Искусство быть эффективным

50

 

 

 

Искусство быть эффективным

Компании инвестируют огромные средства в системы управления эффективностью. Но как получить от этих инвестиций максимальную отдачу?

В бизнесе – как в природе: выживает сильнейший. При этом сила компании выражается не только в ее размерах, оборотах, доле рынка или клиентской базе. В турбулентной среде выживает не тот, у кого много ресурсов, а тот, кто умеет грамотно, эффективно ими управлять и распоряжаться. Качество управления и эффективность деятельности компании – вот те мускулы, закрепленные на скелете бизнес-модели, от которых сегодня зависит выживаемость и успешность любого предприятия. О современных проблемах оценки управления и работе с эффективностью деятельности в организациях пойдет речь в этом обзоре.

О роли человеческого фактора в системе управления эффективностью

Показатель эффективности в бизнесе играет роль лакмусовой бумажки для выживания на рынке. Эффективные (высококвалифицированные и замотивированные) сотрудники вносят вклад в развитие компании. Именно этот вклад в том или ином виде дает предприятию конкурентное преимущество, поднимая уровень бизнеса с «довольно неплохого» до «суперуспешного».

В условиях непрекращающейся конкурентной борьбы для предприятий критически важно иметь в наличии рабочие системы определения, признания, награждения и сохранения ценных сотрудников. Понимая это, компании инвестируют огромные суммы в системы управления эффективностью. Тем не менее отдача от таких инвестиций от случая к случаю могут существенно разниться.

В своей статье под названием «В чем больше всего нуждается ваша система управления эффективностью» Мегха Оберои (Megha Oberoi), бывший старший консультант института общественного мнения Gallup, а также Пареш Раджгария (Paresh Rajgarhia), старший консультант Gallup, попытались ответить на вопрос, почему при сопоставимых затратах одна компания преуспевает в выстраивании своей системы управления эффективностью, а другая – нет.

Авторы провели исследование, изучив данные по занятости в одной из самых крупных развивающихся экономик мира – в Индии. Была проанализирована информация о более чем 50000 сотрудниках, работающих в 10 основных отраслях производства в 22 транснациональных компаниях.

В целом, более половины сотрудников (54%) оценивали систему управления эффективностью на их предприятии как нерабочую (not effective). При этом нередко разные сотрудники могли оценить одну и ту же систему диаметрально противоположным образом.

Чтобы понять причины таких оценок, эксперты путем тематических интервью определили пять ключевых критериев, которые должны присутствовать в рабочей (effective) системе управления эффективностью:

– рабочая система управления эффективностью должна начинаться с процесса постановки четких целей;

– этот процесс должен сопровождаться регулярными сеансами обратной связи, обзорами и оценками;

– рабочая система управления эффективностью должна определять потребности сотрудников в развитии;

– она должна включать в себя четкие правила вознаграждения и практики профессионального признания;

– такая система должна поощрять сотрудничество, активную коммуникацию и работу в команде.

С организационной точки зрения авторы статьи определяют два ключевых элемента системы управления эффективностью: это процессы и сотрудники. Процессный элемент включает в себя различные должностные инструкции, критерии оценки, системы признания и вознаграждения и прочее. Ключевой компонент в рамках элемента сотрудников – управляющий (manager) – лицо, которое возглавляет систему, устанавливая ожидания, формулируя планы действий, поощряя развитие, давая и получая обратную связь.

Анализ авторов статьи в рамках описываемого исследования показал, что большинство компаний вкладывает капитал в процессный элемент в рамках системы управления эффективностью. При этом важность элемента сотрудников остается недооцененной.

Поскольку управляющие имеют ключевое влияние на элемент сотрудников, эксперты решили проверить, насколько сильно оценка управляющих повлияла на оценку системы управления эффективностью среди сотрудников.

Подозрения авторов подтвердились: в случае позитивной оценки системы в целом около 70% респондентов давали высокую оценку своим управляющим. Напротив, в случае негативной оценки системы в 85% случаев сотрудники оценивали своих управляющих ниже среднего.

Исходя из полученных данных, Оберои и Раджгария делают вывод, что элемент сотрудников, в частности управленцы и их квалификация, является ключевым фактором оценки системы управления эффективностью предприятия. Отношения между сотрудниками и управляющим – ключевой фактор в улучшении восприятия всей системы в целом, и именно он лежит в основе различия оценок системы управления эффективностью предприятия.

Исследование показывает, что в общем и целом успешные управляющие:

– ясно и четко дают понять сотрудникам, чего конкретно они ожидают в качестве проявления высокой эффективности в работе;

– фокусируются на сильных, а не слабых сторонах сотрудника;

– помогают понять сотрудникам, что цель системы управления эффективностью – прежде всего помочь им в развитии, а не просто установление правил, соблюдение которых необходимо для получения вознаграждения;

– регулярно общаются со своими сотрудниками на тему ожиданий от них по тому или иному показателю эффективности.

Таким образом, компания может иметь формально внедренную систему управления эффективностью мирового класса, однако эта система будет работать эффективно ровно настолько, насколько эффективны управляющие, стоящие за ее реализацией.

Подробнее о роли человеческого фактора в системе управления эффективностью на предприятии читайте в статье, опубликованной на сайте Gallup по ссылке:

http://www.gallup.com/businessjournal/161546/performance-management-system-needs.aspx

На уровень ниже: определение эффективности менеджеров среднего звена

Большинство современных компаний имеет классическую иерархическую структуру управления: есть генеральный директор, а также ряд должностных лиц, являющихся ключевыми участниками управления бизнесом. Эффективность работы этих людей в целом измеряется и оценивается самим рынком: их успехи или неудачи в работе так или иначе проявляются в способности компании реализовывать продукт или услугу.

Очевидно однако, что успешность предприятия зависит не только от топ-менеджмента и принимаемых им решений, но также от результата скоординированной работы многих сотрудников (менеджеров среднего звена и простых работников компании). При этом чем компания больше, тем сложнее дать объективную оценку эффективности управления работой на предприятии: существующие и общепринятые меры и подходы к их оценке дают ограниченный и слишком обобщенный результат, зачастую не позволяющий сделать нужные выводы и принять соответствующие управленческие и кадровые решения вовремя.

На практике свидетельства неэффективного управления на среднем уровне подчинения на крупных предприятиях проявляются для руководства только после возникновения какой-либо громкой неудачи или скандала, когда проблему и всех причастных к ней начинают пристально изучать, что называется, «под микроскопом».

Между тем каждая внутрикорпоративная проблема, равно как и успех, почти всегда имеет конкретные имя и фамилию. В своей статье Джон Шварц (John Schwarz), основатель консалтинговой компании Visier, описывает способ, позволяющий в штатном режиме определить конкретные примеры эффективного и неэффективного управления в крупных компаниях.

Для этого необходимо ответить на шесть ключевых вопросов:

Вопрос первый: К кому первым делом обращаются сотрудники при возникновении у них той или иной проблемы?

Занимаемая должность не всегда соответствует реальному значению человека в команде. При возникновении проблемы люди склонны идти к человеку, который или является признанным, а не номинальным экспертом в той или иной области, или же обладает врожденными качествами лидера, способного решать проблемы в нестандартной ситуации. Определить таких людей можно посредством интервью, а также путем мониторинга частоты рабочих обращений сотрудников к тому или иному менеджеру в корпоративной базе знаний.

Вопрос второй: У кого из управляющих лучшие показатели по технике безопасности, удовлетворенности клиентов, а также лучшая посещаемость работы?

Изучать в данном случае следует, безусловно, не только и не столько самих менеджеров, сколько вверенные им в подчинение подразделения. Если с оценкой соблюдения техники безопасности и удовлетворенностью клиентов все более-менее понятно, то посещаемость работы, по мнению автора, является эдаким «спящим» показателем, который может поведать об эффективности управления в подразделении, если начать сопоставлять взятые больничные, отгулы и отпуска за свой счет в том или ином подразделении по отношению ко всей компании в целом. Отделы, в которых сотрудники реже появляются на работе, возможно, требуют улучшения качества управления.

Вопрос третий: Кто из управляющих сохраняет больше всех ценных сотрудников?

Среди специалистов HR бытует поговорка: «Увольняясь, люди покидают не свою работу, они покидают своего управляющего». Действительно, случается, что именно менеджеры среднего звена являются причиной увольнения ценных сотрудников компании. Для того чтобы выявить таких менеджеров, следует определить критерии ценных сотрудников, составить их примерный перечень в компании, а затем оценить динамику их увольнения за определенный период. Сравнение частоты увольнений ценных сотрудников в общем числе увольнений в том или ином отделе по сравнению со средними данными по компании даст возможность определить подразделение, из которого ценные сотрудники увольняются чаще других.

Вопрос четвертый: Кто из управляющих лучше других занимается профессиональным развитием своих сотрудников?

Для того чтобы ответить на этот вопрос, стоит отследить статистику карьерного роста сотрудников по подразделениям. Отделы, сотрудники которых чаще своих коллег со временем занимают более ответственные посты в компании, вполне вероятно, находятся под руководством более эффективных «управленцев-учителей».

Вопрос пятый: Кто из управляющих генерирует инновационные продукты, услуги или процессы больше других?

Способность подразделений достигать поставленных целей определяется с помощью ключевых показателей эффективности. Инновационность же можно оценить по тому, как часто то или иное подразделение путем внедрения новшеств достигает целей компании, которые лежат вне прямых обязанностей подразделения. Например, какое именно подразделение чаще других реализовывает идеи по улучшению бизнес-процессов на предприятии.

Вопрос шестой: Какова реальная сеть рабочих взаимоотношений внутри компании безотносительно ее иерархической структуры?

В данном случае необходимо определить не только то, с кем и как взаимодействуют сотрудники на «низовом» уровне при решении своих рабочих задач, но также то, насколько сильно развито рабочее взаимодействие между различными подразделениями в целом. Отделы, которые чаще и интенсивнее сообщаются с коллегами при решении задач в компании, как правило, работают эффективнее других. Задача управляющих в этом смысле заключается в том, чтобы поощрять взаимодействие сотрудников разных подразделений. Чем более отдел интегрирован в общую рабочую сеть, тем он эффективнее работает.

Автор статьи считает, что ответы на предлагаемый им в статье набор вопросов позволят составить более точное и адекватное впечатление о качестве управления предприятием на средних уровнях подчинения, делать соответствующие выводы и принимать необходимые решения.

Подробнее о способе оценки качества управления на крупных предприятиях можно прочесть в статье, опубликованной на сайте Visier по адресу:

http://www.visier.com/hr-leadership/ask-6?critical-questions-assess-management-effectiveness/

Как управлять тем, что трудно посчитать

В своей статье, опубликованной на интернет-портале журнала Harvard Business Review, Джим Уайтхерст (Jim Whitehurst), председатель совета директоров компании Red Hat (мирового лидера по производству open-source продукции и решений в сфере IT), делится опытом управления и оценки эффективности сотрудников, занимающих позиции, результативность работы которых трудно измерить традиционным способом.

Как можно измерить традиционным методом результат работы человека, чья задача заключается не в количестве выпущенных/реализованных единиц продукции за период времени, а, например, в управлении рабочей группой или в том, чтобы помогать людям эффективнее сотрудничать?

В Red Hat, работающей на рынке open-source продуктов, в разработке которых принимает участие большое количество сторонних, не занятых в компании людей, стандартное измерение эффективности деятельности не работает. Невозможно объективно измерить эффективность, например, влияния, оказываемого сотрудниками компании на внешнее сообщество индивидуумов, непрерывно вносящих свой вклад в разработку продуктов на добровольной основе. Тем более что временами результат от этого вклада приносит свои результаты далеко не сразу. Очевидно, что результаты подобной деятельности сложно спрогнозировать, не легче их измерить.

Автор также отмечает, что стандартные отчеты эффективности деятельности в случае с его компанией могут подорвать ее гибкость и привести к упущенным возможностям. Что происходит в ситуации, когда ранее определенные и заданные цели, стоящие перед сотрудником, объективно перестали иметь смысл из-за резко изменившейся внешней конъюнктуры рынка? При этом сотрудник помнит, что от реализации таких целей зависит размер его денежного вознаграждения, возможность продвижения по карьерной лестнице и прочие блага. Очевидно, что в подобной ситуации традиционная система управления эффективностью бизнеса скорее препятствует инновациям, нежели поощряет их.

Вот почему в Red Hat изобрели более простой и более гибкий подход к оценке эффективности деятельности, не зависящий от ее стандартных, общепринятых показателей.

Во-первых, управляющими и их сотрудниками формируется единая система координат, в рамках которой формулируются единые цели и задачи, которые, в свою очередь, отвечают миссии и стратегии развития компании. Далее прогресс реализации тех или иных задач и достижения целей отмечаются с периодичностью, определенной самими сотрудниками по общей договоренности.

Во-вторых, управляющие в ходе оценки эффективности концентрируются не на цифрах, а на возможностях и их реализации. Руководство компании советует управляющим находиться в постоянном контакте с сотрудниками для того, чтобы направлять их и консультировать в процессе реализации задуманного.

Компания также обращает внимание на отзывы партнеров и сообщества об эффективности работы своих сотрудников. Во внимание принимается их репутация в сообществах, а также объем их влияния. Положительный момент в данном подходе заключается в том, что у сотрудников пропадает стимул выслуживаться перед начальством и одновременно появляется стимул объективно проявлять себя в работе и во взаимодействии с внешними заинтересованными сторонами.

В компании Вайтхерста применяется также нетрадиционный подход к карьерному росту сотрудников. Стандартная мера вознаграждения эффективного сотрудника – назначение его на руководящие позиции – зачастую оборачивается проблемой наличия большого количества неэффективных и незанятых менеджеров. Принимая это во внимание, в Red Hat наряду с принципом продвижения по служебной лестнице применяется «принцип достижений», при котором сотрудник, заслуживший повышение статуса за свой вклад в развитие компании, сохраняет за собой свое старое рабочее место, на котором он приносит компании наибольшую пользу. При этом, однако, он признается руководством в качестве эксперта по своему направлению и в рамках своей компетенции привлекается к принятию важных решений.

Формально такие люди не имеют в компании ни собственных структурных подразделений, ни подчиненных, однако именно они являются теми, кто помогает сформировать направление и приоритеты в развитии Red Hat.

Нестандартный подход к управлению эффективностью, применяемый в компании Джима Вайтхерста, может помочь оценивать деятельность и управлять сотрудниками, чью работу трудно измерить в цифрах. Рекомендуем познакомиться с таким подходом подробнее, пройдя по ссылке:

https://hbr.org/2015/05/managing-performance-when-its-hard-to-measure

 

Глеб РУДЕНКО