 |
Интернет учит управлять рисками
Непрерывность бизнес-процессов и управление рисками: что первично? На страницах портала Continuity Central опубликована статья-рассуждение на тему правильного соотнесения понятий управления рисками в бизнесе и непрерывности бизнес-процессов. Существует два подхода понимания этого вопроса: часть управленцев и специалистов в этой области небезосновательно считают, что понятие непрерывности бизнес-процессов исторически проистекает из института оценки и управления рисками. С другой стороны, если абстрагироваться от истории и принять во внимание функции оценки и управления рисками компании, то станет ясно, что риск-менеджмент существует в рамках более общей концепции как часть организованного непрерывного бизнес-процесса. Важно определить, что первично, поскольку в том числе от ответа на этот вопрос зависит подход к решению задач, поставленных перед управляющими. Статья опубликована Эндрю МакКракеном (Andrew McCrackan), автором книги «Практический гид по гарантиям непрерывности бизнес-процессов». О доводах в пользу каждого из подходов к определению первичности понятий оценки управления рисками и непрерывности бизнес-процессов, а также о логическом заключении, сделанном автором на основании данного рассуждения, читайте в его рассуждениях, опубликованных по адресу: http://www.continuitycentral.com/feature0178.htm Своевременная и грамотная оценка рисков – залог успеха. Советы участников саммита Enterprise Risk Management На сайте Harvard Business School была опубликована упрощенная стенограмма сессии бизнес-саммита, прошедшего в Гарвардской бизнес-школе в 2008 году. Стенограмма содержит тезисы докладов таких специалистов, как Джеймс Колика (James Colica), вице-президент компании GE Capital Servisec, М. Д. Ранганат (M. D. Ranganath), руководитель отдела оценки рисков компании Infosys Technologies, Барри Зубров (Barry L. Zubrow), руководитель отдела оценки рисков, вице-президент банка JPMorgan Chase. Общая тема докладов участников – оценка и управление рисками на предприятии. В своих докладах участники саммита поднимали вопросы важности применения грамотной стратегии оценки рисков в ходе развития компании. Основываясь на многолетнем опыте работы в сфере оценки рисков, докладчики давали конкретные советы по установлению и развитию института риск-менеджмента внутри компании, указывали на возможные трудности и моменты, которые требуют особого внимания при определении стратегии управления рисками. Так, господин Ранганат, представляющий компанию Infosys, сформулировал ряд тезисов в сфере риск-менеджмента: – необходимость принимать решения с учетом рисков, которым то или иное решение может быть подвержено Барри Зубров из JPMorgan Chase обратил внимание на необходимость полной внутренней правовой проверки деятельности компании на предмет законности того или иного действия, а также на создание так называемых «что, если…» или форс-мажорных сценариев для организации. Более подробно тезисы и рекомендации участников доклада можно увидеть, зайдя по ссылке: www.hbs.edu/centennial/businesssummit/global-business/enterprise-risk-management.html Уроки Enron’a
В интервью последовательно рассказывается о решениях, принимавшихся топ-менеджментом в части направления и тактики развития компании, начиная с 1997 года. Грамотно воспользовавшись наличием в управлении одной из самых мощных газотранспортных сетей в стране, применяя инновационные технологии в области подачи заявок на поставки газа, активно вовлекаясь в финансовый сектор, Enron быстро обошел конкурентов на внутреннем рынке. Быстрый успех вскружил голову управляющим компанией. Вскружил настолько, что они не смогли адекватно оценить риски, связанные с запланированной ими диверсификацией типов поставляемых на рынок энергоресурсов. Распространив свою деятельность в область электроэнергетики, топ-менеджмент не учел массы особенностей этого рынка. Неспособность, а скорее – нежелание оценивать и управлять рисками, с которыми столкнулась компания, осваивая новые рынки, сыграло с топ-менеджментом злую шутку. Испытывая все увеличивавшуюся необходимость в свободной денежной массе для обеспечения многочисленных транзакций на товарном рынке, Enron вместе с тем нес постоянные убытки из-за неудачных инвестиционных проектов. В сложившейся ситуации правление компании приняло решение скрывать реальное положение дел от своих акционеров, проводя некоторые финансовые операции через подставные компании-однодневки. Цель – показывать в своей отчетности максимальную прибыль, минимизировать показатель задолженностей, дабы поддерживать высокий кредитный рейтинг компании и сохранять миф об оправданности высокой стоимости котировок энергетического гиганта. Однако по прошествии времени стало ясно, что бесконечно скрывать несоответствие отчетов реальности невозможно.. Подробнее о причинах и следствиях краха энергетического гиганта можно прочесть, зайдя на сайт Harvard Business School по адресу: http://hbswk.hbs.edu/item/5950.html Справляться с возникающими проблемами, не останавливая работу предприятия «Подводные камни» есть в любом бизнесе. Далеко не всегда, а скорее практически никогда, не удается предусмотреть и заранее оценить все до единого риски, с которыми столкнется компания, начав свою деятельность. Зачастую управляющими выявляется заранее лишь часть наиболее очевидных потенциальных вопросов, которые придется решить для успешного старта бизнеса. И уже в ходе запущенного бизнес-процесса один за другим появляются все новые проблемы, требующие незамедлительного решения. Иногда кажется, что решение таких проблем невозможно без приостановки работы предприятия. Однако Вики Врона (Vicki Wrona), президент консалтинговой компании Forward Momentum, рассказывает в своей статье, размещенной на портале Woodridge Articles, о том, как эффективно справляться с периодически вновь возникающими рисками компании, не останавливая производственный процесс. Свои советы она систематизировала и сформулировала в семи принципах управления рисками компании, узнать которые можно, зайдя по ссылке: Риск-менеджмент пустоты Именно так называется статья Майкла Пауэра (Michael Power), представителя Лондонской школы экономики и политических наук, а также Центра анализа рисков. В ней он последовательно ставит под сомнение целый ряд сложившихся догм в системе управления рисками предприятий. В частности, он указывает на неэффективность следования принципу «логика аудиторского заключения» в ходе оценки рисков предприятия, так как практика последних лет показывает, что список существенных рисков для компаний распространяется далеко за пределы их финансовой отчетности. К тому же сложившаяся практика расширения полномочий финансовых риск-менеджеров на неподотчетные им ранее области бизнеса сыграла с процессом оценки рисков злую шутку: раздувшаяся, громоздкая бюрократическая система на самом деле только ухудшает процесс оценки состояния компании. Критика автора распространилась и на концепцию так называемого «риск-аппетита», при которой риски, с которыми может столкнуться компания, рассматриваются прежде всего не как нечто негативное, но как то, из чего можно извлечь своеобразную пользу. Подобный подход в управлении рисками порождает множество злоупотреблений и неэффективных оценок, результаты которых могут быть плачевными. Доводы автора, а также рассуждения на тему необходимости эволюции существующего порядка управления рисками компании вы сможете найти в статье, опубликованной на сайте Business Continuity Institute по адресу: http://www.thebci.org/riskmanagementofnothing.pdf
Глеб РУДЕНКО
|
Одним из ключевых вопросов в рамках антикризисного управления является вопрос оценки и управления рисками при планировании дальнейшей деятельности компании. Роли оценки рисков, их типам и подходам к этому важному процессу в управлении компанией посвящено множество научных и практических статей в сети Internet.
Портал Harvard Business School опубликовал на своих страницах интервью с профессором Гарвардской бизнес-школы, автором книги «Испорченная инновация: истоки и наследие падения Enron’a» Малькольмом С. Сальтером (Malcolm S. Salter) об уроках, которые можно и нужно извлечь из краха этого энергетического гиганта. 
Реклама ООО «Бюро»
