Риск-менеджмент как инструмент извлечения прибыли

Эксперты обменялись опытом в области управления рисками

6 июня 2017 года Русское общество управления рисками и компания PwC пригласили профессионалов в области управления рисками, внутреннего контроля и аудита ведущих российских компаний на вторую из серии встреч «Что будет, если…?». В рамках мероприятия эксперты рассмотрели риск-менеджмент как инструмент извлечения прибыли, проанализировав глобальный опыт.

Первым с докладом выступил заместитель руководителя службы риск-менеджмента ПАО «ГМК «Норильский никель» Евгений Теленков. Он акцентировал внимание на том, что риск-менеджер должен стремиться стать ключевым игроком в процессе принятия решений, но для этого нужно быть готовым постоянно меняться, ведь современный мир не стоит на месте – меняются технологии, рынки, взаимоотношения между компаниями, спрос и предложение между клиентами и продавцами.

Меняется и сама система риск-менеджмента. Докладчик выделил три поколения системы риск-менеджмента, которые складывались в России и за рубежом. Для первой системы, возникшей на рубеже 90‑х годов, был характерен фокус на страховании, возможных опасностях и финансовых рисках, а также на банковском секторе. Ввиду череды корпоративных скандалов, в 2000 году эта система была вытеснена корпоративным риск-менеджментом, фокус сместился на отчетность, внедрение стандартов управления рисками COSO, SOX, ISO 31000. С 2015 года система риск-менеджмента перешла на третий уровень – интегрированный риск-менеджмент, направленный на оптимизацию бизнес-решений.

Эксперт привел рекомендации консультанта, спикера, автора книг по эффективному управлению Виктора Ченга по выстраиванию правильных отношений риск-менеджмента с руководством компании. Речь идет о необходимости предлагать свои собственные идеи и решения; предвидеть три-пять наиболее логичных и интуитивных вопросов, которые в любой момент может задать руководитель компании; иметь четкий и детальный план по каждой из рассматриваемых тем.

Рассказал Евгений Теленков и об ошибках риск-менеджера, способных разрушить уже сложившуюся систему, а именно о непонимании, в каких областях может применяться система риск-менеджмента, какие результаты и какую пользу она может принести, каким образом данная система интегрируется со страхованием. Подобного исхода можно ожидать и в случае, если система риск-менеджмента не базируется на устойчивой инфраструктуре.

– Под устойчивой инфраструктурой я понимаю платформу, позволяющую процессу риск-менеджмента эффективно и результативно работать: например, политика в области управления рисками, которую утверждают первые лица компании либо совет директоров, – комментирует докладчик. – Еще одна ошибка – не привлекать к работе экспертов: как бы глубоко ни распространялись знания риск-менеджера на разные области и процессы, знать ситуацию так же, как профильные специалисты, работающие в этой сфере долгие годы, невозможно. Я сталкивался с двумя подходами: когда риск-менеджеры стараются отгородиться от экспертов и, допустим, развивают собственную экспертизу на базе модерирования, анализа, и в какой‑то момент их работа становится слишком оторванной от деятельности бизнеса, такие подразделения в итоге сокращают, причем не частично, а целиком. Кроме того, нет более простого способа «потопить» риск-менеджмент, чем задать ненадлежащий уровень подотчетности главного риск-менеджера. Если риск-менеджер глубоко «спрятан» в каком‑то блоке, дивизионе, управлять изменениями, внедрять их даже в собственном блоке будет достаточно проблематично, его усилия будут сталкиваться с непониманием, сопротивлением со стороны менеджмента. В этом случае добиться каких‑то практических результатов будет крайне проблематично.

Евгений Теленков привел цитату директора по риск-менеджменту Dover Corporation Bill Fealey: «Если я делаю свою работу хорошо, руководитель компании не должен волноваться, есть ли у нас надлежащее страховое покрытие, и фокусируется на других вопросах», отметив, что полностью поддерживает этот тезис, ведь если руководитель компании освобожден от необходимости волноваться об операционных рисках, он может сфокусироваться на более важных, стратегических задачах. По мнению эксперта, это вполне достижимо, если придерживаться нескольких рекомендаций. Прежде всего, необходимо понимать последствия для бизнеса: риск-менеджер может быть полезным, успешным, если он рассуждает и говорит на одном языке с менеджментом компании, понимает, какие цели стоят перед компанией, какие показатели попадают в KPI руководителей.

– Другая важная задача – выявление «слепых пятен» – это, кстати, хорошая возможность для риск-менеджера проявить себя. «Слепые пятна» бывают как минимум двух видов: когда взгляд риск-менеджера «замыливается», и определенные риски, порой даже высокие, через некоторое время уходят из зоны внимания менеджмента. Это могут быть, например, рыночные риски, связанные с действиями конкурентов. Чтобы избежать такой ситуации, необходимо постоянно анализировать ключевые риски, следить за новостями, и, возможно, вы будете первым, кто заметит негативные тренды, которые впоследствии могут сказаться на деятельности компании в целом, – отмечает спикер. – Второй тип «слепых пятен» характерен для крупных компаний – он связан с тем, что рисками, возникающими на стыке разных подразделений и блоков, как правило, особо никто не хочет заниматься, а когда они реализовываются, сотрудники начинают перекладывать обязанности по устранению последствий друг на друга. В данном случае речь идет о межфункциональных рисках – налоговых рисках при капитальном строительстве, экологических рисках в производстве и так далее.

Евгений Теленков порекомендовал коллегам действовать проактивно: топ-менеджмент ждет от риск-менеджера не управления уже случившимися рисками, а активных действий по отношению к событиям, которые только могут произойти в будущем.

Кроме того, по словам докладчика, нужно выявлять критическую информацию, которая позволит влиять на решения менеджмента: риск-менеджер может самостоятельно разработать количественную модель оценки рисков, собрать статистические данные, привести аргументацию, почему стоит или не стоит принимать инвестиционное решение в отношении конкретного проекта. При этом следует обратить внимание на внешние источники, не полностью изученные бизнесом. Собранная информация может быть вынесена на заседание, например, инвестиционного комитета или совещание руководства. Также необходимо обзаводиться надежными способами доведения информации о возможностях системы риск-менеджмента до остальных сотрудников: менеджеры компании должны понимать, зачем нужна система риск-менеджмента и как она может им помочь в эффективном управлении рисками.

– Если система риск-менеджмента позволяет обосновать инвестиции, например если риск-менеджер готов самостоятельно проверить модель инвестиционного проекта, который выносится на рассмотрение комитета и дать по нему заключение, то менеджмент будет понимать, что такая возможность усилит позицию компании и вероятность того, что проект будет реализован наилучшим образом, – уточнил Евгений Теленков.

Следующим взял слово специально приглашенный гость – профессор Школы бизнеса Университета Джорджа Вашингтона (США) Эрнест Форман. Эксперт представил российским коллегам свое видение комплексной и содержательной оценки рисков и управления ими для максимизации прибыли, предложив свой, новый для российского рынка продукт Expert Choice Riskion@. Это комплексный подход к оценке и управлению рисками, позволяющий организациям моделировать риски на монетарной основе и показывающий, как риск-менеджмент связан с целями организации.

Господин Форман подробно рассказал, как компании могут оценивать риск, используя сочетание научно обоснованных методов и структурированного принятия решений; как избежать распространенных ошибок, которые не позволят оценить и оптимально распределить ресурсы для управления рисками; как отличить неопределенность от риска, риски роста от возможностей и управляемые риски от рисков, которые мы принимаем.

– Я рекомендую рассматривать риски как возможности для роста и развития компании. При этом стоит выделить две группы рисков: потенциальные и риски, которые мы принимаем, – по сути, они связаны между собой, но все же имеют некоторые отличия. Потенциальные риски возникают против нашего желания и не несут в себе никаких возможностей. Риски, которые мы принимаем на себя, – это риски, связанные с выгодой, возможностью – при работе с ними есть шанс прийти к компромиссу и впоследствии получить выгоду, – отмечает спикер. – Коллеги, нужно понимать, что риск и неопределенность – разные вещи, и зачастую исход какой‑либо ситуации зависит от спонтанного решения, принятого здесь и сейчас. Хороший пример – азартные игры: можно просто наблюдать за происходящим, боясь рискнуть и проиграть, а можно, вопреки, допустим, прошлому негативному опыту, сделать ставку. Как показывает практика, нередко люди переоценивают свои способности: в выигрыш верят 90% человек, по факту же выигрывают лишь 10%. Другое дело, что некоторым приятен сам процесс, хотя они не исключают вероятность проигрыша, а другие, делая ставку, вообще не задумываются о возможности потери денег. Когда мы принимаем важные корпоративные решения, необходимо помнить цели, к которым идет компания, и уметь приоритизировать их. Сталкиваясь с тем или иным риском, нужно оценивать события, которые могут произойти и которые приведут к прибыли, – такова цель анализа риска. Снижение риска – победа для риск-менеджера. Говоря о рисках, которые принимаем, необходимо рассмотреть возможные альтернативные варианты: какого руководителя следует нанять, какой проект стоит начинать, какой портфель инвестиций выбрать, при этом сделанный выбор должен отвечать целям и миссии компании. В этой связи не последнюю роль играет стратегический план компании, потому что мы должны максимизировать прибыль и минимизировать расходы.

Многие участники мероприятия отметили его практическую значимость и выразили надежду на то, что подобные полезные встречи станут регулярными, ведь такой обмен опытом позволяет не только обсудить мировые тренды, поделиться сложностями и успехами, но и впоследствии привнести в свою компанию новые идеи.

Елена ВОСКАНЯН