Перемены как лекарство от кризисов
Процессы реорганизации и реструктуризации позволяют компаниям превратить свои слабые стороны – в сильные
Движение – жизнь. Этот тезис верен не только для человека, но также для любого бизнеса. В попытке отстоять свое право на существование компании стараются адаптироваться под постоянно меняющуюся деловую среду, реагируют на внутренние и внешние вызовы и – движутся вперед, развиваются. Самое частое проявление такой адаптации – попытка реорганизовать бизнес-процессы внутри компании. Более кардинальной формой адаптации служит реструктуризация бизнеса, в ходе которой компания претерпевает существенные изменения, избавляясь от вредного балласта в виде неэффективных непрофильных активов, меняя стратегию развития, оптимизируя затраты и т. д.
Несмотря на эмоциональный негативный оттенок, который чувствуется всякий раз при упоминании понятий «реорганизация» и «реструктуризация», последние, как правило, сопровождаются массой скрытых возможностей. Эти возможности при условии их грамотной реализации позволяют компании преобразиться, превратив свои слабые стороны в сильные. О том, насколько важно для предприятия периодически меняться, а также о том, когда, как именно и в каком объеме эти самые изменения следует производить, мы и поговорим в текущем обзоре.
О пользе профилактической реорганизации
В своей статье с говорящим названием «Изменение ради изменений» профессора Лондонской бизнес-школы Фрик Вермюлен (Freek Vermuelen) и Пэниш Пуранам (Phanish Puranam), а также профессор Гарвардской бизнес-школы Ранхай Гулати (Ranjay Gulati) говорят о предприятии как о живом организме. Этот организм, как и человеческий, имеет свойство терять форму при недостатке движений, что в конечном итоге ведет к риску заболевания.
Все дело в человеческой психологии. Если на заре существования компании ее коллектив с энтузиазмом постигает суть своего дела, выстраивает новые деловые контакты, оперативно участвует во внутренней коммуникации между подразделениями, с готовностью воспринимает новшества, то со временем ситуация меняется в корне. Добившись успеха, вполне естественным является желание руководства закрепить положительный результат. Начиная с этого момента предприятие начинает консервировать свою работу: со временем ухудшается коммуникация между подразделениями, теряются налаженные связи, сотрудники начинают мыслить узко, в пределах лишь своей компетенции. Организм компании начинает накапливать «корпоративный холестерин». И чем такого «холестерина» больше, тем выше вероятность возникновения кризисной ситуации: рано или поздно застой оборачивается стагнацией развития, убытками и в конце концов – потерей рынка.
Вместо того чтобы ждать наступления корпоративного «сердечного приступа», авторы рекомендуют периодически вносить изменения в устоявшийся порядок работы предприятия. Реорганизации могут быть подвергнуты как, например, организационная структура компании, так и система поощрений сотрудников. Отдельное внимание стоит уделить принципам организации рабочих процессов. При этом изменения стоит вносить даже в том случае, если на первый взгляд компания функционирует стабильно и успешно.
Высказанное в статье предложение может показаться неоднозначным. Ведь никто не ставит под сомнение необходимость реорганизации под влиянием негативно сложившейся деловой среды или вследствие возникновения кризисной ситуации на предприятии. Однако значение изменений, пока все идет хорошо, многие управляющие склонны недооценивать. По мнению авторов, подобное отношение очень опасно. Любая компания нуждается в периодических «встрясках». Даже если внешние индикаторы указывают на стабильную ситуацию, внутренние могут посылать сигналы о необходимости перемен.
В защиту своих аргументов авторы утверждают, что на практике компании, которые добровольно берут на себя бремя профилактических внутренних реорганизаций, отличаются более высокой производительностью труда и являются популярным местом трудоустройства. А для того, чтобы утверждения не выглядели голословными, в статье приводятся примеры положительного влияния профилактических реорганизаций в реальных всемирно известных и успешных компаниях, таких, как Cisco, GE Healthcare и Jones Lang LaSalle.
Авторы выделяют три основных симптома корпоративного застоя.
1. Формирование так называемых «бункеров».
В большинстве случаев структуризация профильных подразделений компании происходит по какому-то одному критерию, будь то направление деятельности, тип продукта, география или рынок. По мере роста предприятия такие подразделения обрастают своими собственными, локальными отделами R&D, маркетинга и продаж, то есть всем тем, что способствует их автономной работе. В итоге подразделение постепенно сосредотачивается исключительно на своей области работы, все меньше контактируя с остальными структурами компании.
Подобная ситуация приводит к недостатку коммуникации между подразделениями и плохой координации между ними в случае реализации крупных и комплексных проектов. Будучи де-факто автономными в своей работе, подразделения превращаются в своего рода информационные «бункера», работая в которых мало что видно и слышно из того, что происходит у соседей.
В качестве примера успешного решения подобной проблемы авторы упоминают Cisco. Так, начиная с 1997 по 2002 год структура компании сочетала в себе три крупных подразделения, представлявших три линии бизнеса, каждая из которых была нацелена на работу с определенным типом покупателя. Каждое подразделение имело свои службы R&D, а также маркетинга и продаж, что обуславливало их автономность и не способствовало укреплению рабочих связей между подразделениями.
После того как в 2001 году устоявшаяся система работы предприятия начала буксовать и возникшие проблемы внутренней коммуникации вылились в первые убытки, руководством было принято решение о реорганизации основных подразделений по признаку направления деятельности. В рамках реорганизации в том числе были сформированы единый централизованный R&D отдел, а также 11 рабочих подгрупп, занимающихся продвижением различного рода инноваций.
В новых условиях сотрудники, перешедшие в объединенное подразделение из старых, локальных R&D отделов, получили возможность на практике обмениваться накопленным опытом с коллегами, работающими по другим направлениям. В ходе реструктуризации руководство опасалось возможной утраты сотрудниками былых связей с клиентами, однако эти опасения в итоге оказались напрасными: сказались прочность ранее установленных рабочих контактов и корпоративная культура Cisco, ориентированная на потребителя. Несмотря на изменившуюся структуру подразделений и условия работы, сотрудники при возникновении нестандартных ситуаций по привычке поднимали трубку телефона и встречались с бывшими коллегами и партнерами, чтобы выработать оптимальные решения поставленных задач.
Конечно, со временем новая формальная структура начинает вновь довлеть над ранее сложившимися обычаями работы. Постепенно количество рабочих контактов снова уменьшается, сотрудники вырабатывают новый шаблон работы, замыкаясь внутри своих подразделений и возвращаясь в состояние уже нового информационного «бункера». В таком случае необходимо повторение процедуры реорганизации. В случае с Cisco так и произошло: в 2004 году были сформированы три новых деловых совета, в каком-то смысле повторяющие старую структуру, действовавшую с 1997 по 2001 год: каждый из советов включал в себя руководство по разным направлениям деятельности и был вновь ориентирован на определенный тип потребителя.
2. Превращение бизнес-процессов в рутину.
Чем дольше та или иная работа в компании происходит определенным, привычным образом, тем сложнее сотрудникам впоследствии перестроиться, адаптируясь к изменениям деловой среды. Как и в случае с первым симптомом, в борьбе с рутиной помогают профилактические изменения организации бизнес-процессов, создание новых подходов к решению задач.
Однако и здесь можно попасть в ловушку: если реорганизации будут однотипными, предсказуемыми и ожидаемыми коллективом, последний со временем наработает определенный шаблон действий на все случаи жизни, подставляя такой шаблон один за другим вместе с тем, в какую сторону качнулся маятник реорганизации.
Так произошло в Hewlett-Packard, где из года в год функции маркетинга и развития новых продуктов то объединялись в централизованном подразделении, то разбивались на локальные рабочие подгруппы по продуктовым линейкам. Такие периодические реорганизации вначале положительно влияли на работу предприятия, однако впоследствии стали привычным процессом: руководство со временем привыкло к своеобразному переключению между тем или иным набором рутинных операций после очередной реорганизации, что не могло не отразиться негативно на рабочих показателях.
Для того чтобы избежать подобных ситуаций, по мнению авторов, следует менять объект реорганизации: например, в первый раз это может быть смещение фокуса ориентации подразделений с типов продукции на географию ее распространения, а во второй – изменение системы поощрений сотрудников, выраженное в возведении показателей краткосрочной производительности в приоритет по сравнению с долгосрочными инициативами, бывшими более важными ранее.
3. Возникновение узких интересов.
Профильным, наиболее успешным подразделениям компании, от рабочих показателей которых зависит всеобщее благополучие, свойственно тянуться к концентрации корпоративных ресурсов в своих локальных целях. Затягивание с профилактической реорганизацией неминуемо ведет к концентрации таких ресурсов в руках у небольшого количества наиболее влиятельных подразделений. При этом отстающие, якобы второстепенные и непрофильные структуры зачастую бывают обделены информацией и финансами, находясь в замкнутом круге недостатка внимания и нереализованного потенциала.
Большинство компаний пытаются решить подобные проблемы путем формирования специальных рабочих групп, состоящих из представителей различных подразделений предприятия, а также организации централизованных корпоративных фондов для финансирования общих проектов, инициированных такой рабочей группой. Однако на практике руководство влиятельных подразделений зачастую игнорирует работу в общих рабочих группах либо занимается такой работой по остаточному принципу, ставя себе в приоритет выполнение своих непосредственных обязанностей. Зачастую из-за такого легкомысленного подхода к совместным разработкам более слабые подразделения получают информационную и ресурсную поддержку слишком поздно, так и не успев вовремя реализовать какой-либо совместный проект.
Подобная ситуация требует существенных организационных изменений в компании. Дело может даже дойти до роспуска подразделения и ухода некоторых ключевых фигур, не желающих лишаться части своего былого влияния. Тем не менее авторы статьи настаивают, что компания должна быть готова идти на подобные жертвы в целях воссоздания внутреннего корпоративного баланса.
Для того чтобы легче идентифицировать описанные симптомы корпоративного застоя, авторы представляют небольшой тест. Они рекомендуют предлагать руководителям подразделений время от времени давать ответы на содержащиеся в нем вопросы. Тест тематически разделен на три области, посвященные качеству коммуникации и сотрудничества, возможностям адаптации к изменениям, а также балансу влияния между подразделениями. Суммарный результат ответов на вопросы теста показывает степень необходимости перемен в компании, а тематическая область, набравшая наибольшее количество баллов, указывает на приоритетный объект реорганизации.
Подробнее о профилактических корпоративных реорганизациях читайте в разделе Faculty&Research на страницах сайта Гарвардской бизнес-школы по адресу:
http://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=37869
Совместные предприятия как способ решения проблем продажи непрофильного бизнеса
Процесс реструктуризации больших корпораций сопряжен с массой сложностей. Одна из основных – проблема продажи непрофильных активов, в частности – бизнесов, не укладывающихся в стратегию дальнейшего развития корпорации. Проблема не так велика, если продаваемый бизнес самодостаточен и успешен. Головная боль возникает тогда, когда такой бизнес в целом нормальный, однако далек от благополучия из-за нехватки внимания со стороны корпорации как раз по причине своей непрофильности. Тем не менее непрофильные бизнесы при своем главном недостатке могут иметь в активе известные бренды, штат опытных и профессиональных сотрудников, завидную систему распространения и прочие нематериальные активы, на создание которых с нуля у конкурентов ушли бы годы.
При необходимости продажи таких бизнесов руководство компании сталкивается с двумя основными проблемами. Первая из них заключается в том, как донести до потенциального покупателя реальную стоимость вышеописанных нематериальных активов. Поскольку они не поддаются объективной оценке, а покупатель не имеет о них представления, естественным его желанием является максимально обесценить то, что нельзя оценить. Покупатели также, как правило, всегда задаются вопросами, почему этот конкретный бизнес продается и в чем заключаются его «подводные камни».
Вторая проблема – как сохранить стабильную работу предприятия на период его продажи. Одна только новость о том, что компания меняет владельца, может негативно сказаться на настроении (а значит – на производительности) рабочего коллектива, а также подорвать доверие поставщиков, распространителей и даже клиентов компании.
Как утверждают в своей статье Ашиш Нанда (Ashish Nanda), профессор-ассистент Гарвардской бизнес-школы в Бостоне, и Питер Уильямсон, приглашенный профессор Евразийского центра INSEAD в Фонтенбло, решением этих двух ключевых проблем может стать совместное предприятие, а точнее продажа доли непрофильного бизнеса будущему владельцу и переход к временному совместному с ним управлению предприятием, а также последующая продажа оставшейся части компании.
Таким образом, совместное предприятие, обычно используемое как раз в диаметрально противоположных целях – в целях расширения бизнеса, предлагается использовать в целях сокращения непрофильных активов. Безусловно, при таких нестандартных целях отчасти меняется модель поведения компаний-партнеров в ходе совместного управления бизнесом. Однако история таких компаний, как Philips, Corning, IBM и Honeywell, именно таким образом избавлявшихся от своих «лишних «дочек», показывает успешность подхода, предложенного авторами статьи.
Так, в ходе реорганизации Philips, проходившей в конце 1980-х гг., компания успешно избавилась от направления бытовой техники, продав его выходящей на европейский рынок Whirpool. Этот актив, сочетавший в себе 9 известных европейских брендов и сеть распространения в 5 странах, ощущал нехватку внимания со стороны материнской компании и был недостаточно эффективен.
Во время предварительных переговоров с покупателем Philips оценила направление в $1,55 млрд, принимая во внимание потенциальные (и нереализованные) производственные возможности, систему экспертизы мирового уровня, а также систему распространения товаров по всей Европе, по праву занимавшую вторую строчку после шведской Electrolux. Whirpool отмела эти аргументы в силу невозможности оперативной объективной оценки их сильных и слабых сторон. В итоге покупатель предложил цену существенно ниже той, на которую рассчитывала Philips.
Решением стала постепенная продажа направления через «буфер» – совместное предприятие. В 1989 году Whirpool выкупила 53% направления за $381 млн. Предложенная схема позволила будущему владельцу оценить приобретаемый актив на деле, вникая в реалии европейского рынка бытовой техники. Более того, применив свои собственные технологии и наработки на совместном предприятии, Whirpool удалось сократить инвентаризацию производства более чем на треть, а общее количество поставщиков – на половину. Новый владелец направления также дал старт общеевропейской рекламной кампании и объединил разобщенные до того операции продаж по всей Европе. Все это превратило совместное предприятие в яркую и прибыльную компанию.
В 1991 году Whirpool реализовала свой опцион, выкупив оставшиеся 47% доли бизнеса у Philips за $610 млн, на $270 млн больше, чем компания оценивалась покупателем на аукционе в 1989 году.
Рассматривая реальные примеры продажи непрофильных бизнесов через совместные предприятия (в статье помимо Philips и Whirpool описываются сделки между такими корпорациями, как Corning и Ciba-Geigy, Maytag и Chicago Pacific, наконец IBM и Siemens и др.), авторы очерчивают ряд вопросов, связанных с успешным проведением сделок.
Так, на реальных примерах до читателя доводятся следующие базовые тезисы правильного проведения сделки:
1. Необходимо верно оценить конечные цели покупателя бизнеса (понимая эти цели, следует уделять внимание тем сторонам продаваемого актива, ради которых по сути этот актив и будет в итоге куплен).
2. Минимизировать повышенную нагрузку на руководство, сопряженную с усложненной процедурой согласования решений на совместном предприятии, можно, наняв управляющих, способных действовать нестандартно и неформально в спорных ситуациях. Также очень важно постараться еще в самом начале работы совместного предприятия определить и устранить разногласия в сфере корпоративной культуры и этики между управляющими, ранее работавшими в разных компаниях и объединенными на совместном предприятии.
3. С самого начала следует согласовать и утвердить весь процесс передачи долей компании покупателю с обязательным указанием долей и временных рамок. В противном случае одна из сторон может намеренно начать затягивать процесс, откладывая завершение сделки по тем или иным причинам.
Способ организации совместных предприятий в качестве инструмента постепенной продажи непрофильных активов – процесс отчасти творческий, требующий немало терпения и времени. Однако это реальный способ решения проблемной ситуации продажи потенциально успешного бизнеса по достойной цене.
Подробнее о таком решении читайте в статье на страницах интернет-издания Harward Business Review по адресу:
http://hbr.org/1995/11/use-joint-ventures-to-ease-the-pain-of-restructuring/ar/3
Реинжиниринг бизнес-процессов в действии
Понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» (BPR) возникло в начале 1990-х годов, означая фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов предприятия для достижения максимального эффекта его производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности. Уже в 1993 г. к этому методу внутренней реорганизации предприятия обратилось или было намерено обратиться более 60% крупнейших компаний США. В дальнейшем это количество только росло.
В своем докладе, подготовленном к XII международной конференции «Риск в современной экономике» (в 2011 году), Габриэла Георге (Gabriela Gheorghe), научный сотрудник университета Галати (Румыния), описывает специфику организации реинжиниринга бизнес-процессов, а также на примере реорганизации крупной IT-компании поэтапно демонстрирует всю его процедуру.
Георге указывает на три основных вида компаний, прибегающих к BPR: это компании, находящиеся в кризисной ситуации; это стабильно функционирующие, но предвидящие собственный кризис компании; это предприятия, находящиеся на пике своей эффективности, которые решаются на перемены для того, чтобы еще сильнее выделить свои преимущества и упрочить собственную позицию на рынке.
Типичные особенности BPR заключаются в радикальной перестройке бизнес-процессов, во внедрении новых информационных технологий, в глобальной перестройке организационной структуры предприятия, а также в оптимизации работы сотрудников на местах. Автор подчеркивает, что положительный эффект от BPR может быть достигнут тогда и только тогда, когда компания, давшая зеленый свет на внутреннюю реорганизацию, способна создать все условия для его осуществления и готова к временным потрясениям, связанным с ним.
По мнению автора, основные причины, по которым организации прибегают к подобному решению, заключаются в следующем:
– Недостаточная определенность границ и размеров некоторых компонентов бизнес-процессов компании (функции, действия, обязанности, задачи и пр.), которые жизненно важны для успешной работы. Вместе с тем организационно-структурные компоненты (должности, круг обязанностей, возложенные задачи) определены нечетко, двусмысленно, что приводит к дублированию работы, размыванию ответственности и другим недостаткам функционирования компании.
– Недостаточная гибкость, динамичность и эффективность организационных структур для того, чтобы своевременно и эффективно адаптироваться и отвечать вызовам меняющейся деловой среды.
– BPR также часто используется компаниями, находящимися на краю бедствия, с тем чтобы сократить расходы и вернуться к самоокупаемости и прибыльности. Автор подчеркивает, что в таких условиях, прибегнув к BPR, компания вместе с сокращением издержек может снизить собственную способность к росту в будущем.
Георге также приводит перечень основных изменений, которым подвергаются компании в ходе BPR. Эти изменения в целом направлены на снижение влияния формальных процедур на работу компании, поощрение творческого подхода к работе, повышение ответственности за результат и внедрение системы самоконтроля сотрудников. В числе указанных автором процедур находятся:
– смена организационной структуры с иерархическо-функциональной на процессуальную;
– коренное изменение специфики рабочих функций сотрудников – уход от строгой специализации в пользу многозадачности;
– увеличение автономии в части принятия решений и действий на всех уровнях организационной структуры;
– создание творческой атмосферы в работе;
– продвижение идеи самоконтроля сотрудников;
– увеличение ответственности за достижение конечных результатов.
Рассматривая пример применения BPR в крупной IT-компании, автор раскрывает методологию применения всей процедуры, которая делится на несколько стадий:
1) подготовительная стадия: определение круга решаемых проблем;
2) анализ таких проблем и изучение производимого ими эффекта;
3) формирование видения решения проблем и изменений, необходимых для такого решения;
4) проектировка и реализация вышеописанных изменений (включает в себя изменения организационной структуры, принципов управления, поощрения).
Взятая автором в качестве примера компания столкнулась с проблемой нехватки рабочих ресурсов в условиях постоянного увеличения количества клиентов и реализуемых проектов, усложнения требований к проектам со стороны таких клиентов, а также постоянного повышения стандартов качества компаний-конкурентов.
Целью реорганизации было улучшение качества поддержки реализованных проектов, сокращение времени отклика и устранения проблем по жалобам клиентов без нанесения ущерба направлению разработки новых проектов.
В качестве решения обозначенной проблемы было выбрано внедрение новой системы отслеживания и обработки требований заказчиков. Эта система, базирующаяся на интернет-сайте компании, интегрирована с другими корпоративными системами управления рабочими процессами, позволяет автоматизировать процесс сбора и обработки сообщений о возникающих ошибках в поддерживаемых проектах, систематизируя их и расставляя в приоритетном порядке для исполнения по заранее заданным критериям.
Для успешной работы с такой системой компании были внесены существенные изменения в организационную структуру предприятия. Если ранее структура состояла из трех основных подразделений по направлениям продаж, R&D, а также направлению обслуживания клиентов (в ходе анализа выяснилось, что нехватка ресурсов происходит как раз из-за перегрузки последнего подразделения), то после реорганизации подразделение, обслуживающее клиентов, было разбито на три рабочие группы, специализирующиеся на поддержке малых и средних проектов, крупных проектов, а также на общей технической поддержке. Все три рабочие группы при этом были объединены в одно операционное подразделение, в которое также вошел отдел R&D. Новая структура позволила оперативно реагировать на входящие обращения клиентов, стандартизировав и ускорив время отклика и решения возникающих проблем.
Организационные изменения на предприятии также сопровождались трансформацией системы управления от иерархической к операционной. Компания также внедрила мотивационные механизмы эффективной работы для сотрудников как на индивидуальном уровне, так и на уровне подразделения и даже на уровне всей компании (были введены бонусы, а также расширение соцпакета за выслугу лет). Все это вкупе с мероприятиями по завоеванию корпоративной лояльности сотрудников через организацию корпоративов и реализацию программ повышения квалификации обеспечило значительное увеличение производительности коллектива.
Организационные, мотивационные, управленческие изменения на всех уровнях компании, обеспеченные BPR вместе с внедрением новой информационной системы отслеживания заявок клиентов, обеспечили достижение поставленной цели: предприятие вышло на новый уровень поддержки реализованных проектов, при этом сохранив штат сотрудников, добившись большей производительности их труда, а также упрочив связи с текущими клиентами благодаря новой системе отклика и решения возникающих проблем.
Подробнее о применении методов BPR и описании их специфики читайте в докладе Габриэлы Георге на сайте конференции «Риск в современной экономики» по адресу:
http://www.rce.feaa.ugal.ro/sites/default/files/GGheorghe.pdf
Глеб РУДЕНКО
