Зачем нужны бизнес-консультанты

1056

 

 

 

Зачем нужны бизнес-консультанты

Консалтинг может быть и внешний, и внутренний. Выбор варианта зависит от потребностей компании и ее текущего финансового состояния

«Вы платите деньги консультанту за то, чтобы он, взяв ваши же часы, время от времени говорил вам, который час», – эта расхожая шутка как нельзя лучше передает общую позицию скептиков консалтинга. Действительно, иной раз может показаться что все, за что платят тем «умникам в дорогих костюмах», – это повторение очевидных, на первый взгляд, вещей. И, тем не менее консалтинг работает: ни одна уважающая себя крупная компания не обходится без услуг бизнес-консультантов, а научные исследования показывают, что при должном применении экспертная помощь в управлении предприятием положительно влияет на состояние бизнеса. Сегодняшний обзор посвящен в том числе тому, как правильно подбирать консультантов и как с ними работать.

Что лучше: внутренний или внешний консалтинг?

Мировая экономика переживает не лучшие времена. Закрытие предприятий, массовые сокращения, реструктуризации и банкротства – все это появляется в новостях каждый день и уже не является чем-то из ряда вон выходящим. Предприятия сокращают бюджеты, и, как правило, под нож попадают отчисления на обучение персонала, заграничные поездки, а также – на дорогостоящие консалтинговые услуги.

Однако тот факт, что компания переживает кризис, еще не отменяет необходимости совершенствования бизнес-процессов предприятия. Более того – именно в кризисные моменты компания нуждается в такого рода улучшениях сильнее всего. Ведь такие улучшения являются залогом увеличения стабильности и производительности труда – главных инструментов снижения издержек бизнеса. Проблема в том, что один из крупнейших катализаторов улучшения бизнеса – консалтинг – становится недоступным из-за сокращений расходов бюджета. Создается своеобразный порочный круг: компании нужны консультации, чтобы улучшить бизнес, но компания не может себе позволить тратить на это деньги.

В своей статье «Внутренний консалтинг в вашей организации» Стивен Томас (Stephen Thomas), консультирующий эксперт с 40-летним опытом работы в топливной индустрии, подсказывает читателю, как обойтись без существенных затрат и при этом не отказываясь от столь нужного предприятию экспертного мнения консультанта.

С точки зрения понимания рецепта все просто: компании нужно обзавестись своим собственным внутренним консультантом. Эксперты, нанятые извне, как правило, стоят немалых денег. При этом, обладая солидным багажом теоретических знаний и опыта работы на рынке, они все равно зачастую не учитывают контекст, в котором предстоит применять их советы: не знают внутреннюю культуру компании, не знают ее специфики и специфики ее клиентов. А самое главное – чаще всего, дав ответы на заданные вопросы, они уходят (ведь их время дорого стоит), оставляя руководство один на один с необходимостью внедрения намеченных преобразований. Между тем в каждой более-менее крупной компании есть сотрудники, опытные профессионалы своего дела, которые хотели бы улучшить функционирование своего предприятия. Они даже представляют себе, как это реализовать, но не имеют для этого рычагов. Между тем они ничуть не хуже могли бы справиться с задачей определения путей оптимизации бизнес-процессов и, более того, проследить за тем, чтобы такие нововведения правильно претворялись в жизнь.

Как найти таких людей? А главное – как выстроить работу с ними? Дьявол, как всегда, кроется в деталях. По мнению автора, успешному внутреннему консультанту для успеха нужны три основные вещи, двумя из которых они должны обладать с самого начала, третьей же их следует обеспечить руководству предприятия. Речь идет о навыках, личных качествах и о служебном положении.

Томас подчеркивает, что навыки кандидата во внутренние консультанты, на которые стоит обратить внимание, вовсе необязательно должны отвечать текущим проблемам предприятия. Скорее наоборот – то, что необходимо искать, заключается не только и не столько в опыте решений сиюминутных задач бизнеса, но также в способности человека мыслить стратегически. Это позволит ему принимать долгосрочные решения, соотнося эти решения с практической возможностью их реализации. Еще один необходимый навык, которым должен обладать потенциальный консультант, – способность, работая совместно с другими, преобразовать собственный долгосрочный концепт в четкую систему действий с определенным, сформулированным заранее результатом. Автор также отмечает важность умения консультанта оказывать коллегам своевременную помощь в реализации задуманного, умения слушать и общаться, а также умения добиваться результата через других людей.

Важные личные качества: страсть к работе, открытость для новых идей, а также способность уступить лавры общественного признания за улучшение тем, кто непосредственно эти улучшения внедряет. Последнее особенно важно, поскольку признание своих заслуг – вполне естественная потребность для каждого сотрудника. Однако консультант должен понимать, что его заслуга как раз заключается в том, что другие имеют успех в реализации идей, к которым он их в свое время подтолкнул.

Последним из трех ключевых элементов успеха консультанта является его служебное положение. Как и в случае с внешними консультантами, внутренний должен иметь полномочия, делегированные напрямую высшим руководством. В ходе работы консультант, как правило, будет взаимодействовать с руководством среднего звена, и потому совершенно необходимо, чтобы коллеги понимали, что его полномочия согласованы «наверху», а значит, все проводимые им изменения имеют высокую степень важности и значимости для компании.

С самого начала работы с новым консультантом необходимо определиться с вызовами, которые будут перед ним стоять: должно быть четко сформулировано, в чем заключаются проблемы компании, требующие его вмешательства. Его первейшей задачей будет собрать всю имеющуюся информацию по таким проблемам, после чего консультант, действуя совместно с соответствующей рабочей группой, должен сформулировать пути их решения.

После утверждения этих путей руководством начинается самая сложная фаза – фаза применения улучшений на практике. В этот момент проявляется одно из ключевых преимуществ внутреннего консультанта над внешним. Как уже отмечалось, внешний консультант после утверждения путей решения проблем, как правило, сворачивает свою деятельность и удаляется из компании. Внутренний же консультант остается. И хотя все разработанные им изменения реализуются не его собственными руками (необходимо помнить, он работает на перспективу, а не занимается сиюминутной реализацией задач), он контролирует процесс применения на всех стадиях, не давая уйти в сторону от намеченного плана.

Помимо описания процесса организации внутреннего консалтинга в компании, в своей статье автор приводит ряд советов для самих консультантов: что им необходимо постоянно смотреть на процессы глобально и на перспективу; что в работе следует руководствоваться не предположениями, а только лишь фактами, и т. д.

Более подробный перечень советов по работе для внутренних консультантов, а также для их руководителей читайте в статье Стивена Томаса на страницах портала ReliabilityWeb по адресу:

http://reliabilityweb.com/index.php/articles/internal_consulting_in_your_organization/

Слово в защиту бюрократии

Точнее, не слово, а целый отчет об успешно проведенном исследовании, выполненном при поддержке Всемирного банка и консалтинговой компании Accenture, опубликовали на страницах журнала The Quarterly Journal of Economics ученые Николас Блум (Nicholas Bloom), Бенн Айферт (Benn Eifert), Апраджит Маджахан (Aprajit Majahan), Дэвид МакКензи (David McKenzie) и Джон Робертс (John Roberts).

Целью исследования было изучить объективное влияние современных методов управления компанией на работу крупных предприятий. Авторы исследования хотели проверить, оправдан ли традиционный скептицизм в отношении западной бюрократии, действительно ли принятые правила работы только лишь усложняют работу в компании, на деле снижая, а не повышая ее продуктивность.

Для того чтобы ответить на эти вопросы, было решено провести эксперимент на индийских предприятиях. В нем приняли участие 20 текстильных предприятий среднего уровня, базирующихся в районе Мумбаи, с архаичной системой управления бизнес-процессами. Четырнадцать из них согласились выступить в роли подопытных, предоставив консультантам из Accenture возможность внедрить у себя предложенные учеными стандарты управления.

Эти стандарты состояли из довольно распространенных на Западе бизнес-практик, таких, как, например, фиксация и анализ дефектов производства, система учета продукции и средств производства, четкое разграничение зон ответственности сотрудников и т. д. В целом, это все те же самые меры, которые традиционно подвергаются на Западе критике, выражающейся в жалобах на излишний контроль за сотрудниками или на их демотивацию к творчеству и инновациям.

Оставшиеся 6 предприятий, на которых внедрение современных бизнес-практик не происходило, выступили в роли контрольной группы, с которой сравнивали показатели подопытных по завершении эксперимента. Всего на внедрение стандартов было отведено 5 месяцев.

Давая оценку общего состояния подопытных фабрик до вступления в игру консультантов из Accenture, один из соавторов вспоминает свои впечатления от их посещения в тот момент: кладовые фабрик были беспорядочно усыпаны гниющей пряжей, система хранения документов представляла собой хаос, в котором с трудом можно было найти необходимый документ, в заводских цехах царил беспорядок, проходы в залах были загромождены тяжелым оборудованием и неиспользуемыми инструментами. Оборудование было грязным и сильно изношенным. В среднем, подопытные компании кое-как придерживались лишь 10 из 38 внедряемых бизнес-практик.

Показательны были и впечатления от посещения тех же фабрик после работы консультантов: из хаоса возник порядок. Теперь мешки с пряжей в складских помещениях были сложены, тщательно отсортированы и подняты над землей в целях защиты от сырости. Офисы, ранее забитые кипами бумаг, теперь были оборудованы стеллажами с распределением документов по приоритетам и с четким контролем входящей и исходящей корреспонденции. Производственный процесс был также реорганизован в соответствии с современными стандартами.

В итоге, в целом производственный брак на фабриках был сокращен вдвое, материальные запасы сократились примерно на 20 процентов, при этом производительность выросла на пять процентов. В целом, по подсчетам авторов исследования, ежегодная прибыль каждой из фабрик после внедрения новых практик выросла примерно на $200 тыс.

Более того, новые системы учета и контроля открыли возможность управляющим владельцам фабрики, с одной стороны, более объективно и оперативно оценивать рабочую обстановку «на местах», с другой – делегировать большую часть задач своим подчиненным. Появилась возможность для расширения бизнеса. Ранее, без возможности эффективно контролировать менеджеров среднего звена, даже наиболее эффективные из подопытных фабрик не могли расширять свой бизнес, если у их владельцев не было родственников, которым можно было доверять. Теперь ситуация изменилась. Можно открывать третью фабрику, даже если у тебя нет второго сына.

Все успешные 38 бизнес-практик, перечисленные в исследовании, могут быть применены в любой стране и почти на любом направлении деятельности. Проведенное исследование решило сразу несколько задач: мировое бизнес-сообщество получило в свои руки проверенные на практике рецепты управления предприятием, ну а консалтинг и бюрократия каждый для себя получили в свое оправдание четкое подтверждение: «Это работает!»

Подробней об исследовании читайте на страницах журнала The Quarterly Journal of Economics, опубликованном в банке знаний Стэнфордского университета, зайдя по ссылке по адресу:

http://web.stanford.edu/~nbloom/DMM.pdf

Рецепт от мук выбора антикризисного консультанта

Член Business Continuity Institute Чарли Маклин-Бристоль (Charlie Maclean-Bristol) публикует на страницах интернет-портала ContinuityCentral руководство по тому, как правильно выбрать консультанта по обеспечению непрерывности бизнес-процессов.

Руководство адресовано руководителям организаций, решивших доверить построение системы непрерывности бизнес-процессов своей компании профессионалу. Как правило, такое решение принимается после чьей-либо внешней рекомендации, а потому руководитель по большому счету не разбирается в том, что собирается заказывать. Такие клиенты – золотая жила для консалтинговых компаний. Ведь речь идет о клиенте, который вообще плохо понимает, чего конкретно он хочет достичь и сколько это стоит. Пользуясь этим, недобросовестные консалтинговые компании завышают ценник, при этом не особенно беспокоясь о качестве проделанной работы: ведь антикризисный план – это план, который в идеале никогда не должен быть реализован. А даже если он будет реализован, при желании всегда можно убедить клиента в том, что план применяется не так, как было предписано. В итоге мы имеем ситуацию, при которой предприятие платит втридорога и при этом даже не может адекватно оценить качество выполненных работ.

Своим руководством автор задается целью превратить предстоящий процесс подбора консультанта из покупки кота в мешке в сделку с более-менее предсказуемым результатом. Для этого он сформулировал шесть основных правил, которыми следует руководствоваться в выборе консалтинговой компании.

Первое правило гласит, что при прочих равных условиях следует выбирать антикризисного консультанта точно так же, как если бы вы выбирали любого другого: здесь вполне может сыграть роль впечатление о человеке, его деловых качествах и подходе к работе. Единственный критичный момент, на который автор указывает в рамках правила, – необходимо убедиться, что на первой же встрече перед вами сидит тот самый эксперт, которому предстоит выполнять всю основную работу. Недопустимо позволять консалтинговой компании делегировать решение ваших проблем новичку или человеку без достаточного опыта, который будет получать этот опыт за ваш же счет.

В качестве второго правила Маклин-Бристоль определяет необходимость для руководителя все-таки разобраться в основах построения непрерывности бизнес-процессов, посетив профильные курсы. Тем самым вы обеспечите возможность говорить с потенциальным подрядчиком на одном языке, правильно оценивать объем предстоящих работ, а значит – и их стоимость.

Третье правило касается выбора типа компании. Автор условно делит все консалтинговые компании на рынке на три типа: крупные мультидисциплинарные, средние мультидисциплинарные, а также группы индивидуальных консультантов. У каждого из трех типов есть свои достоинства и недостатки.

Так, крупная консалтинговая компания нередко пытается продать услуги общего консалтинга под видом антикризисного. Еще вариант: в случае, если все профильные специалисты заняты, компания может обратиться за субподрядом к более мелкой консалтинговой компании. Оба риска устраняются легко: необходимо убедиться, что в штате компании есть специалисты по антикризисному консалтингу, а также в том, что именно кто-то из них, а не специалист широкого профиля будет заниматься вашим предприятием. Если это так, то, как правило, за уровень сервиса можно не беспокоиться.

Средние компании – потенциально наиболее опасны с точки зрения соответствия цены качеству услуг. Часто они декларируют широкий спектр направлений деятельности, не обладая при этом штатом из профильных специалистов. Они также могут попытаться навязать вам стороннюю услугу, вроде программного обеспечения собственной разработки, мотивируя это необходимостью обеспечения антикризисной системы. Способ проверки таких контрагентов тот же, что и с крупными компаниями: а именно – проверка компетентности непосредственных исполнителей вашего контракта.

Наконец, различные группы индивидуальных консультантов, при условии, что непрерывность бизнес-процессов – их профиль, автор считает оптимальным вариантом для сотрудничества. Такие подрядчики будут готовы проявлять гибкость в расценках, а также будут стараться как можно сильнее демонстрировать свой профессионализм и исполнительность, чтобы заслужить еще один положительный отзыв в своем портфеле рекомендаций клиентов. Единственный негативный момент работы с группами индивидуальных консультантов – это их незаменимость. Если по какой-то причине консультант не сможет более вас обслуживать, всю работу придется перепоручать другому подрядчику.

Четвертое и пятое правила посвящены компетенции и опыту консультантов. На международном рынке консультационных услуг котируются сертифицированные специалисты BCI, а также его американского варианта – DRI. Что касается опыта – здесь автор рекомендует убедиться в том, что консультант уже ранее выполнял аналогичную работу именно в том составе и в том объеме, на который вы рассчитываете. Дело в том, что на рынке присутствует масса консультантов, применявших на практике внедрение какой-то отдельной части жизненного цикла непрерывности бизнес-процессов, но не всего цикла целиком. Если компании необходимо разработать с нуля и внедрить такой цикл, специалист без опыта внедрения всего цикла в комплексе может не справиться с задачей.

В рамках шестого правила автор подробно остановился на обсуждении применения стандартов менеджмента качества, активно применяемых на рынке консалтинга. Автор подчеркивает, что, несмотря на то что почти все консалтинговые компании декларируют оказание своих услуг в соответствии с ISO 22301, на деле большинство из них работало только с какой-то отдельной частью этого стандарта. В остальном их работа будет основана на предшественнике ISO 22301 – BS25999. Если вашей компании необходимо соответствие именно последней версии стандарта, узнайте, сертифицирована ли в соответствии с ним консалтинговая компания – кандидат на выполнение работ.

В тексте руководства автор приводит ряд советов по практическому применению каждого из правил, а также рассуждает о них с привязкой к существующей конъюнктуре рынка консалтинговых услуг в сфере обеспечения непрерывности бизнес-процессов. Более подробно с руководством можно ознакомиться на портале ContinuityCentral по адресу:

http://www.continuitycentral.com/feature1097.html