Антикризисное управление в меняющемся мире

918

 

 

 

Антикризисное управление в меняющемся мире

Новые вызовы требуют новых решений – в том числе с учетом все более активного использования в повседневной жизни цифровых технологий

История показывает, что с течением времени ритм жизни ускоряется, общественные процессы происходят с увеличивающейся частотой и приобретают все более сложный характер. Это правило работает и для экономических субъектов: вместе с ростом их количества, развитием инфраструктуры и общественных институтов, а также появлением новых технологий прослеживается тенденция к сокращению длительности производственного цикла предприятий, ускорению оборачиваемости капитала, увеличению различного рода транзакций. Вовлечение цифровых технологий в повседневную жизнь значительно ускорило обмен информацией между участниками экономических отношений, благодаря чему сведения об организациях, их продукции и услугах, об их успехах и неудачах становятся достоянием общественности гораздо быстрее, чем раньше. Жизнь экономического субъекта с каждым днем ускоряется, что влечет за собой как массу новых возможностей, так и новые риски. Для того чтобы вовремя предотвратить, а также обеспечить профилактику таких рисков, необходимы новые антикризисные решения, отвечающие вызовам современности. В этом обзоре мы предлагаем познакомиться с примерами некоторых таких вызовов и решений.

Избегая пробок в глобальном масштабе

Именно под таким названием опубликована статья старшего советника Boston Consulting Group Джорджа Сталка-младшего (George Stalk, Jr.) на страницах журнала Harward Business Review. В статье говорится о надвигающейся угрозе перегруженности мировой транспортной инфраструктуры. Автор считает, что ее обновление не успевает за ростом мировой экономики. И, хотя наступивший экономический кризис несколько сдержал нарастающее давление на дорожные сети, морские порты и аэропорты, глобальный транспортный коллапс неизбежен.

Между тем немногие руководители предприятий осознают всю серьезность ситуации, еще меньше из них вкладывают капитал в уменьшение затрат на транспортировку и оптимизацию логистики.

В подтверждение своих прогнозов Джордж Сталк-младший приводит краткий обзор ситуации по четырем основным направлениям транспортировки товаров: автомобильным, железнодорожным, морским и воздушным перевозкам. Везде наблюдается тенденция в сторону перегрузки транспортной системы.

Так, наблюдаемый в Европе и в США рост числа используемых автомобилей опережает скорость строительства новых дорог. В самих США соотношение этих двух показателей приобретает наиболее красноречивый вид: с 1990 по 2007 г. общая протяженность эксплуатируемых автомагистралей увеличилась всего на 5% против увеличения автомобильного трафика на 41%.

Железнодорожная сеть как альтернативное средство наземной доставки товаров и ресурсов для предприятий также постепенно теряет былую эффективность. В Европе вместе со все возрастающими транспортными потребностями бизнеса существующие межнациональные различия в стандартизации и управлении железнодорожными грузовыми потоками накладывают определенные ограничения на использование этого вида транспорта некоторыми предприятиями. В США ситуация и того хуже: с 1990-х по середину 2000-х при 71%-ном росте железнодорожного грузопотока протяженность железнодорожных путей упала на целых 19%.

Антверпен, Гамбург и Роттердам, являясь крупнейшими морскими портами в Европе, уже до наступления кризиса начали пребывать в состоянии перманентного затора: превышение количества проходящих через морские терминалы грузовых контейнеров к 2008 году составило около 3 миллионов контейнеров для каждого порта, что составляет от 25 до 30 процентов их пропускной способности. Ситуация с европейскими, равно как и с американскими, крупными морскими транспортными терминалами еще больше усугубляется тем, что все они, как правило, расположены в зоне плотной городской застройки, что делает их дальнейшее расширение особенно проблематичным.

Перегруженными уже к 2015 году могут оказаться и крупнейшие аэропорты. Ни в Европе, ни в Северной Америке в ближайшее время не запланировано строительство новых аэропортов, а разрешения на строительство новых взлетно-посадочных полос можно дожидаться годами. Вопрос необходимости существенной модернизации системы авиадиспетчерских служб стоит на повестке дня давно, однако его решение многократно откладывалось.

Большинство крупных предприятий как в сфере производства, так и в сфере ритейла следуют в своем развитии принципам, заложенным десятилетия назад. В то время логистические издержки стабильно сокращались под влиянием улучшения качества дорог, развития железнодорожного транспорта и нового вида транспортировки товаров – в контейнерах, а также фактически снижающихся в реальном выражении затрат на топливо. Все это послужило толчком к миграции производства из развитых стран в более отдаленные регионы, поближе к источникам ресурсов и дешевой рабочей силе.

Однако сегодня растущая нагрузка на транспортную инфраструктуру из года в год делает сложную логистическую цепочку все более протяженной по времени и все менее предсказуемой. Все это в итоге сказывается на издержках. Речь идет не только и не столько о растущей стоимости топлива, сколько о косвенном влиянии на издержки: к примеру, грузовик с продукцией, вынужденный стоять в городских пробках и тратящий три часа до места назначения вместо предполагаемого часа, затрачивает на преодоление того же самого расстояния больше топлива, чем он бы затратил, добираясь туда час. Другой пример: товары, неделями простаивающие в очередях в терминалах и в рейдах у морских портов из-за образовавшихся заторов, фактически замораживают оборотный капитал компании на время этого простоя. Компании все чаще принимают этот факт во внимание во время расчета вариантов размещения производства и источников по отношению к рынкам сбыта.

Растущая непредсказуемость логистической системы во время возникновения форс-мажорных срывов поставок может спровоцировать локальные кризисные ситуации на местах, вызывая затоваривание и дефицит компонентов и ресурсов на производстве, а также конечной продукции на полках магазинов. Все это, по мнению автора, может вызывать колебания валовой прибыли предприятий в пределах 30–90%, что никак не вяжется со стратегией стабильного функционирования компании.

Сталк-младший констатирует, что избежать надвигающегося кризиса инфраструктуры не сможет никто, однако предприятия имеют возможность избежать его негативных последствий и даже использовать кризис против своих конкурентов.

Так, он рекомендует обратить внимание на премиумные предложения контрагентов и транспортно-логистических компаний: например применение принципа LIFO при погрузке судоходных контейнеров, услуга доставки товара до конкретной точки назначения, резервирование производственных мощностей у производителя.

Также для транспортировки товаров с высокой добавленной стоимостью есть смысл рассматривать авиационные перевозки. Несмотря на 4–6-кратное превышение расценок на транспортировку по сравнению с морским транспортом, цена конечной реализации большинства перевозимых по воздуху товаров вырастет не более чем на 10%.

В дополнение к этому автор предлагает обратить внимание на альтернативные регионы для организации производства продукции. Для США в этом смысле может быть интересна Мексика, а западноевропейским компаниям стоит обратить внимание на страны Центральной и Восточной Европы. Несмотря на более высокий по сравнению с Азией уровень цен в этих странах, негативные последствия перегрузки мировой транспортной инфраструктуры могут со временем перекрыть выгоды от размещения производств, скажем, в Китае или Тайване.

Наконец, применение лучших методов при осуществлении логистики – например, улучшение потока информации между всеми сторонами системы поставок – может увеличить скорость и предсказуемость логистической системы предприятия.

Если компания, оптимизировав внутренние логистические процессы, успешно сократит время и предсказуемость доставки товаров, это даст ей дополнительные преимущества по сравнению с менее опытными конкурентами.

Таким образом, заключает автор, надвигающийся мировой инфраструктурный коллапс, к которому мы все неумолимо движемся, может обернуться новыми возможностями для тех компаний, которые вовремя осознают значение бесперебойности и предсказуемости своих логистических систем. К слову, некоторые из предложенных в статье мер уже успешно применяются на практике.

Подробнее о вызовах, связанных с кризисом мировой транспортной инфраструктуры, читайте в статье, размещенной на сайте Harward Business Review по адресу:

http://hbr.org/2009/07/the-threat-of-global-gridlock/ar/1

Помните о предназначении вашей компании. Ключевые особенности восстановления Starbucks

На страницах Harward Вusiness Review опубликовано интервью с Говардом Шульцем (Hovard Schultz), основателем и идеологом крупнейшей мировой сети кофеен Starbucks. Шульц рассказывает читателям журнала о том, как ему удалось перебороть кризис в компании, начавшийся двумя годами ранее. В 2008 году заголовки западных газет пестрили сообщениями об очередных неудачах предприятия. Детище Шульца, отошедшего от оперативного управления в 2000 году, начинало скатываться в пропасть убытков. В тот год под влиянием глобального экономического кризиса кофейни впервые столкнулись со существенным снижением количества клиентов. Падение выручки сопровождалось имиджевыми потерями и ростом давления со стороны конкурентов. Понимая неспособность текущего руководства выправить ситуацию, Шульц вернулся в кресло председателя совета директоров компании для того, чтобы спасти свое предприятие. В 2010 году, на момент выхода рассматриваемой статьи, ему удалось развернуть ситуацию, наметив позитивный вектор в развитии компании, выразившийся в увеличении потока клиентов и, как следствие, росте выручки, в почти двукратном росте котировок акций компании, а главное (по мнению самого Говарда Шульца) – в восстановлении доброй репутации одного из всемирно узнаваемых брендов – Starbucks.

Вспоминая ситуацию, в которой находилась компания, когда Шульц снова взял бразды правления, бизнесмен рассказывает о той растерянности, которая царила повсеместно на рынке. Грянувший экономический кризис заставил людей менять свои привычки, клиенты все реже стали появляться в заведениях сети. В течение рабочего дня бывали периоды, когда выручки не хватало на оплату работы персонала. Парадокс ситуации был в том, что подобное происходило везде, во всех компаниях в смежных отраслях. Люди просто начинали меньше тратить.

В то же время период спада обозначился ростом внимания к кофейному бизнесу со стороны прочих крупных пищевых сетевиков: McDonalds и Dunkin Donuts начали продвигать кофе в своих меню, проводя при этом агрессивную, если не сказать грубую, информационную кампанию против Starbucks. Конкуренты предприятия Шульца выбрали нишу дешевого кофе. Параллельно с этим, в более высоком ценовом сегменте, наметился рост конкуренции со стороны частных кофеен, базировавшихся на идеологии продвижения «местных предпринимателей». Starbucks оказался как бы зажат посередине между этими двумя уровнями цен, что мало устраивало компанию, долгое время традиционно считавшуюся эталоном кофейного бизнеса и флагманом продвижения кофейной культуры в массы.

В дополнение к экономическим неурядицам компанию начали сотрясать имиджевые скандалы. Наиболее ярким таким случаем стал выход в очередном выпуске газеты The Sun разгромной статьи о том, что Starbucks из-за своих санитарных стандартов ежедневно выливает в канализацию миллионы литров чистой воды. Компания мгновенно стала объектом нападок со стороны экологических организаций. Несмотря на то что отчет в The Sun изобиловал преувеличениями, предприятию еще долго пришлось защищать свою репутацию, указывая на несоответствие слухов реальности и доказывая журналистам и обществу в целом необходимость предпринимаемых санитарных мер. Были и другие информационные атаки, с которыми компании приходилось раз за разом справляться, выходя на прямой диалог с покупателями.

Уделив особое внимание в интервью роли социальных сетей и сетевых СМИ, Шульц делает ключевой вывод из сложившейся практики поддержания корпоративного имиджа: с точки зрения распространения информации мир уже изменился. На момент кризиса работа с социальными сетями, электронными СМИ и понимание принципов существования информационного поля в сети были слабым местом компании, что и послужило основной причиной временного проседания имиджа предприятия. Говард считает, что старые правила рекламы и маркетинга более не работают. Сегодня для продвижения бренда критически важно знать правила работы в социальных сетях. Произошел кардинальный сдвиг в плане доступа потребителей к информации о компании, ее продукции и услугах. Для того чтобы привлечь внимание людей, необходимо не вещать о себе со стороны, а находиться с ними в постоянном контакте, обеспечивая обратную связь и мотивируя их самостоятельно генерировать положительные отзывы о компании и ее деятельности. В случае со Starbucks это сработало благодаря сбору отзывов и предложений на корпоративном сайте, а также благодаря активной работе в группе компании в Facebook. К слову, количество подписчиков группы на момент публикации интервью насчитывало более 7 млн человек.

Говоря о том, почему предприятие позволило внешним факторам вывести ситуацию из-под контроля, Шульц предлагает прежде всего обратиться к определению успеха компании. По мнению основателя Starbucks, успех не определяется только тем, насколько сильно предприятие разрослось, какова динамика курса акций и прочие финансовые показатели. Шульц настаивает, что успех ничтожен без своего эмоционального значения. К сожалению, многие предприятия попадают в «ловушку роста», со временем начиная гнаться за финансовыми показателями и формальными критериями успешности, забывая о своей миссии. То же самое на пике роста стало происходить и со Starbucks. Однако руководству удалось остановить процесс «формализации» культуры компании вовремя.

Первые три месяца работы после возвращения Шульца на пост председателя совета директоров рыночная ситуация указывала на необходимость продать принадлежавшие компании кофейни и перейти к системе франчайзинга. Основатель компании упорно не хотел этого делать: франчайзинг разрушил бы то, что лежит в основе успешности бизнеса Starbucks, – корпоративную культуру. Именно ее в первую очередь он принялся спасать, возвращая компанию к жизни. Прежде всего было принято решение об одномоментном закрытии всех кофеен на 3,5 часа с целью проведения тренинга, во время которого персоналу было в очередной раз рассказано о принципах абсолютной приверженности качеству работы. Продолжая стратегию восстановления корпоративных ценностей, Говард собрал 10000 управляющих кофеен компании в Новом Орлеане на конференцию. Целью конференции было оживить лидерство компании, быть честными перед сотрудниками, объяснить им, насколько отчаянной была ситуация, в которой на тот момент находилась Starbucks, убедить их в том, что каждый из них лично ответствен за результат каждого взаимодействия с клиентом. Именно конференция в Новом Орлеане была поворотной точкой в восстановлении компании, считает Шульц.

В дальнейшем предприятие ждало сокращение расходов общим объемом в $581 млн, которое затронуло все области бизнеса: от эффективности цепочки поставок до уменьшения отходов и переформатирования структуры поддержки компании. Но 99% всех сокращений не были направлены каким-либо образом на ущемление интересов потребителя, и фактически с тех пор уровень удовлетворенности клиентов начал расти и достиг беспрецедентного уровня.

Вместе с возвращением потребительского доверия вернулось и былое потребление, а запущенная в 2009 году линейка быстрорастворимого кофе от Starbucks под брендом VIA, несмотря на кажущуюся нелогичность для компании, пропагандирующей употребление «благородного» кофе, существенно увеличила корпоративную выручку.

Между тем Говард подчеркивает, что вне зависимости от того, чем занимается предприятие – приготовлением кофе или информационными технологиями, результат его деятельности должен возбуждать потребителя, создавать определенный градус «волнения», который отличал бы компанию от всех других. Причем речь идет не просто о слепой особенности, не об инновации ради инновации, а об инновации важной, полезной, годной к употреблению и заложенной в основе корпоративной культуры предприятия.

Подробнее о нюансах возрождения Starbucks, перспективах ее развития и корпоративной философии ее основателя Говарда Шульца читайте на страницах Harward Business Review по адресу:

http://hbr.org/2010/07/the-hbr-interview-we-had-to-own-the-mistakes/ar/1

Антикризисное управление Атлантой. Опыт мэра Ширли Франклин

История Ширли Франклин (Shirley Franklin), первой женщины – мэра Атланты (штат Джорджия, США), – это история решительных мер, открытости и честности, которые стали основными принципами кампании по выводу города из кризиса. В своем интервью Франклин рассказывает о том, как ей удалось развернуть ситуацию в городе, находившемся, казалось бы, в безвыходном положении.

Когда Франклин заступила на свой пост, она предполагала, что ситуация с городским управлением переживает не лучшие времена, однако не могла предположить масштаб бедствия: на момент начала работы (2001 год) дефицит городского бюджета приблизился к отметке в 20%, или к $82 млн в реальном выражении. Город проводил крайне неэффективную финансовую политику и продолжал набирать долги: у новой администрации было в запасе всего 60 дней до очередного увеличения кредиторской задолженности.

В интервью мэр Атланты призналась, что поначалу была шокирована текущим состоянием дел: город был фактически без гроша в кармане, мораль сотрудников администрации и городских служащих была на нуле, а мэрия и городские службы в целом не пользовались доверием у населения.

Франклин подчеркивает, что в такие моменты управляющему нельзя терять время в бесконечных исследованиях ситуации. Без четких решений со стороны руководства и решительно заданного курса на выход из кризиса сотрудники могут усомниться в способности управляющего выправить ситуацию. Для начала очень важно было сконцентрироваться на критически важных моментах и начать их прорабатывать как можно скорее. В случае с восстановлением Атланты такими моментами были план возрождения города, а также еженедельные отчеты прогресса работ согласно утвержденному плану.

В ходе реализации антикризисных мер Ширли Франклин наиболее болезненными из них было сокращение 800 городских служащих, а также увеличение налога на имущество на 50%. Несмотря на это, храбрость, стиль и тактика действий мэра завоевали признание экспертов и поддержку общества.

На начальном этапе работы Ширли Франклин была сформирована небольшая антикризисная команда, состоявщая из шести наиболее компетентных человек. Целью ее создания было формулирование основных, первоочередных проблем города. Ширли подчеркивает, что в той ситуации просто не было времени на всесторонний подбор экспертов. При этом следовало учитывать, что мэр имела дело фактически с той самой администрацией, деятельность которой де-факто и привела в результате город к кризису. Работая на первых порах в малочисленной команде, мэру удалось поддерживать должный уровень ответственности и дисциплины, что было бы в разы сложнее сделать в более многочисленной экспертной группе.

По мере продвижения к среднесрочным и долгосрочным стратегиям развития перестраивались все городские операции, менялись стандарты управления во всех сферах городской деятельности: от расширения аэропорта до принципов городского зонирования. На этом этапе уже потребовалось привлечь дополнительное число экспертов и выделить бюджет. Расширение антикризисного штата позволило работать с рядом вопросов параллельно. Сохраняя вместе костяк антикризисной группы, были назначены ответственные по работе с экспертами. Франклин подчеркивает, что без подобного совмещения антикризисная команда не смогла бы одновременно справляться с ежедневным городским управлением и возрождением города.

Для восстановления имиджа городской администрации Франклин запустила массовую информационную кампанию по разъяснению обществу ситуации, в которой оказался город и его жители. Мэрия постоянно обращалась к прессе (именно самостоятельно обращалась, а не просто отвечала на запросы журналистов), отчитываясь о проделываемой работе, предоставляя полные копии всех рабочих отчетов, приглашая СМИ и бизнес-сообщество к их анализу и обсуждению того, какие из предлагаемых администрацией мер дадут искомый результат.

Несмотря на увольнения, мэру удалось не просто сохранить, но и восстановить мораль сотрудников и веру в то, что они делают. Все проводимые увольнения сопровождались подробными и открытыми разъяснениями, почему они происходят. Сотрудникам представлялся результат открытого и строгого анализа текущего состояния городского бюджета и финансовых операций администрации, приводя при этом сравнения с тем, как это делается в других городах. Людям доступно и подробно объясняли, что, к сожалению, альтернативы увольнениям нет. Руководство города показывало решимость сокращения затрат и на собственном примере: зарплата мэра и высшего городского чиновничества была также урезана.

Франклин начала проводить политику доступности для сотрудников, раз в месяц объявляя «ночь открытых дверей», когда любой городской служащий любого ранга мог попасть к ней на 5-минутный прием и обсудить любой вопрос. В основном жалобы служащих касались недостатка в обучении или необеспеченности необходимым оборудованием. Но были также и сообщения о преступлениях и коррупции в ряде департаментов. Всем обращавшимся была гарантирована конфиденциальность, а озвученные вопросы находили свои решения прямым вмешательством руководства. Предпринятая мера позволила не только повысить мораль сотрудников, но также обеспечила мэру доступ к реальной информации «из первых рук» о том, что на самом деле происходило в городских департаментах.

Подобная программа была организована и для горожан. Раз в два месяца «ночь открытых дверей» организовывалась для простых жителей. К мэру мог прийти любой, будь то школьник с интервью для школьной стенгазеты, предприниматель, просящий совета о позиционировании своего бизнеса в городе или просто горожанин с какой-либо жалобой на городские власти. Таким образом, открытость мэра к сотрудникам и населению сделала людей более восприимчивыми к проводимым ею городским реформам.

Контроль процесса восстановления Атланты, а также качества работы городских служб обеспечивается администрацией города несколькими способами. Во-первых, еженедельно собирается костяк антикризисной группы и обсуждает текущее состояние города и результат проводимых мэрией мероприятий по его восстановлению.

Качество работы городских служб оценивается благодаря вводу в эксплуатацию управленческого рабочего портала, базирующегося в сети интернет, куда стекается отчетность о проделанной департаментами работе за отчетный период времени. Отчетность оценивается на предмет соответствия установленным в городе стандартам: например, дорожная выбоина должна быть заделана не позднее чем через 72 часа после ее обнаружения, а приют для бездомного должен быть определен в срок не позднее 12 часов после соответствующего обращения. Город также тесно работает с правоохранительными органами: ФБР имеет практику запрашивать статистику по преступлениям в городе раз в год, но Атланта самостоятельно предоставляет ее в ежемесячном порядке. Примечательно, что вся поступающая на рабочий интернет-портал информация дублируется на официальном сайте мэрии и является достоянием общественности.

К 2003 году администрации Ширли удалось справиться с бюджетным кризисом, однако антикризисная группа продолжила свою работу согласно плану городского восстановления. Руководство также организует периодические совещания для обсуждения перспектив развития города, а раз в квартал лично мэр и исполнительный директор городской администрации организуют двух-трехчасовые встречи с руководителями департаментов для обсуждения стратегических вопросов, не являющихся первоочередными для города, однако важность решения которых влияет на его благополучие в будущем. Таким образом, администрации города удалось сбалансировать свою деятельность, одновременно решая оперативные задачи по выведению города из кризисной ситуации и обсуждая вопросы стратегического развития, являющиеся объектами работы на годы вперед.

Подробнее о тактике антикризисного управления Атлантой читайте в интервью Ширли Франклин, размещенном по адресу:

http://hbr.org/2003/12/the-turning-of-atlanta/ar/1


 

Глеб РУДЕНКО