Литература

74

 

 

 

Литература

Сила парадокса. Лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

Дебора Шредер-Солнье.

СПб.: Питер, 2015. – 240 с.

Фрэнсис Скотт Фицджеральд, знаменитый американский литератор, говорил, что подтверждением выдающегося ума является его способность удерживать в сознании две противоположные идеи и при этом нормально функционировать.

Дебора Шредер-Солнье, бизнес-консультант из Сент-Луиса, штат Миссури, идеи Фицджеральда применяет в своей работе. Она считает, что жизнью движут парадоксы, их можно найти всюду. И если уметь управлять парадоксами, то можно и прибыль увеличить, и личную жизнь улучшить.

Во многих, если не во всех наших несчастьях – в том числе в бизнесе – виноват принцип «или… или», «либо то, либо это». Самой Деборе Шредер-Солнье его прививали с детства. Потому что этот принцип заложен в самой системе западного образования. Потому что западное образование учит людей всегда выбирать только один правильный ответ. А это неправильно.

Людей заставляют выбирать между мощным и экономичным автомобилем. Между потреблением жирной пищи и уменьшением риска возникновения сердечно-сосудистых заболеваний. Но на самом деле возможно и то и другое, утверждает автор этой книги, – автомобиль может быть одновременно и мощным, и потреблять мало топлива. Можно потреблять большое количество жиров и не бояться заболеть.

Нам всем необходимо изменение мышления. И тогда можно будет уменьшать расходы и инвестировать в развитие. Сочетать инновации и стабильность.

Парадоксальное мышление, по версии Шредер-Солнье, – это мышление в стиле «и». Это мышление выявляет пары противоположностей и определяет их взаимозависимость относительно главной цели.

В бизнесе, уверяет автор, существуют три основные категории парадоксов: парадоксы руководства, организационные парадоксы и парадоксы человеческого поведения.

Вот несколько примеров парадоксов руководства, выявленные Деборой Шредер-Солнье: а) фокус на задаче и фокус на отношениях, б) откровенность и дипломатичность, в) индивид и команда.

Примеры организационных парадоксов: а) централизованное координирование и децентрализованные инициативы, б) стабильность и изменения, в) ориентация вовне и внутрикорпоративная ориентация.

Парадоксы человеческого поведения: а) количественное мышление и качественное мышление, б) стратегическое поведение и тактическое поведение, в) фокусировка на самом себе и ориентация на окружающих.

Как уверяет автор, все компании сталкиваются с парадоксами. Типичными она считает такие:

– я и другие

– руководить и подчиняться

– централизованный и рассредоточенный

– контроль и свобода

– быстрый и медленный

– сегодня и завтра

– инвестиции в развитие и управление издержками

– прибыль и миссия.

Эти пары, говорит автор, можно разбить на два столбца – правый и левый. Если компания будет последовательно поддерживать перевес в сторону левого или правого столбца, она не выживет. По крайней мере, так считает автор.

Казалось бы, есть ситуации, когда необходимо принимать решения в стиле «или… или». И есть люди, которым приходится принимать такие решения без колебаний: врач, решающий делать пациенту хирургическую операцию, генерал, посылающий войска в бой, тренер, поставивший на игру того игрока, а не другого – все они вызывают у публики восхищение своей решительностью. Но только до тех пор, пока эти решения ведут к благоприятному исходу. Как только исход оказывается неудачным, на них сыплются обвинения в некомпетентности.

Но этого можно было избежать. Поскольку и тут возможны решения в стиле «и» – и долгосрочная терапия, и хирургическое вмешательство, и приглашение футболиста-звезды и использование местных игроков среднего уровня.

Консультируя компании, Дебора Шредер-Солнье предлагает для начала провести идентификацию парадоксов – это делается с помощью процесса упрощения. Автор предлагает составить список всех проблем организации. Затем разбить их на пары конфликтующих потребностей. Потом сгруппировать эти пары по темам.

Сформулировать вопросы. При этом вопросы «кто?», «какой?», «когда?», «где?» – плохие, они подразумевают ответы в стиле «или… или». А вот вопросы, начинающиеся со слов «почему» и «как», – хорошие, потому что они предполагают ответы в стиле «и».

Лидеры, которые руководят компаниями в режиме «ручного управления», как правило, менее эффективны и вызывают разочарование у сотрудников.

Вообще же, парадоксальное мышление требует от руководителя последовательности.

Скажем, приводит позитивный пример Шредер-Солнье, компания Word Wide Teghnology увязла в долгах – 2 миллиарда долларов. Решая эту проблему, генеральный директор Джим Каванах решил пойти по пути «и» – он нещадно сокращал расходы и одновременно направлял все свободные средства для инвестиций в сотрудников и культуру обслуживания. И план по одновременному достижению противоположных целей, пишет автор, сработал – компания стала расти на 25 процентов в год. А вообще, говорит автор, слишком сильная сосредоточенность на снижении издержек подрывает дух предпринимательства.

Понятно, что в одиночку руководитель вряд ли что-то сможет изменить. Ему надо включить парадоксальное мышление в общий рабочий процесс. Для этого надо давать коллегам и подчиненным конкретные рекомендации: во многих случаях, когда людей просят работать иначе, они и готовы были бы к этому, но просто не знают, что им делать. Методы тут очевидные: необходимо установить доверительные отношения с коллективом, просвещать и информировать, наставлять и ставить задачи, присматриваться к окружающим, знать, когда нужно сделать шаг, и понимать, что отказаться от решения – это тоже решение.

Вообще же, проблема управления заключается лишь в том, чтобы сочетать критику сотрудников с их поощрением в разумной пропорции. Если в вашей организации есть твердые противники перемен, то нужно четко сформулировать доводы в их пользу: они должны почувствовать потенциальную выгоду от реформ. Ясно, что руководитель должен показывать во всем этом пример. Поскольку если директор не будет меняться, то зачем меняться остальным?

Еще надо генерировать краткосрочные победы (потому что жизнь без побед действует на любой коллектив угнетающе). Скажем, отказ от бесполезного отчета, который занимает время, – тоже победа. Краткосрочной победой Шредер-Солнье считает в том числе и изменение места проведения совещаний сотрудников – скажем, раньше совещания проходили в маленькой комнате с небольшим количеством участников, а теперь – в просторном зале, чтобы больше работников могло принять в них участие.

Некоторые существующие компании являются воплощением парадокса: они одновременно успех и провал. Впрочем, считать ли компанию успешной, зависит лишь от того, как именно определяется «попадание в цель». Когда руководители компании, акционеры, работники и покупатели имеют различное представление о том, что является этим «попаданием в цель», скорее всего, успех для одних будет восприниматься как провал для других.

В качестве примера тут автор приводит компанию, много лет делавшую печенье – все такое же жирное и сладкое, как и в начале своей деятельности, несмотря на увеличившийся в мире спрос на здоровое питание. Впрочем, меняться этой фирме мешал не только консервативный принцип «традиционность и никаких сюрпризов», но и активный профсоюз, который пресекал все попытки повысить производительность. В итоге компания ушла с хлебопекарного рынка. И кредиторы это посчитали успехом, но ее банкротство стало провалом для 18 тысяч сокращенных работников.

Самые успешные компании сочетают преемственность и перемены, консервативность и прогрессивность, стабильность и революцию, предсказуемость и хаос, принципиальность и непредсказуемость.

Вот несколько характеристик компаний, которые идут, по выражению экономиста Джима Коллинза, «от хорошего к великолепному».

1. Успешные руководители сочетают в себе скромность с целеустремленностью.

2. Сначала «кто», потом «что». Основным приоритетом является наем на работу нужных людей. И только после этого надо думать, что именно эти люди будут делать. Чтобы это понять, что именно им надо делать, их часто испытывают на разных позициях.

3. Необходимость смотреть суровым фактам в лицо. Хорошие руководители никогда не путают веру в то, что в конце концов они возьмут верх (а позволить себе потерять эту веру они просто не могут) с необходимостью противостоять самым жестким фактам реальности, какой бы ужасной она ни была.

4. Использование «концепции ежа» (почему-то эта концепция называется довольно странно): страсть, дифференциация и вознаграждение. То есть вы должны знать: что вами движет, что вас отличает от других и за что люди готовы платить вам.

5. Каждый день делать немного больше, чем нужно, чтобы гарантировать то, что маховик будет крутиться.

Общий вывод автора: мышление в стиле «или… или» не может привести к долгосрочным успехам. А мышление в стиле «и» – это мышление богатства. Потому «И» ведет нас дальше, чем «Или».

Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

М. Армстронг, А. Бэрон.

М.: Альпина Паблишерз, 2014. – 248 с.

Понятие «управление результативностью» стало широко распространенным в начале 1990-х годов. Хотя еще не имело точного определения. Одни понимали под ним деловую оценку работника, другие – оплату труда по результатам, третьи – что-то, связанное с обучением персонала. К концу 90-х специалисты разбились на два лагеря. Одни ставили во главу угла вопрос оплаты труда, вторые считали основной задачей этой системы развитие сотрудников.

Но в итоге к моменту выхода этой книги, говорят ее авторы, уже сформировалась общепринятая точка зрения на управление результативностью. Под этим понимается естественный процесс, который способствует эффективному управлению отдельными сотрудниками и командами. И который направлен на достижение наивысшего уровня результативности деятельности организации.

Система управления результативностью основывается на предположении: чем выше производительность труда каждого, тем эффективнее деятельность всей организации.

Управление результативностью должно выявлять сотрудников, демонстрирующих низкие результаты, и давать им позитивную мотивацию к развитию: возможности повысить КПД своего труда, научиться лучше использовать свои способности и т. д.

Считается, что впервые формальные методы оценки результативности были применены в Китае: при дворе императоров династии Вэй (221–265 годы н.э.) имелся «императорский оценщик», который определял результативность чиновников. А в Европе первым это стал делать Игнатий Лойола (1491–1556), который создал систему ранжирования членов Ордена иезуитов.

Но совсем уж формальная система мониторинга сложилась только в начале ХХ века. В 1920-е в США ввели аттестацию офицеров. А оценка деловых качеств работников стала распространяться в США и Великобритании только в 1950–1960-х, иногда с использованием названия «оценка результативности».

Авторы считают, что для создания эффективного процесса управления результативностью необходимо для начала ответить на следующие вопросы:

1. Что мы считаем «высокой результативностью»?

2. Понимают ли наши сотрудники, каких результатов от них ожидают?

3. Как нам увязать личные и корпоративные цели?

4. Насколько система управления результативностью согласуется с ключевыми ценностями организации?

5. Есть ли у нас определение высокой и низкой результативности?

6. Можем ли мы установить причины высокой и невысокой результативности?

7. Как нам стимулировать сотрудников на достижение высокого результата?

8. Как нам решить эти задачи честно и без дискриминации?

Все вопросы важны, считают авторы, но первый – важен особенно. Часто результативность рассматривают исключительно с точки зрения конечного результата – достигнуты ли количественные показатели. Но это неправильно, важны цели, стремления и качественные сдвиги. Разумеется, результаты можно оценивать и количественно. Но результативность – это вопрос не только того, что сделано, но и как (в общем, все как в притче про строительство собора – один работник, когда его спрашивают, что он делает, отвечает: «Кладу кирпичи», а другой – «Строю собор». Второй правильно понимает цель, а первый – нет).

Авторы сформулировали десять заповедей управления результативностью. Все приводить не будем. Только некоторые:

– управление результативностью занимается только тем, что находится в вашей власти и что вы можете существенно изменить

– оно сосредоточивается на изменении поведения, а не на отчетах и бумажках

– надо сосредоточиваться на развитии, а не на оплате

– процесс должен быть простым и не требовать лишней бумажной работы

– планы достижения целевых показателей должны быть простыми и четкими

– необходимо убедиться, что решены все проблемы, ограничивающие результативность сотрудников.

В итоге любой сотрудник должен быть способен ответить на три простых вопроса.

1. Чего от меня ожидают? Ясно ли я представляю, каких результатов и какого поведения ждет от меня компания?

2. Насколько я соответствую ожиданиям? Как коучинг и обратная связь помогут мне понять, хорошо ли я справляюсь со своим делом и что могу улучшить?

3. Что это значит для меня? Как мои результаты и личный вклад конвертируются в признание и вознаграждение?

Впрочем, единого для всех или самого лучшего способа внедрить управление результативностью – нет, честно пишут авторы. Есть только основной принцип: грамотное управление результативностью равно грамотному управлению как таковому.

А еще надо помнить, что словосочетания «управление результативностью» и «оценка достижений сотрудников», которые иногда используются как синонимы, по сути разные вещи. Управление результативностью – это непрерывный и гибкий подход к управлению организациями и сотрудниками, предполагающий максимально интенсивный диалог между участниками. А оценка достижений – это просто аттестация, ранжирующая подчиненных по достигнутым результатам.

Принципиально важным авторы этой книги считают то, что управлением результативностью должны заниматься не специализированные кадровые службы, это дело линейных руководителей. То есть линейные руководители должны, во-первых, одобрять эту систему, а во-вторых, быть способными ее осуществлять. Как этого добиться – вот главный вопрос. Далеко не всегда руководители считают это важным и хотят всем этим заниматься.

Убедить линейных руководителей в целесообразности управления результативностью можно несколькими способами. Для начала надо сформировать у них убежденность, что грамотный менеджмент невозможен без управления результативностью. Что это неотъемлемая часть процесса управления организацией вообще. Надо привлекать линейных руководителей к разработке процессов управления результативностью, а не спускать им методики сверху. Необходимо регулярно проводить исследования отклика сотрудников на управление результативностью. И надо систематически обучать менеджеров навыкам управления результативностью. В итоге они должны усвоить, что их деятельность будет оцениваться и по тому, насколько они преуспеют в решении этой задачи.

У теории управления результативностью уже появились и нравственные принципы. Это уважение к личности, справедливость процедур и прозрачность процесса принятия решений. На практике под этим понимается внимание к точке зрения сотрудника, устранение личной предубежденности или симпатии руководителя по отношению к сотрудникам, применение одних и тех же критериев оценки ко всем сотрудникам, быстрая обратная связь с сотрудниками и исчерпывающее объяснение причин принятия конкретного решения.

Авторы считают, что результативность необходимо планировать – то есть устанавливать направление развития, согласовывать целевые показатели результативности и индивидуальные планы развития. Эти планы определяют направление на основе ожиданий от каждого сотрудника: что ему надо знать и уметь, как он должен вести себя, чтобы выполнять непосредственные обязанности, а также как развивать свои навыки и компетенции. Ожидаемые результаты труда и повышение результативности надо согласовывать с самим сотрудником.

В идеале с каждым сотрудником подписывается соглашение, в котором формулируются ожидания от его деятельности – результаты, которые должны быть достигнуты, и знания, необходимые для их достижения. На этом же этапе согласовывается, по каким критериям будет оцениваться результативность сотрудника.

Каждый работник получает индивидуальный план действий, который будет реализовываться при поддержке его непосредственного руководителя. Этот план может включать формальное обучение, но гораздо важнее, говорят авторы, чтобы он содержал возможности самостоятельного обучения и расширение зон ответственности.

Индивидуальный план может быть посвящен развитию сотрудника в его нынешней должности (то есть он должен в результате лучше выполнять текущую работу). Но опять-таки лучше, если согласно плану сотрудник возлагает на себя более широкие обязанности и учится выполнять более разнообразную работу.

Понятно, чтобы повысить результативность, необходимо знать, какова она на сегодняшний день. Часто говорят: «Что нельзя измерить, тем нельзя и управлять». Поэтому на этапе планирования необходимо достичь согласия с сотрудником относительно критериев, по которым его будут оценивать в дальнейшем.

Показатели могут быть финансовые (доход, капитализация, прибыль, затраты), по результатам (объем производства, продажи, число новых клиентов); по достижению соответствия стандарту (качества, уровня обслуживания); по отклику (суждение коллег или клиентов); по времени (скорость реакции, время между получением и выполнением заказа, количество просрочек и пр.).

Относительно легко измерить результативность сотрудников, отвечающих за достижение объективно измеряемых целей, – например в области продаж. Задача осложняется в отношении работников умственного труда.

Хотя управление результативностью, как постоянно подчеркивают авторы, – это непрерывный процесс, тем не менее формальные аттестации работников один или два раза в год необходимо проводить.

В проведении аттестации тоже есть свои правила. Аттестация по результативности должна проводиться в форме диалога между участниками. Разговор этот должен быть предметным. Цель его – прийти к соглашению относительно достигнутого и планов на будущее. Сотрудник во время аттестации должен говорить больше руководителя, проводящего аттестацию. То есть работнику надо дать время, чтобы он отвел душу и почувствовал, что его заинтересованно слушают. Аттестующий должен задавать открытые вопросы и стараться разговорить собеседника. Надо предложить сотруднику дать оценку собственной работы. Это поможет руководителю взглянуть на ситуацию его глазами. Надо обсуждать результаты, а не личные качества. Обсуждение эффективности труда должно опираться на факты, а не на мнения. Всегда надо ссылаться на конкретные события и давать человеку шанс объяснить, почему произошло или не произошло то или иное событие.

Необходимо поощрять сотрудника анализировать результаты своего труда. Его не нужно ни хвалить, ни ругать. В общем, аттестация должна проходить в форме беспристрастного анализа причин успеха или неудачи. Нельзя допускать неожиданной критики. Неожиданностей вообще быть не должно. А цель у аттестующего – завершить встречу с сотрудником в позитивном ключе.

Первоначально в большинстве компаний считали, что система управления результативностью должна быть тесно связана с оплатой труда. Но постепенно такие подходы стали все менее популярными. Если в 1992 году 85% организаций, имеющих системы управления результативностью, оплачивали труд своих работников по результатам, то в 2003-м оплата по результату практиковалась только в 31% таких компаний.

Теперь считается, что система оплаты труда по результатам недооценивает влияние других видов деятельности по управлению персоналом. И оплата труда по результатам в большинстве компаний воспринимается только как дополнение к деятельности по развитию персонала.

Хотя с тем, что непосредственная связь оценки результата и начисления вознаграждения нежелательна, сейчас согласны многие руководители, но на практике реализовать это не всегда просто.

Вознаграждение должно мотивировать сотрудников. Но, логично отмечают авторы, выражение признания не обязательно должно иметь финансовый характер. Человек может услышать простое «спасибо» за свою работу и тем самым оказаться мотивированным. Понятно, что устное (хотя можно и по электронной почте) признание не всегда мотивирует немотивированных, но в большинстве случаев все-таки создает дополнительный стимул. И – что важно – это ничего не стоит организации.

Пример неправильной похвалы: «Это было отлично, но…». Никакого положительного эффекта такая благодарность не окажет. Поэтому авторы уверены: умение благодарить должно стать частью обучения каждого менеджера.