Ведение бизнеса в России: западный взгляд
Российский рынок специфичен, но в нем есть масса возможностей для развития бизнеса
Для многих западных экономических экспертов Россия ассоциируется с высокими рисками. Страна с непредсказуемым деловым климатом, несовершенной правовой системой и непрозрачной системой принятия решений в правительственных кругах отталкивает большинство мелких и средних иностранных компаний, а также тех, кто привык играть по четким и понятным правилам. Недаром западные инвесторы от случая к случаю вспоминают знаменитое высказывание одного из самых успешных финансистов современности – Уоррена Баффета: «Если вы услышите, что я вложил хоть один доллар в Россию, значит, меня похитили инопланетяне».
И тем не менее находятся те, кто видит в нашем отечественном рынке массу возможностей для бизнеса. За развитием российского рынка пристально следят. Правила игры стараются изучать, в том числе – на опыте западных «компаний-первопроходцев». Стратегиям и правилам работы предприятий в России посвящена масса материалов. В текущем обзоре мы представляем некоторые из них.
Российская нефтяная промышленность на перекрестке инфраструктурных эпох
Именно так Тейн Густафсон (Thane Gustafson), профессор Джорджтаунского университета, исполнительный руководитель ассоциации IHS Cambridge Energy Research, назвал свою статью, вышедшую на страницах New York Times. В статье речь идет о принципиальном выборе, который предстоит сделать руководству российских предприятий, занятых в топливно-энергетической отрасли страны.
Вводя в курс дела, автор приводит статистику добычи нефти в СССР и России. Максимальный показатель добычи – 11,4 млн баррелей в день – был зафиксирован в 1987 году, меньше всего добывалось в 1996 году – всего 6 млн баррелей в сутки. В последние годы благодаря налаженной добыче разработанных в советское время месторождений в Западной Сибири отечественные темпы добычи приблизились к прежним максимумам.
Однако именно здесь, по мнению автора, кроется зерно проблемы, которая с годами становится для отечественных нефтяников все более явной.
Россия является одним из крупнейших экспортеров «черного золота», соперничая по объемам поставок с Саудовской Аравией. Вот только если последняя намеренно сдерживает объемы добычи нефти, то российские компании работают уже на пределе своих возможностей.
В целом, начиная с 2007 года добыча нефти в стране постепенно снижается. Происходит это по причине истощения скважин, разведанных еще в советские времена. За последние 20 лет почти не проводилось новых геологоразведок, и, по мнению экспертов, если пустить ситуацию на самотек, к 2020 году в России будет добываться всего 8 млн баррелей в сутки. Нефтяное наследие Советского Cоюза заканчивается.
Несмотря на то что за последние 30 лет технологический прогресс позволил разведывать и добывать полезные ископаемые в ранее недоступных для этого местах (таких, как арктический шельф или «нефтяные пески»), российские нефтедобывающие предприятия имеют доступ к подобным технологиям лишь отчасти. Но если ранее вопрос источника нефти стоял не так остро, в будущем отечественным компаниям придется добывать ее из мест более глубоких, холодных, территориально более отдаленных и технически более труднодоступных. Если не игнорировать такую перспективу, отечественная нефтедобывающая отрасль должна идти по пути технологического совершенствования, как это сделал весь остальной мир. Судя по последним изменениям в структуре российских компаний-нефтяников, крупнейшие игроки на отечественном рынке это понимают.
Речь идет о недавнем укрупнении «Роснефти», произошедшем вследствие заключения очередного поглощения. Рассуждая на тему эффективности функционирования де-факто государственной компании-монополиста нефтяной отрасли, автор статьи предполагает, что консолидация большинства нефтяных активов страны в одних руках произведена с целью реализации проекта по разработке нефти в Арктике.
План амбициозный, требующий серьезных финансовых и временных затрат, особенно если учесть, что до сих пор у России не было опыта разработки месторождений в подобных условиях. В таком случае необходим серьезный «запас прочности» всей системы, и крупная госкорпорация представляется Густафсону действительно лучшим проводником принятой стратегии развития отрасли.
Однако технологический прогресс привел к появлению на рынке новых игроков: благодаря открывшейся возможности добычи сланцевой нефти США и Канада становятся наиболее быстрорастущими производителями «черного золота». Добыча сланцевых ископаемых рассматривалась и российскими специалистами. Специфика подобных разработок состоит в том, что каждое сланцевое месторождение требует индивидуального подхода, ловкого комбинирования различными технологиями, а также строгого учета затрат. Недаром движущей силой «сланцевой революции» на Американском континенте являются добывающие компании малого и среднего размера.
Таким образом, руководство отечественной нефтяной отрасли стоит перед выбором пути дальнейшего развития: делать ставку на арктический проект, рискуя потерять в конкурентоспособности продукта из-за чрезмерных издержек, или же стимулировать частные разработки сланцевых энергоресурсов, покинув привычную «зону комфорта» монополии на рынке. Каким будет решение, покажет время, ну а автор рекомендует двигаться в обоих предложенных направлениях, таким образом Россия гарантирует сохранение статуса ведущего мирового экспортера нефти в будущем.
Подробнее читайте на страницах New York Times по адресу:
Восемь заповедей ведения бизнеса в России
Российский рынок содержит в себе массу возможностей для развития бизнеса. Однако ввиду специфичности делового климата многие западные компании ассоциируют Россию скорее с серьезными рисками, нежели с возможностями. Доктор Карл Фей (Dr. Carl F. Fey), профессор кафедры бизнеса Стокгольмской международной экономической школы (SSE), а также Станислав Шекшня, аффилированный профессор предпринимательства бизнес-школы INSEAD, считают, что такие Страхи произрастают из непонимания основных правил поведения в российской бизнес-среде. Основываясь на собственном тематическом исследовании, включающем в себя интервьюирование руководства 36 западных компаний, успешно оперирующих на отечественном рынке, авторы опубликовали в рассматриваемой статье восемь «заповедей», основных стратегических принципов, которым советуют следовать всем, кто решился организовать дело в России.
Заповедь 1: Необходим сильный лидер
Отсылаясь к истории, традициям управления Россией, авторы вспоминают Петра I, Иосифа Сталина, Георгия Жукова как сильных, харизматичных лидеров своего времени. Необходимость иметь сильного «вождя» проецируется в русском менталитете и на корпоративную среду. Управление компанией с превалирующей долей русскоязычных работников требует наличия не только номинального, но также волевого и компетентного управленца, который должен быть способен лично руководить процессами, вовлекая собственным примером и наставлением всех остальных сотрудников. Вера в такого лидера, по мнению Фея и Шекшня, может заставить работников творить чудеса. В подтверждение своих слов авторы приводят два примера управления предприятием: позитивный и негативный.
В качестве успешной тактики описывается история нефтяной компании «Сиданко», образовавшейся в 1994 году путем выделения из состава «Роснефти» в рамках компании по приватизации российской нефтяной отрасли. Роберт Шеппард, фактически ставший президентом компании в 1999 году вскоре после признания ее банкротства судом, смог вывести предприятие из пике. Сконцентрировавшись вначале на установлении контроля над денежными потоками, на налаживании личных связей в окружающей деловой и административной среде, а также на установлении собственного авторитета внутри компании, ему за два года удалось реструктуризовать долг, вывести предприятие из аутсайдеров в лидеры отрасли уже к 2002 году. Компания имела значительные прибыли с продаж, считалась наиболее продвинутой в отрасли как технически, так и с точки зрения планирования бизнеса.
Пример того, как не следует поступать с бизнесом в России, раскрывается авторами в виде истории управленца под псевдонимом Рон Чампман. Назначенный руководством крупной промышленной корпорации курировать развитие бизнеса в России, Рон сделал ставку на делегирование своих полномочий по управлению группой компаний русскоговорящим заместителям (или «генеральным менеджерам», как они называются в статье). Он проводил полугодовые совещания, оценивая работу своих протеже по результатам отчетности, никогда не влезая в локальные проблемы управления филиалами на местах.
С учетом российских реалий последствия такого поверхностного подхода к делу не заставили себя ждать: один из его заместителей уволился, открыв конкурирующую структуру, другой был пойман на коррупционных схемах, а чуть позже компания потеряла нескольких перспективных сотрудников, также организовавших предприятие-конкурента.
В итоге бизнес под руководством Рона Чампмана потерял свои лидирующие позиции на рынке, топ-менеджер был переведен руководить направлением бизнеса на другой территории, группа компаний была переведена под одно юрлицо и до сих пор пытается наверстать упущенное. Судя по отзывам русскоязычных сотрудников, Рона воспринимали как слабого руководителя, его непринужденность считали за слабость, а политику невмешательства во внутренние дела компаний – за некомпетентность либо за нежелание вникать в суть бизнеса. Выбранный Чампманом стиль руководства не был воспринят его коллективом всерьез.
Заповедь 2: Создавайте сильную организационную корпоративную культуру с четко выраженными западными особенностями
Прозрачность, открытость и инициативность – вот три столпа, на которые стоит опираться, показывая русскоговорящим сотрудникам, чем именно ваше предприятие отличается от обычных отечественных. Эти три фактора – как яркий маркер, который сознательно или подсознательно сотрудники хотят увидеть, нанимаясь работать в иностранную компанию. Ведь еще со времен СССР культура делопроизводства культивировала жесткую иерархию, двойные этические стандарты, которые выливались у сотрудников в ощущение неясности преследуемой цели и в ощущение унылости того, чем они занимаются на работе.
В качестве положительного примера приводится история бумажного производителя UPM, базирующегося в Санкт-Петербурге, где само офисное помещение представляет собой один большой зал с перегородками, так что каждый может быть более или менее в курсе происходящего, ломая привычный в российских компаниях стереотип ограниченной коммуникации между звеньями.
Еще одним примером служит пищевой гигант Mars, культивирующий в своих сотрудниках неформальный подход к субординации (каждый из сотрудников может обсудить волнующую его проблему с кем-либо из начальства), а также необходимость развивать/расширять свою квалификацию (при расширении бизнеса каждый желающий имеет возможность перейти на новое место работы с повышением, безотносительно его предыдущих заслуг, главное – чтобы на новом месте он мог выдать наибольший КПД).
Заповедь 3: Шаг за шагом создавайте систему делегирования полномочий
В отечественный менталитет крепко вросло отсутствие желания принимать какое-либо решение. Это объясняется существующей традицией в корпоративном управлении нещадно карать за допущенные ошибки в принятии решения. Как результат – нежелание нижестоящих звеньев творчески подходить к рабочему процессу и почти полный ступор в работе в случае нештатной ситуации и отсутствия начальства.
Этот стереотип необходимо ломать последовательно и постоянно. Делегирование полномочий должно быть постоянным процессом, а не разовыми акциями. Авторы подчеркивают, что, декларируя подчиненному полномочия, необходимо идти до конца, отказываясь принимать решения за него самого, лишь направляя его и обсуждая все «за» и «против» того или иного потенциального выхода из ситуации. Также следует быть готовым к тому, что подчиненные будут совершать ошибки. Расчетные риски, а также ошибки, признаваемые подчиненным, стоит прощать.
Подобной концепции придерживаются на фабрике Gillette в Санкт-Петербурге, где периодически правление в ходе решения той или иной проблемы привлекает группу, состоящую из сотрудников всех уровней вплоть до простого рабочего. Группа обсуждает проблему в течение определенного времени и предлагает свою точку зрения на возможное решение, рассматривая ее со своей позиции. Таким образом правление компании получает одновременно как взгляд со стороны на интересующий вопрос, так и мнение людей, которые зачастую рассматривают такой вопрос на своем уровне, менее глобально, но более детально.
В компании Ford, в свою очередь, борются с замалчиванием проблем, возникающих в процессе конвеерной сборки автомобилей, путем прикрепления к каждой собираемой модели специальной таблицы, где каждый из рабочих, заметивших тот или иной дефект сборки, записывает его. Все дальнейшие специалисты, компетентные в описываемом вопросе, видят описание дефекта и имеют возможность его исправить. Результат – более качественная сборка автомобилей.
Заповедь 4: Уважайте местные правила, но играйте в свою игру
Ежедневно, если не ежечасно, иностранные руководители фирм в России слышат одну и ту же фразу, в том или ином изложении: «Это Россия, тут все по-другому!» Сложившийся стереотип того, что кроме как по-русски вести бизнес в России невозможно, заставил, пожалуй, не одно западное предприятие, пришедшее на отечественный рынок, уйти восвояси. Авторы статьи в целом согласны с утверждением, однако рекомендуют делать иные выводы: необходимо адаптировать свою бизнес-систему под локальный рынок и с учетом местной специфики.
Так, когда в начале «шальных 90-х» консалтинговая компания McKinsey решила работать в России, многие предрекали провал ее смелым начинаниям. Всем казалось, что в стране с галопирующей инфляцией, организованной преступностью и непрозрачными приватизационными схемами не найдется клиентов для компании, которая предлагает консультационные услуги по формированию стратегий развития серьезных предприятий, беря за такие услуги немалые суммы. Вопреки множеству советов, McKinsey не изменила ни целевую аудиторию, ни уровень цен, ни требования к качеству работы. Наняв и обучив большое количество русскоговорящих специалистов, компания не стала распыляться на популярные в те времена консультации по реструктуризации сделок или найму менеджеров, сосредоточившись на своем ключевом продукте – консультировании по выстраиванию корпоративных стратегий. В итоге McKinsey зарекомендовала себя бесспорным лидером в своей нише: в среде крупных производителей середины 90-х стало модно привлекать компанию в качестве консультанта, чьим советам хоть и не всегда следовали, однако слушали с вниманием.
Заповедь 5: не забывайте о стратегических целях и будьте гибкими в деталях
Многие управляющие утверждают, что в переменчивом деловом климате России невозможно строить долгосрочные планы и устанавливать стратегические цели. Фей и Шекшня не согласны с этим. Они считают, что именно в условиях переменчивости компании необходимо иметь четкие стратегические цели, а вот средства достижения таких целей могут меняться по мере изменения ситуации в целом.
Перед Николасом Дэвидом, генеральным директором шведской компании Electrolux, на заре становления фабрики в Санкт-Петербурге стояла задача поиска оптимального помещения для производства. Руководство предприятия очертило список критериев, которым должно было подходить искомое здание, однако найти строение, соответствующее всем прописанным требованиям, управляющему так и не удалось. Зато оно было найдено, когда руководитель принял решение выделить ключевые, критические для работы фабрики критерии отбора. Подобную гибкость Дэвид проявляет также в целом в работе: если в Европе компании-производители очень чутко реагируют даже на месячные изменения продаж, то в России следует быть более терпеливым, выявляя долгосрочные тенденции, поскольку объемы продаж в этой стране носят сезонный характер.
Заповедь 6: Учитесь жить во время кризиса и управлять им
Говорят, что Россия очень предсказуема: каждый день случается что-то неожиданное. Следует принять тот факт, что в России кризисы случаются в основном в результате изменения внешней конъюнктуры. А значит – хотя и нанося экономике первоначальный ущерб, каждая кризисная ситуация несет в себе потенциальные возможности для бизнеса.
Так, отечественные производители пищевой продукции, сумевшие вовремя заполнить нишу, до кризиса 1998 года занятую импортными товарами, получили существенный толчок к развитию.
В кризисное время следует оставаться спокойными и быть поближе к экспертам рынка, а также к представителям властных структур (тех, кто видит реальную ситуацию сверху).
Отмечая необходимость отладки системы предотвращения кризисных ситуаций на самих предприятиях, авторы статьи вновь вспоминают о вреде традиций наказания за ошибку:
Директор светогорской бумажной фабрики International Paper Стив Деррик в ходе закупки и отладки новой бумагоделательной машины установил, что изменения, необходимые для установки оборудования, были сделаны с существенным опозданием из-за технических проблем, возникших при установке корпуса машины. Сотрудники фабрики знали о проблеме за несколько месяцев до того, как о ней узнало руководство, однако боялись рассказать начальству что-либо. В итоге International Paper запустило программу информирования персонала, в которой сообщалось, что неумышленные ошибки, совершенные сотрудниками, не будут штрафоваться. Похожей стратегии, к слову авторов, придерживается и Motorola, получая должный отклик от своих работников.
Заповедь 7: Признайте вездесущность коррупции в России и просто управляйте ею
По оценкам специалистов, зафиксированный «теневой оборот» России составляет около 10–15% ВВП. Коррупция, по мнению авторов, – часть экономических отношений в России.
Такая постановка вопроса часто ставит в тупик иностранных участников рынка, привыкших к принципам честного ведения бизнеса и следящих за его этической стороной.
Фей и Шекшня предлагают четыре варианта решения этой проблемы:
1. Отдать коррупционную составляющую на аутсорсинг. Авторы предлагают найти лицо, с которым будут оформлены представительские отношения, которое будет решать все соответствующие вопросы, имея свою маржу. Гарантированный, хотя и относительно затратный вариант решения проблемы с точки зрения этики.
2. Инициативное сотрудничество. Так поступило руководство фабрики Ford – по его собственной инициативе, не дожидаясь проверок, региональным отделениям полиции были переданы в распоряжение автомобили, взамен полицейских попросили ежедневно присылать отчеты о соответствии пользуемых машин заявленным спецификациям.
3. Третий вариант – покупка более-менее состоявшегося бизнеса, с уже купленными лицензиями и налаженными контактами.
4. Четвертый вариант – последовательно воздерживаться от коррупционных схем. Это сделает невозможным получить быструю прибыль, однако поможет иностранной компании сохранить два важных для ведения дел в России свойства – целостность и последовательность.
Заповедь 8: Налаживайте отношения с властными структурами на всех уровнях
Исторический пример. В момент, когда должен был открыться первый из российских магазинов IKEA, построенный в Подмосковье, руководству компании запретили открываться, поскольку в последний момент кто-то из местных бюрократов решил, что здание еще не прошло инспекцию.
Отдавать дань уважения, поддержание добрых отношений с представителями власти – еще одна из неотъемлемых традиций ведения бизнеса в России, следование которой убережет компанию от множества неприятных неожиданностей. Визиты к власть имущим, поздравления с праздниками, приглашения на различные корпоративные мероприятия – все это может помочь в достижении описываемой цели.
Примеры успешного ведения бизнеса иностранцами в России показывают, что в России, как и во всем остальном мире, лидируют те компании, которые активно, однако аккуратно и с умом адаптируются под местную специфику, изучая результаты своей деятельности и вовремя реагируя на обстоятельства. Описанные в статье Фея и Шекшня заповеди являются результатом общения со множеством руководителей иностранных предприятий, успешно работающих в России. Статья призвана уберечь руководства компаний-новичков в России от совершения основных ошибок при выходе на рынок. В то же время работа авторов позволяет взглянуть руководству отечественных предприятий на специфику ведения дел в России глазами иностранца, так сказать – взглядом со стороны.
Подробнее заповеди ведения бизнеса в нашей стране можно изучить, зайдя на сайт Стокгольмской школы экономики по адресу:
http://www.sseru.org/materials/articles/key%20commandments%2024.pdf
Группа компаний ГАЗ: возвращение грузового гиганта
В своей статье, опубликованной на страницах журнала Automotive Logistics Magazine, Кристофер Людвиг (Cristopher Ludwig) рассказывает о значительных переменах, произошедших в недрах отечественного производителя грузовиков с приходом нового управляющего – Бо Андерссона.
Андерссон занял должность президента и председателя совета директоров компании в 2009 году, перейдя из обанкротившегося General Motors. На новом месте руководителя ждала трудная ситуация: в 2008 году группа компаний потеряла более 30 миллиардов рублей из-за обвального падения продаж продукции. Компания была должна сотни миллионов долларов поставщикам, а доход находился практически в свободном падении, сократившись в 2009 году на 54% по сравнению с 2008-м. Компанию также одолевали серьезные структурные проблемы, связанные с высокими гарантийными затратами, а также необходимостью содержать низкопродуктивный штат из 90000 работников.
Когда Андерссон занял свой пост, ГАЗ была частью консорциума, совместно с «Магной» и «Сбербанком». В планах консорциума была покупка контрольного пакета акций Opel/Vauxhall, принадлежавшей GM. Однако мировой автомобильный гигант от сделки отказался, что тем не менее не помешало ГАЗу восстановиться самостоятельно.
В последующие 2 года производство компании удвоилось, достигнув 105?000 грузовиков в 2011 году. Рост производства сопровождался резким увеличением доходов. Группа компаний ГАЗ также добилась заключения солидных сделок с Volkswagen, GM и Daimler, согласно которым производство вырастет еще на 100000 к 2013, и более чем на 130000 единиц к 2015 году – самое значительное использование производственных мощностей предприятия с момента остановки Андерссоном производства Volga Siber в 2010 году.
Как компания получила такие результаты? Андерссон добился реструктуризации задолженностей перед поставщиками, а также провел большую реорганизацию компании, затрагивающую как производственную цепочку, так и логистику и даже систему продаж.
Начиная с 2009 года ГАЗ сократила число сотрудников с 90000 до 57000, включая сокращение 66% штата управляющих и 33% штата рабочих. Однако, несмотря на сокращения, производственная система компании благоприятно отреагировала на изменения: к 2011 году доход на одного сотрудника вырос на 25% – до 180000 рублей. Исторический рекорд для предприятия.
Однако подобные успехи были бы невозможны, если бы не изменения стабильности производства и налаживание цепочки поставок компонентов. Здесь Андерссон ввел повсеместный контроль качества, начиная с проверки всех закупаемых материалов и заканчивая контролем качества поставляемых на производство деталей. В случае выявления систематических дефектов (в том числе благодаря отслеживанию жалоб и отзывов потребителей на ту или иную деталь) компания максимально быстро находила замену поставщику. В ряде случаев подобный подход обернулся необходимостью поставлять запчасти из-за границы, отказавшись от услуг отечественных производителей: так, на сегодня ГАЗ сотрудничает с поставщиками из Германии, Польши, Венгрии, Турции и Китая.
Наиболее радикальным изменением в работе предприятия был переход на систему производства по заказу. Так, 10-го числа каждого месяца предприятие запрашивает у собственных дилеров 2-месячный прогноз на заказы и фиксированный предзаказ на предстоящий месяц. При этом дилеры обязаны вносить предоплату за автомобили к поставке в следующем месяце. Смена политики производства позволила сократить материальные запасы дилеров на 2/3. Помимо их сокращения, Андерссон увеличил доходность дилеров на 3–4% в обмен на необходимость совершать предоплату.
Уделяя особое внимание логистике, ГАЗ отказалась от услуг малоэффективной компании с устаревшей логистической системой в пользу сети из 5 компаний, тем самым стимулируя их взаимную конкуренцию и получая кратчайшие сроки доставки. Благодаря организации прямых поставок дилерам компании удалось сократить время доставки готового автомобиля до 2–5 дней для основных точек продаж на западе России, до 10 дней для точек продаж в Центральной России и до 20 дней для Дальнего Востока.
Анализируя результаты своих преобразований, Бо Андерссон отмечает существенную поддержку правительства России, которое оказало содействие при заключении сделок с международными партнерами. Благодаря этому, а также масштабной реорганизации предприятие уверенно встало на ноги, с гордостью заявляя о том, что и по сей день производит лучшие грузовики для российских дорог.
Подробнее о преобразовании отечественного автопроизводителя читайте на страницах журнала Automotive Logistics Magazine по адресу:
http://www.automotivelogisticsmagazine.com/Article.aspx?aid=1337
Глеб РУДЕНКО