Оценка эффективности управления: условия задачи и готовые ответы

40

 

 

 

Оценка эффективности управления: условия задачи и готовые ответы

Эксперты убеждены, что без управления знаниями невозможно обеспечить качество управления

Грамотный управленец всегда был находкой для госкорпорации или частной фирмы. Однако успешность компании зависит не только от квалификации руководителя, но и от того, как он строит свою деятельность. По мнению экспертов, в сфере менеджмента давно всё изобрели: научные подходы в управлении, над которыми годами трудились десятки ученых, применяя элементы прошлых концепций; текущая ситуация, требующая принятия срочных и не всегда логичных решений; практические итоги, демонстрирующие, как однажды примененный опыт можно тиражировать повсеместно. Об этом рассуждали участники секции «Оценка эффективности и качества управления в организации», прошедшей в рамках Второй научной конференции «Управленческие науки в современном мире» в ноябре 2014 года.

– Качество управления в организации определяется фактором того, что компания имеет потенциал долгосрочного развития, – открыла секцию модератор Ольга Кожевина, д.э.н., директор Научно-образовательного центра исследования эффективности и результативности управления ФГОБУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации». – В нынешних достаточно сложных экономических условиях санкций очень важно определить, какие ключевые факторы успеха будут обеспечивать конкурентоспособность бизнеса в рамках эффективного управления.

В настоящее время в России разработаны многие программы, связанные с промышленной политикой, социально-экономическим развитием, импортозамещением. По мнению экспертов, для каждого направления должна быть своя система индикаторов по стратегическому менеджменту, если речь идет о корпорации или локальной модели, если это малый или средний бизнес.

О. Кожевина рассказала о различиях в качестве менеджмента, заинтересованных сторонах в этом процессе, а также о том, что определяет качество управления. Как отметила спикер, существующие концепции многих отечественных и зарубежных ученых используют некоторые элементы прошлых учений. Например, динамические способности организации, а именно, адаптацию собственной системы менеджмента к эффективному управлению любыми изменениями и при этом сохранению устойчивости и конкурентоспособности. Фактически речь идет о способности руководителя обеспечить синергетический эффект, выявляя ключевых сотрудников компании, и определять их в качестве агентов перемен.

Базовыми составляющими качества менеджмента можно назвать следующие элементы: потребности, формирующие цели; требования как критерии результата качественного управления; удовлетворение потребностей участников управленческого процесса и совокупность характеристик отличительных свойств качества управления, необходимого для удовлетворения потребностей всех участников. Качество персонала тоже оценивается через эффективность операционных процессов.

Показателем силы качества менеджмента в компании может стать преобразованная модель устойчивости и конкурентоспособности. Основные компоненты этой модели – лидерство, персонал, ресурсы, развитие, связующими являются система управления и механизмы управления. Система управления связывает лидерство и развитие – возможности в потенциале руководителя сформировать эффективную систему менеджмента, основанную на компетенциях менеджмента, самим осуществляя качественное управление, понимая суть синергетического эффекта для компании и определяя видение, миссию, доводя до персонала, активизируя деятельность персонала.

– Исходя из этого, оценка качества управления – это процесс анализа и синтеза, направленный на определение уровня достижения функциональных, инновационных, маркетинговых, финансовых, социальных целей организации, удовлетворения потребностей заинтересованных сторон – сотрудников, акционеров общества, контрагентов, конкурентоспособности потенциальных возможностей и дальнейшего развития человеческого потенциала компании – социального развития, корпоративной ответственности, возможности профессионального развития персонала, динамики деловой карьеры, возможности участвовать в управлении компанией в целом, то есть повышении личного потенциала, – отметила О. Кожевина. – Все это формирует качественное принятие решений и доводит компанию до уровня самоменеджмента.

Алгоритм оценки управления качеством включает в себя оценку инфраструктуры, финансово-экономического и организационно-управленческого блоков, если речь идет о конкретной компании, и законодательство, региональные условия, протекционистскую политику на макро-уровне, если мы подразумеваем развитие регионов и муниципальных образований, и, наконец, по словам выступающей, без управления знаниями невозможно обеспечить качество управления. Это значит, что в любой организации должны распространяться методы и программы, которые будут формировать систему управления знаниями, корпоративную культуру, развитие кадрового потенциала.

О пересмотре государственной политики заявил в своем выступлении Андрей Блинов, д.э.н., академик РАЕН, профессор кафедры «Общий менеджмент» ФГОБУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации». Убежденный в том, что Россия идет по направлению либерализации, автор подчеркнул, что в рамках происходящего системного кризиса нам следует переосмыслить государственную политику. Диагнозом современной России, полагает А. Блинов, стали два вопроса: «Что делать и как делать?»

Если кризис будет продолжаться, то Россия столкнется с аналогичными проблемами, что и СССР, и перестанет существовать как великая держава. По мнению спикера, мы потеряем идентичность.

Андрей Блинов полагает, что необходимо провести сравнительный анализ с другими странами и выяснить, что можно исправить и устранить, далее по итогам такого сопоставления пересмотреть государственно-промышленную политику в пользу четких приоритетов развития и адаптировать ее к российским реалиям. Например, ориентируясь на инновационные и кадровые преобразования. Несмотря на то что сейчас на всех уровнях говорят об инновационном развитии, в этой проблеме совершенно забыли о проектном управлении – в России нет механизма проектного управления инновациями. В отношении кадровой политики, по мнению спикера, тоже создались серьезные проблемы, решать которые необходимо уже на уровне государства, или глобальной кадровой безопасности.

– Известно, что сейчас 30 процентов молодежи покидает Россию, и эта тенденция будет только усиливаться: я слышал, как один из директоров российских школ высказал намерение заниматься подбором кадров из числа выпускников своей школы для последующего трудоустройства в Австрии, – сказал А. Блинов. – Глава образовательного заведения заявил, что почти 80 процентов учеников его школы согласились работать за границей. В настоящее время самое страшное для России то, что у нас мало сторонников – кооперация с другими странами затруднена. Поэтому логично было бы начать сохранять имеющийся потенциал, в том числе и кадровый.

Эффективная деятельность компании зависит от многих составляющих, и экология в данном смысле играет одну из главных ролей. Александр Птускин, профессор кафедры «Экономика и организация производства» Калужского филиала МГТУ им Н. Э. Баумана, в своем выступлении «Модель выбора программ снижения уровня экологического стратегического риска» (совместной работе с Евгением Левнером, профессором Ashkelon Academic College, Израиль, д.э.н) рассказал о том, что в последнее время значительное внимание уделяется экологическим проблемам, поскольку это связано с ужесточением различных административных мер и появлением экономических стимулов, которые «подстегивают» предприятия к решению таких проблем. Внимание к экологическим проблемам позволяет иногда даже снижать издержки предприятий. В этой связи, полагает автор, предприятиям стоит придерживаться систем экологического менеджмента, который должен базироваться на экологической стратегии предприятия, цель которой – охрана окружающей среды, в соответствии с международными стандартами качества.

– Мы рассматриваем выбор программ по снижению стратегического экологического риска, – сказал А. Птускин. – Они должны сокращать разницу между запланированными целями и достигнутыми. По мнению одного из экспертов, стратегические риски – это вероятные последствия принимаемых стратегических решений, при которых стратегические цели не выполняются. Экологический стратегический риск заключается в том, что мы не достигаем планируемых экологических показателей. И данное понятие надо отличать от простого экологического риска, связанного с техногенными явлениями. Мы говорим о проектах, способных устранять риски по отходам производства, использованию вторичных ресурсов и т.д.

В своем докладе А. Птускин подробно остановился на том, как на практике реализовать направления по снижению экологических стратегических рисков, в частности, как идентифицировать риски, выявить наиболее критичные процессы и выбрать модель, способную минимизировать негативные последствия.

О совершенствовании корпоративного управления с государственным участием рассказала Юлия Растова, д.э.н., профессор кафедры менеджмента организации ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет» в своем выступлении «Вопросы повышения качества корпоративного управления». Автор доклада считает, что нужно сократить участие государства в управлении компаниями.

– Корпоративное управление с государственным участием – достаточно сложная структура, – отметила Ю. Растова. – После кризиса 2008 года государство увеличило свое участие в данном секторе за счет корпоративного контроля. Оправдывая это, государство заявляло: да, мы участвуем, да, мы присутствуем, при этом повышаем качество этого управления. Но возник парадокс: если раньше государство приступило к совершенствованию корпоративного управления, чтобы эффективно управлять государственной собственностью в отдельных сегментах и извиниться за факт своего присутствия, то сейчас, в условиях глобальной нестабильности, оказывается, это стало интересно всем компаниям. И если прежде мы говорили об участии государства в создании инвестиционной привлекательности бизнеса, чтобы привлечь капитал, расширять, инвестировать и наращивать динамику бизнеса, то сегодня участие государства важно при продаже капитала компании. Чтобы «расстаться» с бизнесом, он должен быть эффективным.

Сегодня государство владеет долями многих компаний в России, в более чем трети компаний речь идет о полной федеральной собственности. Автор доклада полагает, что государству необходимо ослабить свое влияние на экономику, и, чтобы нивелировать это участие, была поставлена задача к 2018 году выйти на финансовые показатели, показатели качества и конкурентоспособности, сопоставимые с зарубежными конкурентами, при этом оставить в государственной собственности компании, в которых есть стратегический интерес.

Какими направлениями можно оценить эффективность изменений? С этого вопроса начала выступление Леся Божко, к.э.н., доцент кафедры «Менеджмент и маркетинг» Петербургского государственного университета путей сообщения императора Александра I, «Направления оценки эффективности организационных изменений, проводимых на основе маркетингового подхода». По словам докладчика, в рамках обсуждения эффективности организационных изменений в компании могут использоваться разные научные подходы, в том числе и маркетинговый.

– Эффективность можно оценивать как отдельное направление менеджмента или как маркетинговую деятельность, – сказала Л. Божко. – Однако эффективность – это относительная величина, когда мы оцениваем относительный эффект, но не стоит забывать, что, помимо внутренней эффективности, есть и внешняя, и внешняя как раз очень актуальна при оценке маркетинговой деятельности, стратегического управления и управления организационными изменениями. При стратегическом управлении важен стратегический результат – это потенциал получения прибыли, а также внутренние особенности системы, или архитектоника предприятия, определяющая успешность, результативность компании в будущем.

Л. Божко представила также некоторые подходы для оценки эффективности организационных изменений, основанные, в частности, на достижении внутренних целей предприятия, динамике удовлетворенности клиентов. Для того чтобы оценить эффективность организационных изменений, автор ввела специальный показатель – СЕОС, он оценивается с помощью показателей стратегического потенциала, коэффициента наращивания, совокупного показателя влияния внешней и внутренней среды.

Наряду с развитием научной мысли и новых подходов к решению проблем, связанных с управлением, руководители крупнейших компаний совместно с разработчиками программных продуктов серьезно задумались о том, как идею воплотить в готовый продукт и сможет ли он использоваться на практике.

Опыт Сбербанка доказал, что внедрение инноваций в сфере управления эффективностью деятельности может быть успешен как в одной компании, так и распространяться на другие.

– Вопрос управления эффективностью деятельности руководителей возник перед руководством Сбербанка с приходом Германа Грефа, – рассказал Руслан Долженко, к.э.н., доцент кафедры стратегического маркетинга факультета менеджмента НИУ «Высшая школа экономики» в своем докладе «Опыт использования системы управления эффективностью деятельности (СУЭД) руководителей в коммерческом банке (на материалах ОАО «Сбербанк России»)». – Это комплексная система, включающая в себя несколько подсистем – подсистему оценки деятельности персонала, подсистему предоставления обратной связи и корректировки деятельности по итогам какого-то периода и др. Это необходимо для того, чтобы синхронизировать деятельность всех сотрудников и руководителей подразделений по реализации стратегии компании.

Как рассказал спикер, подобные инструменты используют лучшие компании мира и это позитивно сказывается на их эффективности и является хорошим способом мотивации. В Сбербанке эта программа интегрирована в систему оплаты труда, она способствует развитию и совершенствованию деятельности всех сотрудников. Для иллюстрации спикер привел примеры корреляции разных показателей, в том числе и полученных после внедрения системы Сбербанка.

– Некоторые корреляции не всегда логичны, например корреляция между использованием таблеток от бессонницы и улучшенным сном составляет 30 процентов, корреляция между оценками в вузе и последующими успехами на работе – всего 17 процентов, и это о многом говорит, – отметил Долженко. – Так вот, показатели внедрения и результативности системы стимулирования и системы вознаграждения, которые лежат в основе системы управления эффективностью деятельности, составляют 67 и 32 процента, соответственно. Это позволяет говорить о том, что корреляция между внедрением и результативностью будет явно высокой.

Кроме того, некоторые функции в стратегии Сбербанка были доработаны и переданы всем сотрудникам по всей России. То есть каждый из 241 тысячи работников мог зайти на сайт компании и оставить свои предложения в планах развития Сбербанка на следующий год.

Как пояснил Р. Долженко, речь идет о четырех этапах. На первом ключевые цели были поставлены на уровень членов правления. На втором привлечены все сотрудники центрального аппарата. Третий этап вовлек руководство территориальных банков в обсуждение стратегии и внесение предложений. И в ходе четвертого этапа все сотрудники Сбербанка могли включиться в этот процесс.

В настоящее время эта система распространяется почти на всех руководителей, ее используют сейчас порядка 400 руководителей компании в регионах России. В планах – сделать ее доступной для всех отделений банка. По замыслу главы Сбербанка, система должна позволить ему открыть любой профиль руководителя и посмотреть, какие цели он ставит, что выполняет для того, чтобы развиваться дальше, и какие предложения может высказать. Все это в итоге влияет на систему кадрового стимулирования: в начале года формулируются цели, каждый квартал они оцениваются вышестоящим руководителем, по итогам выставляется определенная оценка, а «оцениваемый» сотрудник получает обратную связь – информацию от руководителя, что нужно сделать для более эффективной работы. И самое главное, вся информация прозрачна и доступна всем.

По словам Р. Долженко, опыт использования этой системы в Сбербанке показал себя положительно, потому что идея достаточно проста, открыта и комплексна, это значит: ее можно внедрить в любой компании.

 

Ирина КРИВОШАПКА