М: МИФ, 2025, 368 стр.
Каждому бизнесу нужна великая цель и умение упрощать. Цзянь Ли, основатель шанхайской бизнес-школы Action Education, в своей книге говорит порой о вещах достаточно очевидных (а иногда и не очень), но поданы они все с китайскими колоритом и спецификой.
Опять о стратегиях. Нужна ли бизнесу стратегия? – спрашивает Цзянь Ли. Типичный ответ на этот вопрос: да, нужна. Однако если мы спросим, в чем разница между компаниями со стратегией и без нее, большинство людей не смогут дать четкий ответ.
Обратимся, пишет Цзянь Ли, к определению термина «стратегия». Слово «стратегия» в китайском языке состоит из двух иероглифов. Первый иероглиф 战 (zhàn) переводится как «война» или «борьба». Второй иероглиф 略 (lüè) можно трактовать как «упрощение» или «сокращение».
Для компании стратегия в первую очередь заключается в определении направления и установлении границ: что делать и чего не делать. По наблюдениям Цзянь Ли, сегодня большинство малых и средних предприятий терпят неудачи именно из-за отсутствия умения упрощать, так как не имеют четкого представления о границах и делают слишком много лишнего.
Представим, говорит автор, что в Шанхае – после регистрации, ремонта, найма поваров, закупки продуктов и прочей подготовки – открылась юньнаньская закусочная с супом из рисовой лапши. Но вскоре владелец закусочной обнаруживает, что его бизнес идет не очень хорошо и что жители Шанхая не слишком любят юньнаньский суп. Что делать? Владелец замечает, что в соседней лапшичной дела идут неплохо. И добавляет в меню жареную лапшу. Его закусочная, как и многие малые и средние предприятия, не осознает границ своего бизнеса, готова на все, лишь бы выжить. И вот уже, кроме лапши, он продает полоски из теста ютяо, пельмени и вонтоны.
Но таким алчным подходом владелец закусочной причиняет вред самому себе. Он берется за все, полагая, что максимально удовлетворяет потребности разных клиентов. Но в долгосрочной перспективе такая стратегия обречена на провал, потому что клиентов интересует не количество, а качество.
Если вы занимаетесь производством юньнаньского супа, то ваша первостепенная задача – сделать вашу продукцию номером один. Если ваш бизнес вдобавок займется жареной лапшой, то компания, скорее всего, обречена. Даже если вы начнете продавать лапшу, то успех будет временным. Вначале возможно оживление, но в конечном счете вы не сможете конкурировать с заведениями, специализирующимися только на лапше.
Как утверждает Цзянь Ли, первое, что убивает любой бизнес, – это собственная жадность и неспособность выстроить границы. Крупнейшая ошибка любой компании – ненужные действия. Как только вы свернули не в ту сторону, вам придется вернуться и попытаться начать заново, что приведет к потерям времени и ресурсов.
Компании должны научиться выбирать что‑то одно из большого множества и через стратегию преодолевать жадность. Предприниматели должны четко представлять границы своего бизнеса. Это похоже на ситуацию, когда человек видит перед собой двух упитанных, крупных кроликов и хочет поймать обоих. Но он забывает, что охотников вокруг в избытке и поймать хотя бы одного кролика уже непросто.
Точка Б. Что важнее – борьба или выстраивание границ? Раньше Цзянь Ли считал, что второе важнее, чем первое. Но затем он пришел к выводу, что этот ответ неверен. На самом деле борьба важнее границ. Потому что борьба определяет направление и цель. Когда цель борьбы неочевидна или неамбициозна, очень сложно сохранять верность своим первоначальным намерениям.
Неправильное выстраивание границ – это лишь внешняя сторона проблемы, недостаточно продуманная борьба – корень всех бед.
Что же такое стратегия? Это путь от точки А к точке Б. Стратегическое планирование заключается в определении точки Б – будущего компании. Распланировать это будущее необходимо чем дальше, тем лучше. Точка Б – это долгосрочная цель, это облик бизнеса через 10, 50, а может, и через 100 лет. То есть стратегия – это вера руководителя в свой бизнес, которая определяет судьбу всей компании и всех ее сотрудников.
Бизнес-стратегия должна быть амбициозной. Почему? Потому что, по сути, стратегия – это стандарт, это распределение ресурсов.
Стратегия не указывает вам, что делать в будущем, а говорит, что предпринять сегодня, чтобы в будущем вы стали тем, кем хотите быть. Предположим, вы владеете юньнаньской закусочной в одном из районов Шанхая. Вы хотите, чтобы ваше заведение соответствовало уровню района, города, страны или мировому уровню? Если бы это была моя закусочная, я бы определенно выбрал последнее, говорит Цзянь Ли.
Он уверяет, что нет никаких различий между игрой крупной и мелкой. И при открытии лучшей в мире закусочной и при открытии маленькой забегаловки вам все равно придется пройти одни и те же этапы (придется оформлять магазин, закупать продукты, нанимать персонал, разрабатывать меню, привлекать клиентов и т. д.) и потратить одинаковое количество времени. Но результаты будут сильно отличаться.
Выбор районного масштаба обязательно приведет к плохим результатам.
Древние люди говорили: «Если вы не планируете на вечность, вы не можете планировать на мгновение; если вы не планируете ситуацию целиком, вы не можете планировать ее часть».
Если у вас нет цели стать номером один в мире, вы не будете придерживаться высоких стандартов и строгих требований к себе и в итоге останетесь маленьким игроком. Таким образом, не выбирая путь к лидерству, вы легко становитесь аутсайдером.
Ориентация на лучших. Цзянь Ли предполагает, что в связи с усилением эффекта Матфея (Matthew effect – феномен неравномерного распределения преимуществ, в котором сторона, уже ими обладающая, продолжает их приумножать, в то время как другая оказывается обделена еще сильнее) в будущем в большинстве отраслей не останется возможности развивать малый бизнес. Иными словами, если вы не сможете стать лидером в какой‑то узкой области в течение следующих 10 лет, вы столкнетесь с риском быть вытесненными с рынка. Поэтому предпринимателям следует с самого начала ставить перед собой цель стать лучшими в мире.
Один предприниматель из Шанхая спросил Цзянь Ли: «Цель моей компании – стать номером один в районе в течение трех лет, номером один в Шанхае в течение пяти лет, а в мире – через десять лет. Сейчас мы должны руководствоваться стандартами лучших в районе Сунцзяне, верно?»
Неверно! Хорошая стратегия начинается с конечной цели: начальная точка является конечной. Ваш бизнес должен с первых дней соответствовать мировому уровню. Вы должны смотреть на настоящее через призму будущего, распределять ресурсы в соответствии с мировыми стандартами. Таким образом, отправная точка вашего бизнеса равна конечной точке. С самого начала вы должны ориентироваться на лучшие мировые стандарты. В противном случае вы, возможно, не сможете стать даже номером один в районе.
Итак, после того как цель установлена, нужно начинать ориентироваться на лучших в вашей сфере. Как только вы решите стать номером один в мире, ваш взгляд уже не будет ограничен местным уровнем, вы сразу начнете думать: где находится мировой лидер – в Америке, Европе, Японии или Китае? Как только вы его отыщете, вам нужно будет неистово у него учиться.
Например, если вы занимаетесь бургерами, то нужно ориентироваться на McDonald’s, если занимаетесь кофе – то на Starbucks. Самый лучший способ у них научиться – это стать их клиентом. Если ваш бизнес связан с кофе, вам следует пить кофе в Starbucks, изучать их кофейные зерна, кофемолки, дизайн магазинов, персонал. Необходимо тщательно исследовать все детали. Кроме того, вам нужно найти их поставщиков. Одним словом, нужно учиться всему.
Маленькие компании обычно не осмеливаются выбирать долгосрочные и амбициозные цели. Их руководители говорят: «У меня нет денег, нет персонала, нет ресурсов…» Это типичное обывательское мышление, считает Цзянь Ли.
Бизнесмены с таким мышлением оценивают перспективы исходя из имеющихся ресурсов. Настоящий предприниматель не будет так думать. Он, наоборот, определит оптимальное распределение имеющихся ресурсов исходя из будущей стратегии. Он будет думать следующим образом: если я хочу стать лидером мирового уровня в течение следующих 10 лет, какие ресурсы мне нужно интегрировать?
Любое предприятие начинается с нуля. Что было у Ма Юня, основателя Alibaba, когда он создавал компанию? Что было у Жэнь Чжэнфэя при запуске Huawei? Любое великое предприятие начиналось без капитала, без земли, без оборудования. У всех таких компаний стартовые ресурсы не соответствовали их высоким амбициям.
На самом деле основная проблема большинства бизнесменов заключается в том, что их стратегические цели недостаточно долгосрочны, и они придумывают оправдания. Чего им действительно не хватает, так это широты взглядов, амбиций и стремления к высоким и долгосрочным целям.
Сегодня многие компании хотя и говорят каждый день о стратегии, на самом деле не мыслят стратегически. Настоящее стратегическое мышление – это не взгляд из настоящего в будущее, а взгляд из будущего в настоящее.
Думать о ценности. Когда дела идут неважно, не следует бросаться из одной крайности в другую, пишет Цзянь Ли. В первую очередь стоит задуматься над ценностью, которую вы приносите клиентам: каково качество предлагаемого вами супа с рисовой лапшой? насколько вы инновационны? Компании необходимо сосредоточиться на увеличении пользовательской ценности, а не пытаться изменить ключевые ценности компании. Иначе вы совершите крупную ошибку.
Если вы хотите сделать свою юньнаньскую закусочную лучшей в мире, то сосредоточьтесь на изучении этого блюда. Вы должны спокойно и терпеливо каждый день думать о том, как улучшить вкус и качество супа с рисовой лапшой. Долгосрочное планирование не позволит вам поддаться волнам временных изменений, не даст отклониться от правильного пути из‑за мимолетных соблазнов. Это позволит вам сконцентрироваться на каждой детали, а это и есть проявление мастерства.
В «Хоу Ханьшу» есть такая фраза: «Великие дела, такие как создание неба и земли, невозможно завершить в спешке; они требуют усилий изо дня в день, год за годом». Это означает, что великое не совершается быстро; чтобы успешно завершить сложные задачи, нужно долго накапливать приложенные усилия. Для создания лучшего в мире супа с рисовой лапшой может не хватить даже всей жизни. Помня об этом, вы не будете отвлекаться на другие дела.
Цзянь Ли встречал немало людей, которые управляют бизнесом уже по 20–30 лет и до сих пор ищут тренды и меняют направления. Если вы руководите уже десятки лет, то какое отношение эти тренды имеют к вам? Суть бизнеса не в следовании за модой, а в том, чтобы удовлетворять потребителей, создавать для них ценность. Суть бизнеса заключается в инновациях, в том, чтобы углубляться в продукт, делая его настолько хорошим, чтобы он вызывал восторг у клиентов.
Не снижайте цены. Что произойдет, если компания не будет внедрять инновации? Рассмотрим типичный сценарий, пишет Ли. Владельцы бизнеса жалуются, что произведенные продукты не продаются. В таких случаях мы обычно спрашиваем: как вы привыкли с этим справляться? Самый распространенный ответ: мы снижаем цены.
Услышав подобное, мы всегда начинаем переживать за будущее этой компании: если ее владельцы не изменят свой способ мышления, то она не только не заработает денег, но и будет обречена. Вот пример из гостиничной индустрии.
Представим, что в вашей пятизвездочной гостинице низкая заполняемость. Что делать? Скорее всего, большинство людей выберет – снизить цены и предложить скидки, чтобы привлечь новых клиентов. Но когда вы принимаете такое решение, знаете ли вы, к чему оно приведет? Снижение цен обернется двойным ударом для вашего бизнеса! Первый удар разрушит стратегию, а второй отпугнет клиентов.
Почему? Предположим, что первоначальная цена за номер составляла 1000 юаней за ночь. Теперь, чтобы привлечь клиентов, отель решил снизить цену до 700 юаней. Однако когда вы снизите цену до 700 юаней за ночь, то обнаружите, что затраты не уменьшаются. Ранее формула прибыли была такой: 1000–900 = 100 юаней. Теперь же она выглядит так: 700–900 = минус 200 юаней.
После снижения цен вы обнаружите, что стоимость номера больше не покрывает расходы. Что делать? Необходимо сократить траты, иначе бизнес начнет нести убытки. Вы будете вынуждены пойти на снижение качества и уменьшите общие расходы с 900 до 600 юаней. Таким образом, формула прибыли компании снова получит старый итог: 700–600 = 100 юаней.
После снижения затрат вы столкнетесь с другой проблемой. Хотя прибыль гостиницы будет сохранена, качество всех услуг существенно снизится: вместо импортных будут использоваться отечественные материалы, большие упаковки заменятся на маленькие, количество сотрудников сократится со 100 до 50 человек… Ранее все стандарты гостиницы соответствовали уровню пятизвездочного отеля, но после сокращения затрат они снизятся до уровня четырех или даже трех звезд.
Таким образом, цена связана не только с вопросом прибыли или убытка, но и с вопросом стратегии. Стратегия – это стандарты, а стандарты – это распределение ресурсов, за которыми стоят расходы.
900 юаней расходов и 600 юаней расходов – это не просто разница в затратах, это также разница в стандартах. Когда вы снижаете затраты, ваша стратегия также разрушается.
Бонус за инновации. Другой подход направлен на привлечение клиентов через инновации. Когда клиент заходит в отель, он видит, что вы не экономите на качестве, а наоборот, все только улучшается: бесплатные завтраки становятся более изысканными, фруктовые корзины в номерах – более роскошными, обстановка в отеле – более привлекательной.
Следовательно, суть бизнеса – это инновации. Вам нужно найти способ, как с помощью инноваций превзойти ожидания клиентов и повысить ценность.
Бизнес, в котором клиенты получают меньше, чем ожидали, лучше не начинать. В противном случае, даже если вы заработаете немного денег в краткосрочной перспективе, впоследствии их потеряете.
Если компания предоставляет клиенту услугу или товар стоимостью 8 юаней, то почему клиент готов заплатить 10? Почему клиент согласен отдать лишние 2? Клиент делает это не ради вас. Есть две другие причины.
Во-первых, ваш продукт превосходит его ожидания. Вы потратили на него 8 юаней, но клиент ощущает ценность, равную 20 юаням, поэтому он готов отдать вам 10. Эти 2 юаня – добровольная надбавка от клиента, бонус за инновации.
Во-вторых, ваш продукт незаменим и его нельзя купить в другом месте. Если клиент обнаружит, что может приобрести то же самое дешевле, он не захочет больше покупать по вашей цене.
Как руководитель, вы должны понять, что прибыль приходит от клиентов: только они будут платить вам деньги. А чтобы создавать потребительскую ценность, которая превзойдет их ожидания и будет незаменимой, нужны инновации. Это единственный путь.
Если вы не будете снова и снова внедрять инновации в свой бизнес, рынок заполнят продукты, однотипные с вашим.
Почему большинство людей не хотят заниматься инновациями? Потому что нововведения противоречат человеческой природе. Люди по своей натуре ленивы. Когда кто‑то делится секретом успеха, который звучит как «скопируй, модифицируй и разработай», человек обнаруживает, что копирование – это самый быстрый путь к заработку. Поэтому он не хочет тратить время на модификации и разработки. Однако именно они несут основную ценность и могут обеспечить устойчивую прибыль компании.
Рынок в форме гантели. Цзянь Ли заметил закономерность: бизнес у брендов, находящихся на двух крайностях спектра, процветает. Возьмем, к примеру, индустрию моды: в магазинах мировых люксовых брендов одежды собираются очереди – так же, как и в магазинах Uniqlo, ориентированных на массовый рынок. А вот бренды среднего сегмента чувствуют себя значительно хуже. Почему? Потому что средний сегмент вытесняется двумя крайними сегментами, их ценностное предложение более ясно и привлекательно.
Иными словами, раньше мы ошибочно считали, что весь рынок похож на пирамиду, где есть высокие, средние и низкие сегменты, но на самом деле он имеет форму гантели. Успех приходит от крайностей: нужно либо нацеливаться на премиум-сегмент и идти по пути инноваций в создании ценности, либо нацеливаться на массовый рынок и стремиться к лидерству по затратам.
Как захватить рынок премиум-сегмента? Например, если вы решите делать лучший в мире юньнаньский суп с рисовой лапшой, то цена одной порции будет не 10, а 69 юаней. Почему так дорого? Потому что ваши затраты увеличиваются и могут достигать 55 юаней. Вы выбираете лучшие ингредиенты: качественный тайский рис для лапши, бульон из черных кур из Юньнани, дикий чеснок из уезда Шангри-Ла, особую свинину… Выбирая место для ресторана, дизайн интерьера и качество обслуживания, вы используете самые высокие стандарты. Это первый путь – увеличение затрат. Все ресурсы направлены на достижение лучшего вкуса в мире.
Второй путь – сокращение затрат до минимума и захват массового рынка. Кто сможет приготовить юньнаньский суп с рисовой лапшой дешево и вкусно, тот завоюет эту группу потребителей. Работая с этой целевой аудиторией, ориентированной на оптимальное соотношение цены и качества, необходимо применять стратегию лидерства по затратам.
Предположим, средняя стоимость одной порции супа составляет 8 юаней. Вы должны, используя системный подход к снижению расходов, удерживать общую стоимость одной порции в пределах 4 юаней. В этом случае вы можете установить цену в 4,4 юаня и получать 10% прибыли.
Впрочем, Цзянь Ли считает, что лучший вариант для малых и средних предприятий – это работать с премиум-сегментом. Клиенты в нем ориентированы на ценность, а не на соотношение цены и качества, подразумевающее хорошее качество по низкой цене. У клиентов премиум-сегмента есть только одно требование: чтобы продукт был превосходным.
Пример. Ресторатор Гуань Ихун задумался, какая модель ресторанного бизнеса будет оптимальной в будущем? На тот момент большинство ресторанов, принадлежащих его компании Jiumaojiu, были большими заведениями площадью 500–600 квадратных метров. Гуань Ихун первым делом решил, что вместимость ресторанов нужно уменьшить, и придумал новый бренд, полностью отличающийся от Jiumaojiu. Какой продукт был бы самым подходящим для нового бренда? После долгих сравнений Гуань Ихун выбрал рынок одного продукта – приготовленной на пару рыбы с маринованной китайской капустой.
При разработке бизнес-модели нового бренда Taier Chinese Sauerkraut Fish компания полностью следовала стратегии лидерства по затратам.
У Taier чрезвычайно простое меню: всего 24 единицы складского учета (SKU), включая напитки и закуски. В этом ресторане клиенты не могут выбирать вид рыбы, размер порции или степень остроты, потому что в Taier предлагают только один классический вкус (терпко-острый).
Благодаря тому что товарных позиций мало, сырье можно закупать большими объемами, что снижает затраты. Из-за скудного ассортимента блюд и вкусов требования к поварам минимизируются, что сокращает затраты на персонал и его обучение. Клиентам же ограниченное количество блюд значительно облегчает процесс выбора.
Во-вторых, были сокращены траты на обслуживание. В отличие от обычных ресторанов, в сети Taier Chinese Sauerkraut Fish сотрудники только встречают гостей у входа и подают блюда. Всем остальным клиенты занимаются самостоятельно: бронируют столики через интернет, используют онлайн-сервисы ожидания стола, заказа и дозаказа, а в конце сами упаковывают оставшуюся еду, чтобы забрать ее с собой, и получают счет. Практически весь процесс обслуживания производится через смартфон.
Что делать, если клиент не умеет пользоваться смартфоном? Все просто – не обслуживать! Подход, при котором неподходящие клиенты остаются за дверью, позволяет максимально снизить затраты на персонал, управление и т. п.
Падает ли качество, когда мы сокращаем издержки? Совсем наоборот, Taier Chinese Sauerkraut Fish уделяет большое внимание качеству. Например, компания специально создала исследовательскую группу, чтобы выяснить, какая рыба лучше всего подходит для приготовления главного блюда сети. Сравнив несколько видов, они выбрали калифорнийского морского окуня. Такой окунь дорого стоит, его средняя цена составляет около 20 юаней за 500 граммов.
Клиенты хотят покупать не просто ценность, а ценность на всю жизнь. Что это значит? Потребители не хотят постоянных изменений и хлопот, они хотят всю жизнь приходить в вашу парикмахерскую и каждый раз выходить оттуда красивыми; они хотят, чтобы парикмахерские услуги каждый раз их впечатляли.
Суть коммерческого успеха заключается в том, чтобы сначала создавать ценность для пользователя, а затем получать прибыль.
Расхламление. Занимаясь бизнесом более 30 лет, Цзянь Ли пришел к осознанию, что заниматься расширением легко, а сокращением – очень сложно. Когда группа решает открыть новую компанию, создать новый отдел, запустить новую продуктовую линию, всем это всегда нравится и все тебя поддерживают. Но когда приходится сокращать, это всегда вызывает недовольство, ведь сокращения означают, что нужно затронуть интересы многих людей, их самолюбие, усилия. Однако Цзянь Ли хочет предостеречь всех предпринимателей: как бы ни было сложно сокращать, это необходимо делать.
Например, уже существующая компания, выпускающая много разных вещей, решила пойти по новому стратегическому пути и выбрала основной продукт. Что делать с оставшимися? Следует провести расхламление, отказаться от всего ненужного.
Если продукт уже созрел, мы его продаем; поясняет Ли. Если продать не удается, но есть команда, тогда выделяем продукт в самостоятельное направление и даем команде возможность работать без наших указаний. При этом компания не должна сохранять контрольный пакет акций. Если ни продать, ни выделить продукт не удается, мы его закрываем.
Зачем нужно расхламление? Чтобы сосредоточить все кадровые, материальные и финансовые ресурсы на основном продукте Древний мудрец Гуань цзы писал: «Если выгода исходит из одного источника – страна непобедима; если из двух – ее армия сильна; если из трех – вы не сможете собрать армию; если из четырех – страна неизбежно погибнет».
Самые ценные клиенты. 100 лет назад итальянский экономист Парето обнаружил, что в его родной стране 20% людей владеют 80% национального богатства. Продолжив исследования, он выявил, что принцип 80/20 широко распространен и в других областях. Любое дело можно разделить на две категории: «второстепенное большинство», которое составляет 80%, но приносит лишь 20% результатов, и «ключевое меньшинство», которое составляет 20%, но генерирует 80% результатов. Этот принцип работает везде. Если в компании 100 сотрудников, то 20 из них создают 80% от общих результатов; а 20 из 100 клиентов приносят 80% выручки.
Это относится и к клиентам. 20% клиентов приносят компании 80% выручки. Поэтому важно сегментировать ценных клиентов, выделяя тех, кто обладает наибольшей ценностью, и сосредоточивать основные ресурсы компании на них.
Почему у многих компаний очень низкая эффективность? Потому что они занимаются 80% неважных дел, приносящих только 20% результатов. Почему они это делают? Потому что не понимают сути бизнеса и думают, будто бы «больше значит лучше». Именно это «больше» их и губит. Например, многие продавцы думают, что им нужно очень много клиентов. В результате их время и энергия распыляются и стаи «мелких рыбок» поглощают их ресурсы, а «киты» тем временем остаются без должного внимания. Компании тратят 80% времени и ресурсов на невыгодных клиентов.
В компании обычно только 1% сотрудников и клиентов наиболее важны. Они и есть ключевые сотрудники и «золотые» клиенты, на которых стоит сосредоточиться.
Исходя из этого, необходимо усовершенствовать клиентскую стратегию компании. Прежде всего нужно найти тех самых «золотых» потребителей. Компания должна классифицировать всех клиентов, пометив каждого из них, чтобы время, энергия и другие важные ресурсы не тратились на тех, кто не приносит прибыли.
Клиентов нужно поделить на четыре категории по двум параметрам: цене и объему.
Клиенты категории A покупают много и по высокой цене. Это типичные «большие киты», один «кит» стоит тысячи «мелких рыб».
Представители категории B берут товары по средней цене в средних объемах. Таких клиентов Ли называет «дельфинами».
Клиенты категории С покупают много, но по низкой цене. Они обычно очень требовательны и жестко ориентированы на цену. Работа с такими клиентами, подобными свирепым акулам в море, может быть рискованной.
Потребители из категории D заинтересованы в низкой цене и в маленьких объемах. Они – «мелкая рыбешка» в пруду.
Большинство малых и средних частных предприятий в Китае выживают за счет «мелкой рыбешки». При этом многие руководители считают, что, если сотрудники каждый день выуживают хотя бы немного «мелкой рыбы», это уже неплохо: по крайней мере, они ежедневно вносят вклад в компанию.
Однако если 90% сотрудников компании весь день думают только о ловле «мелкой рыбы», не стоит радоваться, даже если они будут работать сверхурочно и ловить по 1000 «мелких рыб» в день. С точки зрения ценности 1000 «мелких рыб» равны всего одной крупной. Но с точки зрения затрат все совсем иначе. На каждую пойманную «мелкую рыбу» компания тратит значительные ресурсы.
Когда на занятиях, пишет Цзянь Ли, мы обсуждаем стратегию «больших китов», у многих руководителей возникает мысль: «О, я понял! Нужно наклеить ярлыки на клиентов и в будущем работать только с «большими китами», а от остальных отказаться!» Однако если компания так поступит, то ее показатели будут еще хуже, чем раньше.
Почему? Потому что если вы позволите сотрудникам самим решать, что делать, они перестанут приносить и «мелкую рыбу». Все начинают искать «больших китов», бегая по берегу и взывая: «Большой кит! Большой кит!» В итоге получается обратный эффект: крупных клиентов поймать не удается, а мелких ловить уже никто не хочет.
Поэтому после классификации клиентов компания должна перейти к классификации сотрудников. Эта система должна быть очень четкой: руководство и ключевые специалисты отвечают за привлечение крупных клиентов, опытные сотрудники – за средних, а новички – за перспективных мелких клиентов. Это позволит компании поддерживать динамичное развитие, с одной стороны, удерживая существующих клиентов, а с другой – постоянно привлекая новых.
Возрастание энтропии. В 1850 году немецкий ученый Рудольф Клаузиус предложил концепцию закона возрастания энтропии. Он предположил, что замкнутая система двигается от порядка к беспорядку. Если в систему не поступает энергия извне, процесс увеличения энтропии необратим, и в итоге система погрузится в хаос и беспорядок.
Закон возрастания энтропии виден повсюду. Если вы оставите яблоко на столе, оно постепенно испортится; если поставите чашку горячей воды, она остынет. Организации также подчиняются закону увеличения энтропии: если не вмешиваться, то компания перейдет от порядка к хаосу.
Как компании противостоять закону возрастания энтропии? Создать эффективную систему управления производительностью. Тут первостепенное значение имеют две вещи: вознаграждение и наказание. Система поощрений и наказаний должна быть четкой и прозрачной. С их помощью мы, пишет Ли, даем всем сотрудникам понять, что мы поддерживаем, а что нет. Иными словами, система поощрений и наказаний отражает ценности компании.
Что важнее – вознаграждение или наказание? Психологические исследования показывают, что у человека мотивация избегать боли в разы сильнее, чем стремление к удовольствиям. Это означает, что наказание в разы важнее вознаграждения. Если в компании не наказывают за низкую производительность, это приводит к большим проблемам.
И поощрение, и наказание должны быть значительными. Компании не стоит ограничиваться мелкими наградами и наказаниями – напротив, ей нужно по-крупному награждать и серьезно наказывать.
