Пути преодоления кризиса оборонной промышленности (на примере Северодвинска)

60


Пути преодоления кризиса оборонной промышленности (на примере Северодвинска)

Абстракт: В статье показаны основные проблемы оборонных предприятий России на примере города Северодвинска. Рассмотрено развитие кризисной ситуации и текущее состояние предприятий. Основное внимание уделено механизмам кластеризации предприятий, которая должна осуществляться на основе грамотно проводимой реструктуризации и слияний предприятий и их процессов, частей.

Ключевые слова: антикризисное управление, реструктуризация, автореструктуризация, формирование кластеров, оборонная промышленность, производственная система, кризис, развитие кризисной ситуации, уровень реструктуризации и автореструктуризации, горизонтальная реструктуризация, вертикальная реструктуризация, смешанная реструктуризация, цеховая структура производства

Введение. Промышленные центры как основа для проведения кластеризации

В последние годы весьма популярной стала концепция кластерных структур, предложенная М. Портером в начале 1990-х годов. Кластер предполагает концентрацию группы взаимосвязанных компаний, исследовательских учреждений, поставщиков и др. на конкретной территории, что позволяет повысить общую конкурентоспособность всего кластера. В России основой для формирования кластерных структур могут стать крупные промышленные объединения и комплексы, специализирующиеся на оборонной продукции, поскольку именно там, в непосредственной близости от промышленных предприятий, сформированы все элементы инфраструктуры, сохранена некоторая часть кадрового и научного потенциала. Ярким примером таких промышленных комплексов является система судостроительных предприятий Северодвинска, куда входят ОАО «ПО «Севмаш»», ОАО «ЦС «Звездочка»», а также ряд вспомогательных производственных и исследовательских компаний.

К сожалению, в ходе экономических реформ последних десятилетий именно такие крупные оборонные промышленные предприятия пострадали больше всего, они оказались совершенно не готовы к работе в новых условиях. В последние годы проблема отчасти стала менее острой: удалось погасить долги по заработной плате, точнее определен объем оборонного заказа, появились гражданские заказы. Тем не менее предприятия остаются на уровне, близком к безубыточности, из-за очень высокого уровня затрат; нормативный срок эксплуатации большей части фондов предприятия давно превышен; в последние годы приобрела актуальность проблема квалификации кадров и др.

Ситуация, сложившаяся в Северодвинске в последнее время, вызывает еще большую озабоченность: оборонный государственный заказ на прошлый год, составляющий основу загрузки производственных мощностей судостроительных предприятий, был подписан лишь к концу года, в нем указаны заниженные цены, которые не устраивали предприятия города. Практически весь год северодвинские оборонные предприятия существовали за счет кредитов, и, похоже, такая тенденция сохранится и в будущем. Понятно стремление государства в нелегкий для страны период экономить ограниченные денежные средства, заставляя предприятия снижать затраты. Тем не менее необходимо разработать программу проведения структурной перестройки, позволяющую комплексно решать проблему высоких затрат. Тенденция к одностороннему установлению «потолка цен» способна губительно отразиться на оставшейся части предприятий.

К сожалению, многие отечественные разработки в области антикризисного управления и реструктуризации ограничиваются общими рекомендациями о том, как выходить из подобных ситуаций, не учитывают специфику кризиса на конкретных оборонных предприятиях. Само же кризисное состояние за эти годы стало привычным. Реструктуризация (или, в обобщенном виде, кластеризация) как метод разрешения проблемы остается в основном на словах, поскольку не разработаны теоретические аспекты ее проведения. ОАО «Объединенная судостроительная корпорация», в состав которой входят многие северодвинские предприятия, также не дает ясного ответа на вопрос, как преодолеть кризис. Целью настоящей работы является анализ сложившейся ситуации с учетом истории ее возникновения и теоретических аспектов преодоления кризиса.

Исторические этапы кризиса предприятий Северодвинска

Проблемы в отечественной оборонной промышленности начались в 1992 году, когда наша страна пережила начало шоковой терапии, резкие и болезненные изменения. Падение производства в несколько раз, гиперинфляция и другие причины привели к сокращению объемов госзаказа на северодвинских предприятиях в несколько раз. Соответственно, последние были вынуждены загружать имеющиеся производственные мощности самыми разнообразными заказами: ремонтом железнодорожных вагонов, производством товаров народного потребления, созданием производства алмазов в ОАО «ЦC «Звездочка»» и т. д. К сожалению, в большинстве случаев предприятия, узко специализировавшиеся на оборонной продукции, оказались неспособными одновременно обеспечить выпуск продукции и рентабельность производства из-за кардинального несоответствия уровней наукоемкости традиционной оборонной продукции и случайных заказов1. Выпуск прочих видов продукции сопровождался крайне высокими издержками из-за высоких косвенных затрат и значительной амортизационной стоимости основных средств.

Ситуация осложнялась высокой жесткостью цеховой структуры производства, которая, можно сказать, консервировала высокий уровень затрат, характерный для полной загрузки цехов: в условиях падения объемов госзаказа в несколько раз затраты цехов сокращались лишь на несколько процентов. Проблему пытались решить применением рыночного метода ценообразования: на основе согласованной с заказчиком цены планово-экономические службы предприятий устанавливали определенный уровень цеховой себестоимости, который формально мог обеспечить получение минимальной прибыли. Соответственно, цехам выделялся меньший объем денежных средств, которых было недостаточно для содержания и эксплуатации всех элементов основных средств в работоспособном состоянии. Равномерное распределение уменьшенного финансирования по всем элементам цеха было невозможно из-за многочисленных потенциальных нарушений техники безопасности, охраны труда, технологии производства. Единственным выходом для администрации цехов было разделение цеховых производственных мощностей на две основные категории:

• работающие и полностью финансируемые мощности

• предоставленные самим себе мощности из-за полного отсутствия средств на их содержание и воспроизводство, медленно приходящие в негодность.

Подобные явления были названы нами автореструктуризацией производства, они подробно изучены в работах [2, 3]. В условиях автореструктуризации предприятие приспосабливается к новым объемам производства ценой разрушения части своих производственных мощностей. Несколько позднее проблема избыточных фондов была частично решена путем их консервации, но это не спасает от морального старения оборудования. Далеко не все оборудование может быть законсервировано, поскольку периодически оно оказывается востребованным. Что касается проблемы избыточного персонала, то в Северодвинске это пока неразрешимая проблема из-за потенциально критичного уровня безработицы.

Автореструктуризация как системное разрушение производственной системы

Автореструктуризация является весьма сложным явлением, охватывающим самые разные стороны производственной системы: ресурсную, технологическую, организационную. Как правило, она выступает на первый план при сокращении выпуска продукции, управление перестройкой имеет эпизодический характер. Автореструктуризация может проявляться на разных иерархических уровнях предприятия: экономическом (предприятие в целом), организационно-экономическом (структуры подготовки производства, вспомогательного и обслуживающего производств), технико-экономическом (структуры основного производства) (табл. 1).

Таблица 1

Иерархия уровней автореструктуризации производства

А. В. НОВИКОВ
noalv@mail.ru, noalv@atnet.ru
Кандидат экон. наук, кафедра «Экономика и менеджмент» ГОУ ВПО «Филиал СПбГМТУ «Севмашвтуз»». Область научных интересов: создание целостной теории управления экономическими системами.

Понимая развитие производства как процесс, способный носить не только прогрессивный, но и регрессивный характер, автореструктуризацию можно соотнести с его регрессивным вариантом, поскольку автореструктуризация всегда является следствием сокращения валового дохода предприятия, который, в свою очередь, является интегральным показателем уровня развития промышленного предприятия.

По причине отсутствия единого стратегического замысла автореструктуризация происходит в рамках относительно независимых друг от друга фрагментов, что обусловливает случайный характер сохранения элементов производственных мощностей. Фрагментарный характер автореструктуризации способствует разрушению целостности и деградации производственного процесса.

При загрузке неиспользуемой части производственных мощностей предприятия продукцией пониженной наукоемкости (фактически это означает выпуск в одних и тех же цехах принципиально разной продукции, в том числе отличающейся по сложности, востребованности служб подготовки производства и оборудования с более высоким классом точности) остаются незадействованными и постепенно разрушаются основные производственные фонды; увольняются специалисты служб подготовки производства, вспомогательного и обслуживающего производств; привлекают рабочих, как правило, низкой квалификации, что обусловлено ростом доли живого труда в себестоимости продукции. Эти и множество других внеплановых процедур обеспечивают протекание процесса автореструктуризации производства. Иными словами, для выживания производственной системы руководители вынужденно принимают назревшие решения приводить потенциал предприятия в соответствие с наукоемкостью продукции.

К сожалению, указанные процессы имеют эпизодический характер, повторяются с определенной периодичностью, зависящей от загрузки предприятий традиционной продукцией. Все это, безусловно, негативно сказывается на состоянии упомянутых предприятий. Кардинально ситуацию можно изменить только с помощью управляемой реструктуризации предприятий, путем возврата структурной перестройки в управляемое русло.

Управляемая реструктуризация как метод антикризисного управления

В работах [1, 3] подробно изучены вопросы проведения структурной перестройки на отечественных судостроительных предприятиях. Было выявлено, что в крупных объединениях реструктуризация, как и автореструктуризация, может происходить в рамках тех же трех уровней: экономического, организационно-экономического и технико-экономического (табл. 2).

Таблица 2

Содержание процедуры структурной перестройки по экономическим уровням и видам реструктуризации

Уровень иерархии Содержание процесса Результат
Экономический Самопроизвольный вывод подразделений подготовки производства из производственного процесса Снижение уровня наукоемкости производства
Организационно-экономический Самопроизвольное исключение подразделений вспомогательного и обслуживающего производств из производственного процесса Сужение технологических возможностей производства
Технико-экономический Самопроизвольное выведение производственных мощностей из производственного процесса Сокращение производственных мощностей
Уровень Условия структурной перестройки Реструктуризация
вертикальная горизонтальная
1. Технико-экономический (структуры основного производства) Образование в цехах основного производства относительно обособленных структурных единиц – функциональных и производственных модулей Дифференциация производственных мощностей основного производства Отделение производственных мощностей от производственного процесса
2. Организационно-экономический (структуры подготовки производства, вспомогательного и обслуживающего производств) Образование в службах подготовки производства и цехах вспомогательного и обслуживающего производств относительно обособленных структурных единиц – функциональных и производственных модулей подготовки производства, вспомогательного и обслуживающего производств Распределение структур подготовки производства, вспомогательного и обслуживающего производств между основными производствами, выпускающими продукцию разной наукоемкости Отделение структур подготовки производства от вспомогательного и обслуживающего производств
3. Экономический (предприятие в целом) Образование на предприятии относительно обособленных структурных единиц – экономических блоков производственного и непроизводственного назначения Деление предприятия на фирмы производственного назначения по выпуску продукции разной наукоемкости Деление предприятия на фирмы:
— непроизводственного назначения (головное предприятие)
— производственного назначения (дочернее предприятие)

С точки зрения кластеризации, реструктуризации, интеграции и разделения фирм наибольший интерес представляет уровень вновь образуемых предприятий, то есть экономический. В этом случае структурная перестройка затронет в основном организационную структуру (включающую, соответственно, подсистемы управления, подготовки производства и производства) и будет представлена вертикальным, горизонтальным или смешанным вариантом (см. рисунок). В основе структурной перестройки лежит расчленение систем управления, подготовки производства и производства на относительно обособленные элементы, которые затем группируются по производственному и непроизводственному принципам.



В результате горизонтальной реструктуризации образуется два неполнопрофильных предприятия (или более), хотя бы одно из них производственное, а остальные – непроизводственные. Преимущество горизонтальной перестройки – в полном сохранении научно-производственного потенциала исходного предприятия, а основной недостаток – в необходимости инвестиций в становление предприятий непроизводственного характера.

Вертикальная реструктуризация предполагает образование двух или более полнопрофильных предприятий, содержащих в своей структуре элементы управления, подготовки производства и производства, из элементов базовой структуры. Они различаются по уровню наукоемкости продукции. Преимущество такого подхода – сохранение производства различной продукции; развитие каждого производства будет осуществляться в соответствии со спецификой производимой продукции. Недостатки – потеря части потенциала исходного предприятия и необходимость второго этапа структурной перестройки, когда потенциал предприятий доводится до уровня производимой ими продукции.

Наконец, наиболее оптимальной во всех отношениях является смешанная структурная перестройка, которая объединяет достоинства горизонтального и вертикального вариантов. Среди недостатков можно отметить лишь относительно высокую стоимость реструктуризации и ее продолжительность по времени.

Аналогично реструктуризации, предполагающей разделение исходного предприятия на отдельные составные части, на тех же условиях можно осуществлять и обратный процесс слияния однотипных или взаимодополняющих предприятий и их элементов. В совокупности изменение структуры исходных предприятий на указанных принципах допустимо использовать в качестве теоретической основы кластеризации российских компаний.

Основные выводы

На оборонных промышленных предприятиях Северодвинска по-прежнему продолжается системный кризис, который усугубляется проблемами автореструктуризации производства, а также односторонними действиями правительства с целью снизить контрактные цены на оборонную продукцию без разработки целостной программы реструктуризации оборонной промышленности.

Автореструктуризация приводит предприятие к уровню тех объемов производства, которые обусловлены фактической величиной госзаказа на традиционную продукцию, ценой разрушения избыточных производственных мощностей. При попытке наладить на последних выпуск продукции пониженной наукоемкости процессы автореструктуризации ведут к усреднению параметров предприятия (увольнение высококвалифицированного персонала, ликвидация львиной доли производственных мощностей, наем рабочих низкой квалификации и др.), деградации традиционного производства и служб подготовки производства. Иными словами, теряется большая часть накопленного за многие годы потенциала города. К сожалению, все это продолжается в неконтролируемом режиме, и даже руководство ОАО «Объединенная судостроительная корпорация», в состав которой входят многие промышленные предприятия города, не дает четкого ответа на вопрос о выходе из кризиса.

Безусловно, решение указанных проблем мы связываем, прежде всего, с разработкой государственной программы комплексной реструктуризации оборонных предприятий (разделения с выделением дочерних фирм) [3] и грамотным осуществлением слияний дублирующих друг друга подразделений, что позволило бы реализовать идею кластеризации в Северодвинске и ряде других регионов. Прежде всего, процессы неконтролируемого разрушения предприятий (автореструктуризации) должны быть остановлены, необходимо оценить реальные масштабы потерь и меры по восстановлению производства. Для гибкого реагирования предприятий на изменения спроса необходимо продумать альтернативу цеховой структуре, что возможно, в частности, на основе применения модульного подхода к организации производства [1]. Сама же реструктуризация должна носить не разовый, а периодический характер, когда новые параметры внешней среды обусловят быструю и адекватную реакцию предприятий. Безусловно, все это требует определенной политической воли руководства нашей страны и государственных инвестиций в становление кластерных структур.

Список литературы:

1. Новиков А. В. Теоретико-методологические проблемы жизнедеятельности экономических систем. Архангельск: Изд-во Поморского ун-та, 2010. 146 с.

2. Новиков А. В. Формирование экономической стратегии производственных систем в условиях кризиса и нестабильности: Дис. …канд. экон. наук: 08.00.05: защищена 29.11.00; утв. 15.06.01. СПб., 2000. 214 с.

3. Новиков К. В. Формирование механизма стратегического управления предприятиями: Дис. … канд. экон. наук: 08.00.05: защищена 29.06.05; утв. 11.12.05. СПб., 2005. 162 с.