борцы сумо?

– что делать с родителями, которые опаздывают в детский сад за своими детьми?

Все ответы находятся в результате исследований, проведенных самим Левитом или другими социологами и экономистами.

Например, история про детский сад. У многих детских садов есть проблема: родители опаздывают к сроку, когда они должны забирать своих детей. В результате дети нервничают, а детский сад вынужден заставлять воспитателей работать внеурочно.

Несколько экономистов для решения этой проблемы предложили штрафовать опаздывающих родителей. Эту идею в течение двадцати недель тестировали в детском саду в израильской Хайфе.

Первые четыре недели штрафы не были введены, экономисты фиксировали, сколько родителей не забирают своих детей вовремя. Выходило в среднем восемь опозданий в неделю. Затем были введены штрафы. Размер штрафа составил 3 доллара на каждого ребенка на каждый случай опоздания. Сумма штрафа добавлялась к счету, ежемесячно выставляемому каждой семье (380 долларов).

После внедрения системы штрафов количество опозданий родителей пошло вверх. И достигло 20 случаев в неделю.

Какой вывод из этого делает Левитт? Во-первых, говорит он, экономика по сути занимается изучением стимулов – экономисты считают, что нет такой проблемы, которую нельзя было бы решить с помощью системы положительных или отрицательных стимулов. В случае с израильским детским садом стимул оказал совсем не то воздействие, на которое рассчитывали.

Существует три основные разновидности стимулов: экономические, социальные и моральные. Например, с преступностью борются с помощью экономических стимулов: попасть в тюрьму – значит потерять работу, дом и свободу. Еще на уровень преступности влияют моральные факторы (не убий и прочие заповеди) и социальные стимулы. Скажем, многие американские города борются с проституцией с помощью стыда: размещают фотографии сутенеров и проституток на сайтах и показывают их по ТВ. То есть воздействуют на социальное окружение.

Но все это теория. В чем же состояла ошибка процесса стимулирования в детском саду?

Ответ Левитта: штраф в три доллара оказался слишком маленьким. При такой его сумме родители могли спокойно опаздывать хоть каждый день, доплачивая всего шестьдесят долларов в месяц – одну шестую от суммы счета. Если бы штраф был установлен в размере ста долларов, то это с большей вероятностью положило бы конец опозданиям, хотя и встретило бы враждебность со стороны родителей.

В то же время штраф, введенный в детских садах, имел еще один недостаток. Он подменял экономическим стимулом (наказанием в три доллара) моральный (вину, которую родители должны были бы чувствовать за опоздания). Всего за несколько долларов в день родители могли успокоить свою совесть. Более того, размер штрафа посылал им сигнал о том, что опоздание за детьми не такая уж большая проблема.

В итоге, когда через семнадцать недель этот штраф был отменен, количество опаздывающих родителей не изменилось. Теперь они могли приходить поздно, не платить никакого штрафа и не чувствовать себя виноватыми.

Вывод Левита: такова могущественная природа стимулов. Даже легкий толчок может привести к потрясающим и непредвиденным результатам. Осторожнее надо быть со стимулами!

Пара других любопытных вопросов, исследованных авторами книги: в какой фирме – большой или маленькой – работают более честные люди? И в какую погоду – в плохую или в хорошую – они честнее?

Ответ на эти вопросы авторы нашли в истории человека по имени Пол Фельдман. Фельдман многие годы работал в Вашингтоне, занимаясь анализом расходов на вооружение для ВМФ США. В 1984 году он решил уйти в отставку и заняться продажей бубликов. Объездив учреждения в пригородах Вашингтона, Фельдман сделал их руководству предложение: каждое утро он будет привозить в комнату отдыха сотрудников бублики и коробку для мелочи, а к концу рабочего дня забирать деньги и остатки товара. В течение следующих нескольких лет Фельдман каждую неделю поставлял 8400 бубликов в 140 компаний и зарабатывал столько же, сколько и раньше на должности аналитика.

С самого начала Фельдман вел строгий учет доходов и расходов своего бизнеса (бублики Фельдмана стоили 1 доллар за штуку, включая сливочный сыр). Начиная свой бизнес, он ожидал получать коэффициент возврата денег за бублики около 95%. И сначала так и было. Но чем шире становилась география поставок, тем меньше становился процент возврата. В итоге Фельдман стал называть компанию «честной», если выручка от продажи бубликов составляла там чуть больше 90%. Коэффициент возвратности 80–90% он называл терпимым. Если сотрудники компании начинали платить за бублики меньше 80% от ожидаемого, он называл их жуликами.

В начале своей карьеры продавца бубликов Фельдман оставлял в офисах открытые коробки для мелочи, но деньги из них часто исчезали. Потом он изготовил ящички из фанеры с отверстием в крышке. Каждый год он использовал около семи тысяч ящичков, крали всего один в год. То есть те же люди, которые обычно воровали более 10% его бубликов, почти никогда не опускались до кражи ящичков с деньгами.

Данные Фельдмана свидетельствуют: офисы небольших компаний были честнее, чем крупных. Офис, где работало несколько десятков человек, обычно возвращал за бублики на 3–5% больше, чем офис с несколькими сотнями сотрудников.

Очень важным фактором, влияющим на честность офиса, оказалась погода. Теплая не по сезону погода обычно вдохновляет людей платить больше. Холодная погода приводит к тому, что люди больше жульничают.

Плохо влияют на возврат денег и праздничные дни. Рождественская неделя, День благодарения и вся неделя перед днем Святого Валентина дает уменьшение уровня оплаты на 2%.

Фельдман также глубоко убежден, что в этом деле очень большое влияние на честность компании имеет моральный дух в коллективе. Если сотрудникам нравится их начальник и их работа, они лучше платят за бублики. Особенно много воруют те сотрудники, которые поднялись по служебной лестнице выше своих коллег.

Наряду с проблемой честности американских офисов авторы «Фрикономики» легко нашли не самый стандартный ответ на более серьезный вопрос: почему за последние десятилетия уровень преступности в США пошел вниз?

Еще в 1995 году эксперты дали самые пессимистические прогнозы, уверяя, что волна преступности неуклонно захлестнет Америку. Об этом свидетельствовали данные статистики – преступлений с каждым годом становилось все больше.

И вдруг – вопреки всем прогнозам – уровень преступности начал падать. Количество убийств, совершенных подростками, вместо того чтобы вырасти на 15%, как предсказывали эксперты, за пять лет снизилось более чем на 50%. К 2000 году общее количество убийств в Соединенных Штатах сократилось до минимума за последние 35 лет.

Это же произошло и практически со всеми остальными видами преступлений – от ограблений до угонов автомашин.

Эксперты наперебой стали объяснять феномен. Большинство теорий звучало логично. В частности, эксперты говорили, что направить кривую преступности вниз помогло бурное развитие экономики 1990-х. Кроме того, сказались принятые законы по контролю оружия. И конечно, не надо забывать о новых стратегиях и методиках, которые стала применять полиция.

Однако Стивен Левитт в своей книге доказывает, что все эти объяснения – совершенная ерунда. На самом деле на уровень преступности повлияло судебное решение 1973 года, разрешившее аборты в США. В итоге, по версии Левитта, дети из неблагополучных семей, которые имели все шансы стать преступниками, не были рождены, что оказало необычайно сильный дистанционный эффект. Спустя годы эти нерожденные дети не пополнили собой ряды уголовников, и рост преступности остановился…

Насколько полезна книга Левитта – Дабнера? По версии авторов – очень. Потому что она должна привести читателя к нескольким мыслям: во-первых, к самым значительным последствиям приводят самые незаметные причины. Во-вторых, эксперты имеют перед простыми людьми информационное преимущество. Но применяют его для решения собственных задач. Но теперь, с развитие Интернета, переиграть экспертов может каждый. А если вы знаете, что и как измерять, мир перестанет быть сложным.

Руководство инноватора: Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта

Э.Олтман, Д.Синфилд, М.Джонсон, С.Энтони

М.: Альпина Паблишерз, 2011. – 346 стр.

Лучший способ для любой компании захватить новые рынки – это создать подрывную инновацию. Таков основной постулат «Руководства инноватора» – книги, написанной последователями Клейтона М. Кристенсена. В свою очередь, Кристенсен – профессор Гарвардской школы бизнеса, разработавший теорию подрывных инноваций.

Что такое подрывные инновации, лучше всего объяснять на примерах. Наиболее впечатляющими примерами дестабизирующих инноваций авторы считают такие истории:

– в 1880 году компания Kodak совершила переворот в любительской фотосъемке, запустив фотоаппарат Brownie («Вы только нажимаете кнопку, мы делаем все остальное»);

– в 1960-х компания Wal-Mart открыла первые магазины с товарами по смехотворно низким ценам;

– в 1990-е eBay начал продавать первые товары на интернет-аукционах.

Последние примеры подрывных инноваций, по версии авторов «Руководства инноватора», – телефония Skype, бесплатная газета Metro, интернет-ресурс YouTube.

Во всех случаях дестабилизаторы либо привносили простые и понятные решения в низкий ценовой сегмент устоявшегося рынка, либо помогали людям решить проблемы, с которыми они сталкивались каждый день, но решить по каким-то причинам не могли.

По подсчетам авторов, компании-дестабилизаторы выигрывают гораздо чаще, чем компании, использующие другие стратегии развития. Проанализировав фирмы, которые принесли своим акционерам наибольшую прибыль в период с 1979 по 2001 год, эксперты обнаружили, что 7 компаний из первой десятки были дестабилизаторами.

Однако, говорят авторы, надо четко разделять простой прогресс и подрывные инновации. Люди часто ошибочно считают, что технический скачок вперед и есть дестабилизация. Но это совсем не так. Airbus построил гигантский самолет на 550 мест, но это не стало подрывной инновацией. Просто большой лайнер с улучшенными характеристиками. Зато появление десятиместных самолетов в качестве авиатакси стало подрывной технологией. Как и появление мобильных телефонов за $25.

Огромное количество компаний, говорят авторы книги, совершают одни и те же ошибки. Самая распространенная – они сосредотачиваются на требованиях своих лучших клиентов. В итоге внимательное отношение к требовательным покупателям приводит к тому, что компании начинают производить товары с избытком качества.

В результате на рынок приходит компания-дестабилизатор и насыщает рынок недорогими моделями.

Кроме того, множество компаний неправильно сегментирует рынки – проводит сегментацию в соответствии с доходом и возрастом покупателей. Но это им практически ничего не дает – никак не объясняет модели поведения потребителей. Такая сегментация, скажем, не может объяснить, почему мужчина с одним и тем же статусом и уровнем дохода однажды вечером ведет девушку в кино, а в другой раз остается дома, чтобы посмотреть фильм на DVD.

У последователей теории подрывных инноваций другие подходы. Одним из ключевых для них является понятие «непотребитель». Главное дело для компании, решившей пойти по пути дестабилизации, – найти своего непотребителя.

Что такое непотребитель? Непотребитель – это не тот, кто не хочет потреблять (на таких вообще не стоит обращать внимание). Это тот, кто не может решить проблему из-за дороговизны товара или услуги. Или из-за того, что эти товары-услуги слишком сложны в использовании.

Например, 90% семей в США подключены к кабельному ТВ. Непотребителями ТВ они становятся в тот момент, когда не сидят дома перед телевизором. То есть задача телекомпаний – найти такую прорывную технологию, которая позволила бы потребителям иметь доступ к ТВ в любом месте. В качестве ответа на эту проблему уже появились принимающие телесигнал мобильные телефоны и ноутбуки. Но пока использование этих средств еще слишком дорого и сложно. То есть прорыва в чистом виде в этой области пока не произошло.

По мнению авторов, практически в каждом случае успеха той или другой компании присутствует инноватор, радикально перевернувший общепринятые правила.

Так, все производители швабр для мытья пола знали, что для потребителя швабра – это единое изделие, пока Procter & Gamble не представила швабру со сменными насадками.

Или – все врачи знали, что лечебные клиники должны заниматься всеми болезнями, пока не выяснилось, что можно создать прибыльный бизнес, основанный на лечении ограниченного числа заболеваний, которые могут быть безошибочно диагностированы с помощью тестов.

Другой пример – все в звукозаписывающей отрасли знали, что пока в Интернете не побеждено пиратство, пользователи никогда не будут платить за MP3-файлы, пока компания Apple не доказала, насколько прибыльной может быть модель продаж музыкальных файлов, интегрированная с плеером iPod.

Самым очевидным барьером для потребления является недостаток финансовых средств у потребителей для покупки товара-услуги. Инноваторы в этом случае должны обеспечить резкое снижение цены на товар. Как это сделал Генри Форд, произведя автомобиль, стоимость которого была доступна широким массам. Или как в начале 2000-х это сделала компания Intel, выпустив на рынок дешевый процессор Celeron.

При удешевлении товара перед компаниями встает проблема определения «избытка качества». Избыток качества не означает, что потребители не готовы принять улучшенные товары, они, скажем, готовы получить суперкомпьютер, но они не готовы за него платить. Избыток качества обычно возникает, когда постоянные небольшие улучшения товара перестают приносить потребителю заметную пользу, которая стоит того, чтобы платить за улучшения. Так, масса пользователей не нуждается в мобильных телефонах со множеством функций, и они не готовы выкладывать за это дополнительные деньги.

В этом случае подрывные инновации всегда связаны с компромиссами – необходимо снизить одни параметры товара за счет улучшения других, реально нужных потребителю. В общем, дестабилизаторы всегда понимают, что и «достаточно хорошее» может быть «отличным».

Последователи теории профессора Кристенсена уверены, что, для того чтобы придумать подрывную инновацию, совсем не нужно иметь творческий гений. Это дело технологии и системы, которые и описаны в этой книге.

Прежде всего, подрывной инноватор должен разобраться, с какой проблемой сталкивается потребитель – на работе или в обычной жизни. И описать эту проблему.

При описании задачи следует стремиться к максимальной точности. Особенно важно правильно идентифицировать обстоятельства. Например, прослушивание музыки дома, в машине или во время занятий фитнесом кардинально отличается друг от друга.

Авторы книги советуют компаниям искать новые подрывные идеи среди тех, которые были ими уже когда-то отвергнуты. Поскольку фирмы часто пропускают интересные идеи, считая, что они противоречат потребностям основного бизнеса. Правда, понять, хорошая эта подрывная идея или плохая, нелегко, предупреждают авторы.

Крайне редко бывает так, что это видно сразу.

Общая рекомендация, которую дает эта книга, звучит примерно так: если компания надеется преуспеть благодаря прорывной инновации, она должна сознательно делать выбор в пользу соответствующих проектов. И прорыв станет возможным не раньше, чем руководители компании создадут соответствующее организационное пространство, выделят ресурсы и примут личное участие в новом проекте.