Каждому «возрасту» – свое поведение

844

 

 

 

Каждому «возрасту» – свое поведение

Почему развитые компании, пытаясь продвигать новые продукты, зачастую терпят неудачу?

Считается, что развитие компаний в чем-то повторяет развитие человека. Как и человек, любое деловое начинание проходит через периоды становления, развития, зрелости и упадка (старости). Каждая из стадий такого жизненного цикла требует соответствующего подхода в управлении предприятием, ведь предприятие в каждый из периодов обладает как уникальным набором возможностей, так и определенными проблемами. Сегодня существует множество публикаций в западной прессе на тему того, как грамотно планировать развитие компании, своевременно используя возможности различных стадий развития предприятия, а также умело справляясь с возникающими «возрастными» трудностями.

Внедрение инноваций в развитых компаниях: «возрастные» проблемы

В цикле из трех аналитических статей, посвященных инновационной деятельности в развитых компаниях, Максвелл Вессел (Maxwell Wessel), участник форума по инновациям и развитию Гарвардской бизнес-школы, последовательно рассуждает о «возрастных» проблемах состоявшихся предприятий, которые сопутствуют их инновационным процессам.

По мнению автора, развитые компании, некогда успешно завоевавшие свою долю на рынке, имеющие собственную клиентскую базу и налаженные бизнес-процессы, не способны развивать и продвигать на рынок по-настоящему новые продукты и услуги. Все потому, что в процессе развития они естественным образом постепенно концентрировались на оптимизации уже существующей бизнес-модели, отметая все лишнее и потенциально убыточное.

В качестве классического примера подобной проблемы Вессел приводит американского производителя детского питания Gerber. Так, в 1974 году, испытывая растущее давление со стороны конкурентов, руководство предприятия озаботилось поиском новых рынков продукции. Выбор пал на сферу еды быстрого приготовления для взрослых. Следует отметить, что само по себе выбранное компанией направление было удачным: в то время десятки миллионов американцев все больше времени проводили на работе, делая карьеру, и все меньше времени оставалось на дом, в том числе – на приготовление домашней пищи. Полезная еда быстрого приготовления в данных условиях пришлась бы потребителям как нельзя кстати.

Однако новый продукт, представленный компанией, не нашел должного отклика у покупателей. Это и неудивительно: вместо того чтобы развить принципиально новый набор продуктов для взрослых, снабдив его собственными маркетинговой стратегией и стратегией реализации, Gerber всего лишь немного видоизменила уже существующую линейку продуктов для детей (в основе которой было все то же детское пюре из овощей и фруктов), снабдила свое «новшество» неброским лейблом «Gerber Singles» и начала отгружать продукт в те же точки реализации, что и детское питание. Результат был плачевным: уже через три месяца новая продуктовая линейка была полностью отозвана из магазинов и возвращена производителю.

Причиной провала стал ошибочный подход к созданию и реализации продукта. Дело в том, что на стадии возникновения всякая компания оценивает успех своей деятельности прежде всего с точки зрения соответствия предлагаемого продукта/услуги нуждам потребителя. Когда же такое соответствие найдено, постепенно, в ходе развития, компания перенаправляет все свои силы на оптимизацию бизнес-процессов и уменьшение издержек. Такая оптимизация постепенно становится во главу угла в ходе бизнес-процессов, а успешность деятельности предприятия начинает оцениваться уже не по критерию соответствия продукта/услуги ожиданиям потребителя, а по размеру прибыли, которую приносит этот продукт/услуга. Такой формальный подход служит основным барьером на пути возникновения каких бы то ни было новшеств. Ведь каждое новшество несет в себе как новые возможности, так и риск неудачи. Зрелые компании, как правило, боятся выйти из собственной «зоны комфорта» и терпеть неудачи ради достижения чего-то большего.

Подобным образом произошло и в Gerber: не желая вносить существенные изменения в сложившиеся бизнес-процессы, предприятие, по сути, попыталось преподнести старый продукт по старым же правилам совсем новой аудитории.

При этом, как отмечает автор, с точки зрения организации бизнес-процесса предприятие сделало все верно: была представлена новая продуктовая линейка при использовании существующей инфраструктуры и с минимальными дополнительными затратами. В конце концов, на стадии зрелости главная цель управления компанией – максимизация извлекаемой прибыли и урезание издержек.

Проблема возникает тогда, когда, осознав необходимость инноваций и приняв решение об их внедрении, руководство не отдает себе отчета в том, где находится предел распространения старых, устоявшихся бизнес-процессов и оценок успешности при работе с чем-то новым. В этом случае следует прежде всего ответить на вопрос: готова ли компания к инновациям в принципе? Способна ли она на это?

Для тех, кто ответил утвердительно, Максвелл Вессел дает четыре ключевых совета на тему того, как правильно внедрять новшества на уже развитом предприятии, по возможности минимизировав при этом потенциальные риски:

– Прежде всего, необходимо предоставить автономию в принятии решений подразделению, занимающемуся разработкой нового продукта/услуги. Регулирующие рамки, направленные на максимизацию прибыли для уже устоявшихся процессов, в данном случае могут быть губительными. Новому продукту/услуге зачастую необходим новый подход в позиционировании и реализации.

– Следует стимулировать обеспечение долгосрочной жизнеспособности нового продукта/услуги с самого начала. Безусловно, использование материнской инфраструктуры и финансовая подпитка окажут значительную поддержку в продвижении нового продукта, однако зачастую излишняя помощь может сослужить медвежью услугу. Находясь под постоянным прикрытием основных направлений деятельности, новые продукты/услуги могут так и не выйти на уровень самоокупаемости, не говоря уже о том, чтобы приносить доход.

– Необходимо систематически проверять новые проекты на различных стадиях разработки на предмет соответствия следующим критериям:

1) может ли разрабатываемый продукт/услуга быть полезным для потребителя?

2) может ли такой продукт/услуга приносить выгоду предприятию?

Такая проверка поможет оперативно выявить изъяны в разрабатываемых инновационных проектах, помогая предприятию на ранних стадиях избежать потенциальных убытков.

– Совет для руководства: иногда стоит следовать собственной интуиции в принятии решений. Автор подчеркивает, что порой именно интуитивное мнение, чутье рынка имеет большее значение, особенно когда сухие цифры отчетов и графиков не дают однозначных ответов.

Автор цикла статей обращает внимание читателя еще на один нюанс: приняв решение о внедрении инноваций, компания не должна ограничиваться полумерами.

В качестве примера Вессел приводит компанию Xerox, чьи разработки в сфере IT и компьютерной техники были прорывными для своего времени.

Тогда, в 1970-х годах, компании удалось нащупать верное инновационное направление развития: было создано R&D подразделение PARC, занимавшееся разработками в сфере программного обеспечения, компьютерного оборудования и сетевых технологий. Так, именно в стенах PARC был разработан графический интерфейс операционной системы, были изобретены компьютерная мышь, Ethernet, а также лазерный принтер. Наработки, созданные специалистами из PARC, до сих пор применяются многими ведущими IT-компаниями и производителями.

Однако Xerox так и не удалось достойно монетизировать свои новшества: усилившаяся конкуренция на рынке копиров послужила причиной давления инвесторов на руководство компании, что повлекло за собой постепенное урезание «лишних» расходов и угасание интереса к новым разработкам. Как и в случае с Gerber, новая компьютерная техника была отправлена на реализацию традиционным для Xerox потребителям копиров и, очевидно, не нашла должного понимания у явно чуждой ей аудитории.

В заключение автор подчеркивает, что инновации – это слияние разработки нового продукта и бизнес-модели, способной грамотно преподнести этот продукт подходящей аудитории. Для того чтобы извлечь выгоду из инновационных разработок, руководство должно учитывать инертность устоявшихся в компании бизнес-процессов, а также создать правильные условия для развития и монетизации новых направлений деятельности.

Цикл аналитических статей Вессела размещен на страницах журнала Harward Business Review по следующим адресам:

http://blogs.hbr.org/cs/2012/09/why_big_companies_cant_innovate.html

http://blogs.hbr.org/cs/2012/10/how_big_companies_should_innovate.html

http://blogs.hbr.org/cs/2012/10/big_companies_cant_innovate_halfway.html

Стадии развития компании и политика продаж

По мнению Андриса Золтнерса (Andris A. Zoltners), Прабхакант Синхи (Prabhakant Sinha), а также Салли Лоример (Sally E. Lorimer) – авторов статьи, посвященной грамотному структурированию отделов продаж соответственно жизненному циклу организации, – та или иная стадия развития предприятия (становление, рост, зрелость, упадок) характеризуется определенными особенностями реализации товаров/услуг и требует от руководства соответствующих решений по организации работы подразделений, занимающихся продажами.

Авторы приводят аналогию с командными заездами в велоспорте. В таких гонках, в зависимости от типа участка трассы, члены одной команды применяют различную тактику действий, строго следуя отведенной роли для каждого члена команды в рамках текущего участка. Именно командные действия, дисциплина и продуманная тактика лежат в основе успеха ведущих команд в велоспорте. Авторы считают, что изучение принципов поведения велосипедистов было бы полезно для руководителей направлений продаж. Проанализировав совместно со специалистами из консалтинговой компании ZS Associates структуры отделов продаж 2500 компаний в 68 странах мира, авторы пришли к выводу, что те компании, которые корректируют структуру отделов продаж, а также политику продаж сообразно текущей стадии жизненного цикла их компаний, существенно успешней тех, кто следует консервативной политике реализации, прибегая к изменениям лишь под серьезным давлением внешних факторов, когда не реагировать на ситуацию уже нельзя.

В статье выделяется четыре основных критерия, по которым предлагается корректировать политику продаж на предприятии:

– роль, которую играют отделы продаж и партнеры по реализации в жизни предприятия;

– размер отделов продаж;

– степень направленной специализации сотрудников отдела продаж;

– тщательность распределения рабочих ресурсов по различным направлениям внутри отдела продаж.

По мнению авторов, именно эти четыре критерия определяют то, насколько полно подразделения по реализации продуктов/услуг способны отвечать запросам рынка. Критерии влияют на работу сотрудников отдела, затрагивают доходы, расходы компании и, соответственно, ее продуктивность и прибыльность.

В своей статье авторы предлагают оптимальное, с их точки зрения, значение того или иного критерия для каждой из стадий жизненного цикла предприятия, аргументируя свою позицию статистическими выкладками, а также приводя примеры из реальной жизни компаний.

Так, на стадии становления они, вопреки сложившейся практике большинства стартапов, рекомендуют в реализации продукции/услуг полагаться в основном на собственные силы. Прибегать к услугам сторонних распространителей имеет смысл лишь в том случае, если такое сотрудничество, помимо очевидного снижения издержек, даст существенные конкурентные преимущества по выходу на рынки сбыта (например, если дистрибьютор даст возможность распространять продукт/услугу на закрытых рынках или же предложит вариант включения продукта/услуги в комплексное предложение, что позволит охватить более широкую аудиторию, чем та, на которую изначально направлен сам продукт/услуга).

Отмечая тенденцию многих стартапов к экономии средств на «продажниках», авторы подчеркивают, что такая экономия выгодна лишь в краткосрочной перспективе. При этом компании, которые смогли обеспечить должное количество сотрудников отдела продаж соразмерно требованиям рынка с самого начала, первоначально неся определенные издержки, в целом гораздо быстрее занимали рынок и быстрее выходили на уровень максимальной прибыли от продаж продукта, опережая таким образом более экономные компании в среднесрочной перспективе.

На стадии роста компании авторами отмечается необходимость в формировании определенного количества специалистов по определенным направлениям продаж. Такие специалисты работают с формирующимся пулом постоянных клиентов, обеспечивая должный уровень их обслуживания и зарабатывая их лояльность. Специалисты также могут быть важны для компаний, которые, будучи уже на стадии зрелости или упадка, развивают новые направления деятельности. Это обусловлено тем, что в некоторых случаях при открытии нового направления деятельности в старой компании старый штат сотрудников не способен следовать тактике реализации нового продукта/услуги, как правило, отличной от той, к которой они привыкли.

Стадия роста также предполагает максимальное увеличение штата сотрудников отдела продаж. На практике же руководство, довольное ростом продаж, зачастую недостаточно развивает отделы реализации, предаваясь иллюзии того, что в будущем компания сможет занять свою долю рынка теми силами, что у нее есть, а также нередко поддаваясь давлению уже существующего штата сотрудников по реализации, не заинтересованных в появлении конкурентов в их отделе.

Тем не менее именно на стадии роста у предприятия появляются возможности долгосрочного сотрудничества с крупными заказчиками, специфика работы с которыми предполагает длительное налаживание отношений. Такая работа не приносит быстрых результатов, требует много внимания и работы «на будущее», однако в долгосрочной перспективе именно такие потребители станут локомотивом спроса на продукты/услуги компании на стадии зрелости и упадка. Сознательно сдерживая размер отдела продаж на стадии роста, руководство рискует упустить возможность налаживания связей с крупными потребителями.

Стадия зрелости проходит под эгидой оптимизации и повышения эффективности продаж. На этой стадии авторы рекомендуют смещаться от количества сотрудников отдела продаж к их качеству, уделяя также особое внимание распределению ресурсов и нагрузки внутри отдела. Особенно важно уделять внимание удержанию старых, лояльных клиентов, поэтому такие направления следует поручить наиболее опытным специалистам. Новые рынки сбыта следует искать осторожно, тщательно анализируя их потенциал.

Актуальными на стадии зрелости становятся так называемые менеджеры по работе с клиентами, которые призваны координировать действия рядовых сотрудников отдела продаж в части работы с крупными и средними клиентами. Благодаря координации действий внутри отдела и адресной работе их участие не только удешевляет расходы на продажи, но также способствует повышению лояльности ключевых потребителей.

Подойдя к стадии упадка, необходимо провести анализ сложившейся ситуации и определить перспективы компании: упадок может быть как временным, так и затяжным. В зависимости от того, какой характер носит упадок компании, следует выбирать стратегию работы с отделом продаж.

Если существует уверенность, что текущий упадок – лишь временное явление, авторы не рекомендуют поспешно избавляться от «лишнего» штата отдела продаж. Прежде необходимо оценить потенциал дальнейшего восстановления компании на рынке и только потом приступать к сокращениям, оставив достаточное количество сотрудников для освоения заново открывшихся рынков. В ином случае существует опасность упустить часть таких рынков либо замедлить восстановление из-за нехватки опытных кадров по реализации.

В случае, если слом негативной тенденции не предвидится, все внимание должно быть уделено сохранению прибыльности предприятия на протяжении как можно большего количества времени. Авторы отмечают, что не следует медлить с сокращениями в случае, если положение компании либо внешняя конъюнктура указывают на резкий и продолжительный спад спроса. Оставшиеся подразделения следует сосредоточить на работе по удержанию основных лояльных клиентов.

Подробнее о специфике управления продажами на каждой из стадий жизненного цикла предприятия читайте в статье на страницах журнала Гарвардской бизнес-школы по адресу:

http://hbr.org/2006/07/match-your-sales-force-structure-to-your-business-life-cycle/ar/1

 

Глеб РУДЕНКО