Эффективность бизнеса: важно все до мелочей

319


Эффективность бизнеса: важно все до мелочей

Если рядовой сотрудник не понимает стратегических задач своей компании – не следует рассчитывать на успех бизнеса

В условиях рыночной экономики,с учетом глобализации и ужесточения международной конкуренции на рынке, западные предприятия еще в середине XX в. столкнулись с необходимостью конкурировать с предприятиями из развивающихся (преимущественно азиатских) стран. Последние зачастую предлагали рынку схожие продукты и услуги по меньшей цене. Для того чтобы выживать и успешно удерживать занятые позиции, западным предприятиям пришлось разрабатывать способы повышения собственной эффективности, ставя перед собой задачу снижения издержек и формирования системы принятия быстрых и эффективных решений. На протяжении второй половины XX в. опыт успешной оптимизации работы отдельных организаций был постепенно положен в основу так называемой Системы Сбалансированных Показателей, которая включает в себя ряд основополагающих принципов управления эффективностью работы предприятия, а также способы и критерии оценки такой эффективности. Вопросам изучения и применения ССП на практике посвящен этот обзор.

Эволюция сбалансированной системы показателей

В своей статье «Концептуальные основы сбалансированной системы показателей», опубликованной на страницах сайта Гарвардской бизнес-школы, основоположник системы Роберт С. Каплан (Robert S. Kaplan) раскрывает корни и пути эволюции, которую она прошла в ходе применения тысячами предприятий.

Введенная в 1992 году в качестве инструмента для оптимизации планирования работы предприятия, сбалансированная система показателей (ССП) быстро завоевала популярность и была внедрена во многих западных организациях. По сути ССП является механизмом взаимосвязей стратегических замыслов и решений руководства / владельцев предприятия с ежедневными задачами, которые для достижения этих замыслов необходимо реализовать. ССП помогает конвертировать стратегические задачи в тактические и далее – в задачи повседневного характера, понятные каждому работнику. В рамках системы существует и инструмент контроля эффективности функционирования предприятия – это ключевые показатели эффективности, являющиеся измерителями достижимости целей, а также характеристикой бизнес-процессов и работы каждого сотрудника в отдельности.

В своей статье автор рассказывает о системах контроля и нефинансового управления, принятых на вооружение крупными организациями еще в середине XX в. Так, он приводит в качестве примера систему показателей, рекомендованную для оценки качества работы подразделений General Electric. Эта система включает в себя такие параметры, как доходность, занимаемая доля рынка, производительность, лидерство среди аналогичных продуктов на рынке, общественная ответственность (включая отношение как к инвесторам, так и к партнерам), система развития персонала, баланс между стратегическими и ежедневными задачами, и т. д. Говоря о том, что легло в основу ССП, Роберт Каплан вспоминает о трудах Питера Друкера и Роберта Энтони, посвященных практическому управлению на предприятии, которые были опубликованы в 50–60-е годы прошлого века. Публикуя выдержки из них, автор обращает внимание на моменты, связанные со значимостью учета в работе факторов, не относящихся к финансовым показателям. Также Роберт Каплан акцентирует внимание, что уже в то время говорилось о необходимости для каждого из сотрудников видеть стратегическую задачу в целом, не ограничиваясь только собственным участком работы.

В своей статье Каплан также приводит примеры успешного применения в конце XX в. принципов ССП. Так, внедрив на одном из заводов по изготовлению автомобильных двигателей систему ежедневной отчетности о простое оборудования и отходах производства, руководство получило дополнительную информацию о факторах, которые влекут за собой дополнительные накладные расходы и уменьшение производительности. Обратив внимание на эти факторы, предприятие смогло выработать более эффективную систему работы, снизив издержки и повысив эффективность работы сотрудников на местах, добившись сокращения времени вынужденного простоя оборудования, тем самым достигнув своей стратегической цели.

Автор приводит множество примеров внедрения ССП в работу конкретных предприятий, рассуждая о том, как предложенные им принципы повлияли на функционирование таких предприятий, какие результаты были достигнуты, а также с какими проблемами столкнулось руководство.

Так, после внедрения у себя ССП многие средние и малые предприятия в попытке применения этой системы столкнулись со слишком обобщенным характером приводимых на выбор стратегических задач. В процессе поиска принципов формулирования таких задач выработалась практика ориентации на определение потребностей конечного потребителя. Для предприятия, которое имеет четкое представление о потребностях своих клиентов, а также может измерить степень их удовлетворения, постановка стратегических задач становится элементарным делом.

Статья Роберта Каплана об эволюции ССП является своего рода развернутым отчетом, позволяющим глубже вникнуть в суть предлагаемых им методов управления эффективностью организации. Прочесть работу можно, зайдя на сайт Гарвардской бизнес-школы по адресу:

http://www.hbs.edu/research/pdf/10-074.pdf

Между теорией и практикой

В статье, опубликованной Робертом С. Капланом (Robert S. Kaplan), профессором Гарвардской бизнес-школы, а также Дэвидом П. Нортоном (David P. Norton), основателем и президентом организации Balanced Scorecard Collaborative, описывается способ решения проблемы успешной реализации стратегических планов на местах. Имя этому способу – офис стратегического управления.

По мнению авторов, большинство крупных организаций не могут достичь роста прибыли, несмотря на грамотно составленные и со всех сторон обоснованные амбициозные планы. Откуда берется такой разрыв между планируемой и действительной эффективностью организации? Ответ кроется в отсутствии нормального взаимодействия между подразделениями, отвечающими за определение корпоративной стратегии, функций и процессов, и подразделениями, непосредственно претворяющими эти планы в жизнь.

По статистике, 67 % всех кадровых и IT-служб не отражают корпоративную стратегию. 60 % организаций не связывают свои финансовые бюджеты со стратегическими приоритетами. Принципы вознаграждения 90 % рядовых работников не показывают никакой связи с успехом или неудачей исполнения стратегии. 95 % работников организации не знают или не понимают ее стратегию.

Как закрыть разрыв между формулированием и исполнением стратегии? Авторы предлагают создать новый отдел, так называемый офис стратегического управления, который будет связывать подразделения, ответственные за стратегическое планирование, с подразделениями-исполнителями.

Этот отдел авторы предлагают наделить следующими основными функциями:

– Создание и последующий контроль за системой управления стратегией организации. Прежде всего, это разработка системы единых стандартов отчетности и единого видения стратегических задач внутри организации.

– Внедрение системы управления стратегией на всех уровнях организации.

– Разъяснение (через информационные сообщения, обращения руководства и другими способами) сотрудникам организации стратегических задач и формирование у них четкого понимания общей картины деятельности предприятия.

– Организация и проведение ежемесячных собраний руководства по вопросам реализации стратегических задач.

– Оформление и передача руководству новых стратегических идей, возникающих внутри подразделений организации.

– Управление и мониторинг инициатив, непосредственно относящихся к стратегическим задачам, требующих плотного взаимодействия различных подразделений. Мониторинг всех стратегических инициатив и составление отчетов по ходу их реализации перед руководством.

– Консультации по ключевым функциям, направленным на поддержку реализации стратегии.

– Совместная работа с финансовыми подразделениями по обеспечению подразделений, занятых в реализации стратегических задач, всеми необходимыми ресурсами.

– Совместная работа с кадровыми подразделениями по обеспечению соответствия проводимой кадровой политики стратегическим задачам.

– Помощь в распространении внутри организации успешно наработанного практического опыта и знаний по реализации стратегических задач.

Результатом организации офиса стратегического управления является разработанная корпоративная стратегия, соответствующая обещаниям. В том числе благодаря своему офису стратегического управления компания Chrysler заработала 1,2 миллиарда долларов и запустила серию отличных новых автомобилей в 2004 году – в то время как остальной внутренний рынок автомобилей в США стагнировал. Офисы стратегического управления доказали свою эффективность также в таких организациях, как Orange, Ameritrade, Canon, BMW, Mellon, Hilton Hotels, Nextel, ВВС США, и многих других.

Ознакомиться со статьей можно, пройдя по ссылке:

http://people.stfx.ca/mmoxner/BSAD322/OfficeofStrategyManagement.pdf

Нефинансовые критерии оценки эффективности предприятия: что работает, а что нет?

Системы оценки эффективности организации играют ключевую роль в разработке стратегии и оценки достижения стратегических целей. В свою очередь критерии, закладываемые в систему оценки эффективности организации, являются одним из ключевых ее элементов. Большинство существующих на сегодняшний день систем оценки эффективности предприятия ориентированы в первую очередь на его финансовые показатели (доходы, издержки, задолженности и т. п.). Однако, согласно результатам опроса, проведенного профессорами Уортонского университета Кристофером Иттнером (Christopher Ittner) и Дэвидом Ларкером (David Larcker), авторами рассматриваемой статьи, руководство предприятий в США перестает устраивать устоявшийся, «про-финансовый» подход оценки эффективности. Ведь финансово-ориентированные критерии не учитывают такие важные факторы успешности работы на рынке, как, например, степень удовлетворенности клиента, лояльность сотрудников и т. п.

Поэтому компании стали вводить собственные нефинансовые критерии оценки эффективности предприятия, зачастую недостаточно анализируя их объективность и полезность. Рассматриваемая статья посвящена анализу преимуществ и недостатков таких нефинансовых критериев, а также рекомендациям по их правильному формулированию и применению.

Описывая преимущества, авторы указывают на пользу рассмотрения таких параметров с точки зрения оценки реализации долгосрочных задач. Например, повышение рабочей квалификации сотрудников посредством организации профильных курсов, с одной стороны, увеличивает расходы предприятия, негативно сказываясь на его финансовом состоянии в краткосрочном периоде, однако, с другой стороны, увеличивает производительность труда, повышая конкурентоспособность предприятия в долгосрочном периоде.

Также критики традиционного подхода к оценке эффективности предприятия указывают на то, что успех во многих отраслях экономики определяют не финансовые показатели предприятия, а ее так называемые нематериальные активы, – такие, как интеллектуальный капитал или потребительская лояльность. Одно из проведенных исследований выявило существенную долю нематериальных активов (например, стоимость бренда или использование инноваций) в оценочной стоимости компаний на финансовых рынках. Поэтому исключение такого рода критериев оценки уже сегодня может послужить причиной принятия вредных, иногда даже губительных для предприятия решений.

Первыми в списке недостатков использования нефинансовых критериев оценки стоят время и стоимость оценки, которые в случае такого использования значительно увеличиваются. Авторы особенно указывают на опасность бюрократизации процесса оценки, в результате которой на оценку будет уходить значительное время, а пользы от нее будет немного.

Вторым недостатком является отсутствие четко определенных общепринятых формулировок рассматриваемых нефинансовых критериев. Это, в свою очередь, влечет за собой третий недостаток – отсутствие стабильной практической базы, на которую можно было бы опираться организациям в процессе оценки собственной эффективности. Не имея четкого понимания, на что конкретно обращать внимание при оценке и каким образом это измерять, предприятия часто совершают ошибки, беря в расчет бесполезные параметры либо рассматривая полезные параметры не под тем углом.

Наконец, переизбыток всевозможных нефинансовых критериев оценки может привести к отсутствию четкого понимания эффективности предприятия, когда невозможно свести воедино большое количество разносторонних параметров. Зачастую такие ситуации происходят тогда, когда предприятие перестает осознавать, что сильнее всего влияет на его ценность.

Именно осознание таких определяющих факторов – драйверов – и лежит, по мнению авторов статьи, во главе правильного применения нефинансовых критериев оценки эффективности организации. Существует три способа определения факторов ценности предприятия:

А) Определение факторов через интересы собственников. Будучи единожды обозначенными, такие интересы определяют набор факторов, способствующих долгосрочному успеху предприятия.

Б) Использование стандартных классификаций, таких, как финансовый, внутренний бизнес-процессы, оценка клиентов, обучение, а также факторы роста предприятия.

В) Вероятно, самым сложным из методов определения факторов ценности предприятия является статистический анализ «ведущих» и «отстающих» финансовых показателей.

После определения таких ценностных факторов следует провести анализ отношения выбранных нефинансовых критериев к подобным драйверам и оценить, насколько важны исследуемые критерии для реализации как стратегических, так и сиюминутных задач.

Наконец, будучи выбранными и утвержденными, нефинансовые критерии оценки эффективности должны повсеместно применяться в отчетности, а также служить критерием оценки каждого отдельного подразделения или даже сотрудника предприятия. Степень соответствия таким критериям должна влиять на размер вознаграждения сотрудников. Это нелегко, однако достичь эффективности по ключевым нефинансовым критериям оценки удалось только тем предприятиям, которые прямо привязали к соответствию последним размер заработной платы и карьерные перспективы своих сотрудников.

Авторы подчеркивают, что в ходе формирования нефинансовых критериев оценки не стоит пользоваться шаблоном, определенным для какой-либо другой организации. Здесь каждой компании следует самостоятельно составлять собственный набор критериев, ориентируясь на такие аспекты, как корпоративная стратегия, ценностные драйверы, организационные задачи и конкурентная среда. Кроме того, необходимо помнить, что работа с критериями системы оценки эффективности предприятия – динамический процесс и используемые в такой оценке факторы могут существенно меняться с течением времени и под влиянием рыночной конъюнктуры.

Подробнее со статьей можно ознакомиться на научно-аналитическом сайте при Уортонском университете, пройдя по ссылке:

http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=279.

Глеб РУДЕНКО