Чужие ошибки помогут побороть кризис

Эксперты рекомендуют финансовым организациям изучать опыт не только коллег по бизнесу, но и специалистов в области здравоохранения, авиации и предупреждения чрезвычайных ситуаций.

Мировой финансовый кризис, разразившийся в 2008 году, внес существенные коррективы в политику управления и предупреждения кризисных ситуаций практически для каждой организации, занятой в финансовой сфере. Столкнувшись с обвалом на финансовых рынках, кризисом ликвидности, отказом большинства кредиторов рефинансировать долговые обязательства, финансовые организации ощутили всю важность наличия системы корпоративного антикризисного управления. По данным аудиторской компании Deloitte, за последние три года подавляющее большинство финансовых организаций уделило особое внимание созданию или совершенствованию планов непрерывности бизнес-процессов. Трудные времена заставили компании изучать новые подходы к управлению рисками и предотвращению кризисных ситуаций, благо, таковые регулярно публикуются в сети Интернет.

Всемирная организация здравоохранения рекомендует

Чему могут научиться руководители финансовых организаций у пожарных, пилотов авиалиний и иммунологов? Именно таким необычным вопросом задались специалисты Boston Consulting Group, авторы доклада под названием «Переосмысливая управление рисками в сфере финансовых услуг. Опыт из других областей», представленного на Мировом экономическом форуме в 2010 году.

Мировой финансовый кризис выявил множество слабостей в системах управления рисками финансовых предприятий. Однако, несмотря на всю свою специфичность, финансовая сфера сталкивается с трудностями, похожими на те, которые возникают в других областях деятельности. Предложенный авторами отчет предлагает учиться проводить параллели при изучении кризисных ситуаций и извлекать уроки из опыта организаций, работающих в отраслях, которые, на первый взгляд, совершенно не связаны с финансами: в авиации, рыболовстве, иммунологии, контроле за инфекционными заболеваниями, фармацевтике, телекоммуникациях, борьбе с лесными пожарами.

Так, проводя аналогии с поведением болезнетворных микроорганизмов, способных быстро мутировать до того, как на них отреагирует иммунная система человека, авторы указывают на опасность быстро разрастающегося и постоянно меняющегося спектра финансовых инструментов. Финансовые учреждения и регуляторы должны тщательнейшим образом отслеживать и контролировать такие инструменты, дабы вовремя пресечь их пагубное влияние, которое неизменно проявится в случае злоупотреблений.

На примере опыта авиации, ставшей одним из самых безопасных направлений транспортных перевозок, финансистам предлагается аналогичным образом разработать собственную систему индикаторов, указывающих на возможное проявление кризисных ситуаций. Помимо этого, крайне полезным, с точки зрения авторов, будет создание некой единой базы данных, в которой будут подробно описываться и совместно изучаться все возникающие проблемы функционирования финансовых организаций.

Подобно тому как Всемирная организация здравоохранения создала своеобразную систему предварительного поиска следующих эпидемий, финансовый сектор мог бы выработать собственную поисковую сеть, сообщающую его участникам о возникающих существенных рисках. Своевременная адекватная реакция на подобные сигналы позволила бы быстро выявлять и пресекать, к примеру, возникновение новых «мыльных пузырей», регулярно вырастающих на финансовых рынках в последнее время.

Результаты доклада представлены как «пища для размышления» и имеют своей целью более широкое обсуждение для выработки конкретных механизмов, которые могли бы помочь укрепить системы антикризисного управления в финансовых организациях.

Дункан Мартин, совладелец и исполнительный директор Boston Consulting Group, описывает предлагаемый компанией подход следующим образом:

«Черпая вдохновение в необычных областях деятельности, отчет аргументированно призывает «сломать» нынешний, несколько замкнутый подход в управлении рисками предприятий финансового сектора. Мы надеемся, что предложения и возможности, представленные в отчете, будучи потенциально спорными, тем не менее послужат катализатором для соглашений между всеми заинтересованными лицами к созданию такой финансовой системы, участники которой были бы более осведомлены о наступающих рисках, равно как и более устойчивы в случае их возникновения».

Текст доклада, опубликованного на страницах сайта Мирового экономического форума, можно прочесть, пройдя по ссылке:

www.weforum.org/pdf/FinancialInstitutions/RethinkingRiskManagement.pdf

Практическое руководство по профилактике кризисов

По данным Ассоциации производителей платежных и банковских карт Smart Payment (SPA), штаб-квартира которой расположенна в Мюнхене, Германия, в 2010 году на мировой рынок было поставлено 798 миллионов платежных карт. Этот показатель почти вдвое превышает аналогичную статистику за 2007 год. Столь стремительно растущая динамика спроса на электронные транзакции посредством банковских и иных платежных карт означает как новые возможности, так и новые риски для участников индустрии. По мере того как банковская карточка становится частью повседневной жизни для стремительно возрастающего количества людей, необходимо все большее внимание уделять оперативности обслуживания таких держателей карт.

В декабре 2011 кода из-под пера специалистов SPA вышло исследование индустрии производства, персонализации и обслуживания банковских и иных платежных карт.

Авторы работы, предварительно изучив кризисные ситуации, традиционно проявляющиеся в этой сфере финансовых услуг, выявили и систематизировали риски, с которыми сталкивается среднестатистическая компания – эмитент платежных карт. Развивая тему, SPA предлагает набор практических приемов по противодействию и профилактике подобных неприятностей, преподнося ее в виде реализуемого плана непрерывности бизнес-процесса.

Авторы текста предлагают разбить стандартную цепочку производства на шесть частей:

• производство самих пластиковых карт;

• передача данных о держателе карты от эмитента к лицу, занимающемуся персонализацией;

• техническая и программная подготовка носителя данных на карте;

• персонализация;

• оформление карты к отправке держателю;

• доставка.

Каждый из элементов цепочки подвержен риску временного выхода из строя, результатом чего служит задержка выдачи карты держателю. Для предприятия, занятого в отрасли платежных карт, подобная задержка, растянувшаяся на длительное время, чревата существенными прямыми и косвенными убытками. Принцип расчета таких убытков также включен авторами в исследование. На примере многомиллионных убытков, которые может понести среднестатистический эмитент всего за 10 дней простоя, авторы доказывают обоснованность своего предложения заранее перестраховаться и сократить задержку поставки карт держателю до минимума.

Прежде всего, для составления плана непрерывности бизнес-процесса следует собрать и проанализировать все данные о линейке предоставляемых услуг и продуктов, способе их производства и реализации, а также о действующих нормативных ограничениях, накладываемых регуляторами на такие услуги и продукты. Прежде всего, выявляются наиболее приоритетные направления деятельности, а также направления, подверженные максимальному операционному риску. Необходимо также рассчитать прямые и косвенные убытки, связанные с временной задержкой предоставления услуги или продукта потребителю.

Таким образом, наиболее уязвимые места в деятельности компании требуют проработки в рамках предлагаемого авторами плана непрерывности бизнес-процесса.

По сути, основная идея такого плана заключается в подготовке дублирующей инфраструктуры на случай, если в каком-то элементе цепочки производства произойдет сбой. Очевидно, что чем больше элементов цепочки может быть в кратчайшие сроки заменено готовым к действию «дубликатом», тем быстрее система поставки карт их держателям восстановит свою работу. Например, в случае отказа оборудования по персонализации покупка и настройка новых мощностей может занять дни и даже недели. Риск потерять многих клиентов, которые, не дождавшись за это время своей карты, обратятся в другой банк, очень высок. В этом смысле целесообразно иметь либо отдельно стоящее дублирующее оборудование по персонализации карт, либо располагать рабочими контактами с компанией, которая в кратчайшие сроки сможет обеспечить персонализацию карт своими мощностями, пока работоспособность собственного оборудования эмитента не будет восстановлена. Безусловно, подобный аутсорсинг повлечет за собой дополнительные затраты, которые, однако, могут оказаться несоизмеримо меньшими по сравнению с денежным и репутационным ущербом, который может в результате понести банк в случае длительного простоя выдачи карт.

Отдельное внимание авторы исследования рекомендуют обратить на стадии производственной цепочки, отданные на аутсорсинг. А точнее, изучить своих поставщиков, их возможности по реализации каких-либо других функций в случае необходимости. Если поставщиков несколько, необходимо учитывать возможность/невозможность их взаимозаменяемости. Единственным и ключевым поставщикам следует предложить совместно участвовать в программе непрерывности бизнес-процесса.

В рамках исследования ассоциация Smart Payment использовала информацию о деятельности ведущих мировых компаний – эмитентов банковских и платежных карт.

Работа дополнена таблицами, расчетами и примерами действия предложенного плана непрерывности бизнес-процесса, взятыми из реальной практики. Исследование опубликовано на сайте ассоциации по адресу (необходима регистрация):

http://www.smartpaymentassociation.com/en?t=/documentManager/sfdoc.file.content&active=SFDOC&pathID=1322818104661

Основные принципы противодействия кризису

Помимо мирового финансового кризиса как внешнего конъюнктурного фактора, стопорящего развитие финансового сектора экономики, существует множество других причин, способных ограничить или вовсе прервать функционирование финансовых организаций. Принимая во внимание такие факторы, как террористические акты, вспышки эпидемий, стихийные бедствия, Банком международных расчетов были сформулированы и опубликованы основополагающие принципы непрерывности бизнес-процессов для участников финансовых систем, призванные укрепить стабильную работу финансовых предприятий и регулирующих структур в отношении подобных угроз.

Подчеркивается, что опубликованный набор принципов адресован как для регуляторов рынка, так и для их участников. Авторы также обращают внимание читателя на то, что принципы не являются нормой, предписывающей всем участникам финансовой системы жестко следовать написанному, так как, вследствие различия законодательных баз и деловых обычаев, а также экономической ситуации в разных странах, данные принципы в чистом виде могут иметь различный эффект и требуют безусловной адаптации.

Всего принципов семь.

Первый принцип заключается в возложении полной ответственности за непрерывность бизнес-процессов, равно как и за управление какими бы то ни было рисками, на руководство финансовых организаций.

Второй принцип призывает финансовые организации разработать антикризисные планы в случае наступления операционных рисков, повлекших полную или частичную неспособность организации выполнять свои функции.

Третий принцип провозглашает необходимость разработки и внедрения систем противодействия кризису в случае возникновения кризисной ситуации. При этом стандарты разработки и внедрения такого противодействия у системообразующих финансовых организаций (например, у системообразующих банков) должны быть существенно выше, чем у всех остальных участников рынка. Принимая во внимание затратность подобного подхода и понятное нежелание крупных участников рынка платить за безопасность больше, чем их более мелкие конкуренты, авторы рекомендуют финансовым регуляторам выступить в роли организации, определяющей высокие стандарты безопасности для таких организаций.

Четвертый принцип устанавливает необходимость полного и четкого освещения кризисной ситуации в случае ее возникновения. Это позволит поддержать общественное доверие к организации, что, в свою очередь, поможет справиться с кризисом в более короткий срок.

Пятый принцип призывает к созданию международных протоколов взаимодействия участников мировой финансовой системы. Необходимость в этом обуславливается все большей интеграцией организаций в международный финансовый рынок. В случае возникновения кризисной ситуации международные протоколы сотрудничества предоставят дополнительные возможности противодействия возникшей проблеме.

Шестой принцип закрепляет необходимость регулярного тестирования разработанных планов непрерывности бизнес-процессов для проверки их действенности в изменяющемся мире.

Наконец, чтобы гарантировать, что участники финансового рынка фактически осуществляют соответствующие подходы к управлению непрерывностью бизнес-процессов в соответствии с принципами 1 и 3, седьмой принцип рекомендует финансовым регуляторам включить в рамки своей деятельности регулярное формирование обзоров состояния систем антикризисного управления среди участников финансового рынка.

Актуальность каждого из принципов обоснована приведенными примерами из реальной жизни, опубликованными в качестве дополнения к докладу Банка международных расчетов, размещенному на странице интернет-сайта организации по адресу:

http://www.bis.org/publ/joint17.pdf

Глеб РУДЕНКО