Российские компании не впервые сталкиваются с необходимостью преодоления кризисов. При этом многим из них удается воспользоваться появляющимися возможностями и укрепить свои позиции на рынке либо успешно стартовать в новом направлении. О том, какие типы неопределенностей могут встретиться на этом пути, рассказал руководитель проектного офиса Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации, руководитель проектного департамента оценки социально-экономической деятельности ФБУ «Федеральный ресурсный центр» Минэкономразвития России Андрей Лякин на круглом столе «Внешние ограничения как стимул к новому развитию: стратегии и решения». Этот круглый стол был организован факультетом «Высшая школа управления» Финансового университета при Правительстве РФ в рамках VII Международного форума Финуниверситета «Экономические бои без правил: рецепты победы».
– Прежде всего, уточню, что под выгодой я понимаю возможность, дающую преимущества. Управление выгодами в организации нужно, чтобы сформировать подход, поставить цель, измерять и реализовывать бизнес-выгоды проектов (программ/портфелей). То есть выгода – основа стратегического управления. Это относительно новая дисциплина. Раньше мы больше опирались на интуицию и опыт, действовали по наитию, но даже в PMBoK 6 (Project Management Institute Project Management Body of Knowledge, основной и самый популярный стандарт управления проектами в мире) появился отдельный раздел по управлению выгодами.
Также надо напомнить про модель «Кеневин» (Cynefin framework, инструмент для определения оптимального способа управления в системе с учетом степени ее сложности), где выделены пять типов систем: простые (Simple), когда понятны причинно-следственные связи; сложные (Complicated) – это уже уровень организации, когда наблюдается внутренняя противоречивость; запутанные (конкурентные, Complex) – это уровень рынка; хаотические (Chaotic), когда ситуация меняется очень быстро, а также неопределенные или беспорядочные (Disorder).
Возвращаясь к стратегическому управлению, остановлюсь на двух понятиях. Тактика – это эксплуатация текущих конкурентных преимуществ, какие есть у организации; стратегия – это идентификация, поиск, генерация и создание новых конкурентных преимуществ, которых сегодня нет.
При выходе на рынок при своем развитии компании хотят из настоящего попасть в светлое будущее, но по дороге к нему часто сталкиваются с неопределенностью. Чем она выше, тем система сложнее. На уровне хаотических систем, а 2020 год с пандемией COVID-19 и 2022‑й с кризисами и санкциями добавили этой неопределенности, ее становится очень много. Также, если смотреть по другому измерению, компании сталкиваются с такими типами неопределенностей, как научная, инженерная, бизнес-неопределенность и неопределенность сложных систем. Остановимся на них подробнее.
Первый тип неопределенности – бизнес-неопределенность.
Система считается хаотической, когда она теряет устойчивость по предсказуемости. Основная проблематика в том, что мы не можем предсказывать и не понимаем, что будет, поскольку ситуация меняется очень быстро.
Ключевым конкурентным преимуществом иностранных компаний, которые эксплуатировали наш рынок, на нашем сырье, силами наших сотрудников производили продукцию, была бизнес-модель. Соответственно, с их уходом для российских компаний открылось огромное поле возможностей.
Однако существует ряд проблем, связанных с передачей и трансляцией культуры, знаний, синхронизацией действий. Зачастую западные компании обладали таким преимуществом, как доступ к дешевым финансовым кредитным ресурсам, за счет чего могли консолидировать поведение многих игроков рынка и управлять им. У нас таких крупных игроков может и не быть, соответственно, надо договариваться, вступать в союзы, ассоциации. Все эти проблемы – передача производственной культуры и культуры обслуживания, если говорим о гостиничном или бизнесе в сфере гостеприимства, передача культуры высокого качества, если говорим про фастфуд, передача культуры творчества и креативного подхода к продуктовой линейке, если говорим о мебельных компаниях, решаемы.
Сегодня важно сфокусировать внимание на стратегических, то есть длительных возможностях. Первая касается закрепления господства внутри страны. Нужно синхронизировать действия бизнес-сообщества, поднять вопрос о законодательном закреплении преимущества российских компаний, в том числе об использовании каких‑то методов защиты рынка. Вторая большая стратегическая возможность – экспансия на сопредельные и дружественные страны. Репутация долго зарабатывается, но очень быстро теряется, и многие страны теперь смотрят на западных поставщиков как на очень ненадежных партнеров. Соответственно, это тоже возможность для российских компаний.
Второй тип неопределенности – инженерная. Она бывает тогда, когда научно все доказано, есть прототипы технологий, они работают, но непонятно, какой продукт завоюет рынок. В современной экономике работают все, но прибыль распределяется весьма неравномерно – больше всего ее у того, кто держит рынок, кто держит высокие переделы, кто умеет решать эту инженерную неопределенность. Условно: можно продать слиток железа за 300 рублей, переплавленное в подковы оно будет стоить 800 рублей, в виде иголок – 250 тысяч, а в виде пружинок для часов – 2 миллиона.
Секрет успеха экономики XX века – это станки по производству станков. Тот, у кого есть станкостроение, может построить любые станки, заводы, фабрики, произвести любые товары. Китай, где более 1700 компаний занимаются станкостроением, за последние 20–30 лет вложил сотни миллиардов долларов в развитие этой отрасли, но сумел только две компании довести до уровня мировых лидеров.
В этой связи легко спрогнозировать процесс отмены либо ослабления санкций: на поставку сырья, электроэнергии, энергетических товаров Запад очень легко согласится, себя он не будет ставить в неудобное положение, а вот снимать и ослаблять санкции с поставки нам станков по производству станков, тяжелых технологий, машиностроения он не будет никогда. Соответственно, наша тактика и стратегия должны быть обратными – все, что нас интересует на Западе, это технологии. Ресурсы и люди у нас есть, производственные возможности реально нарастить.
Третий тип неопределенности – научная, когда мы не знаем и еще не умеем произвести что‑то новое там, где быстро внедряются инновации, где очень высокая доля науки в продукции, как, например, в фармацевтике и хай-теке. Там, где есть научная неопределенность, ситуация будет еще жестче, иллюзии питать не надо.
Если посмотреть станки по производству станков XXI века, это микроэлектроника, производство чипов, карт памяти, средств хранения данных, компьютеров, сетевого оборудования, ноутбуков, программного оборудования, сетевых операционных систем и так далее. Заметьте: среди крупных производителей таких станков нет ни у одной российской компании, эту тотальную зависимость Запад будет продолжать усиливать. Это та самая стратегическая битва за выгоды. Это и есть поле конкуренции за успех в XXI веке.
В 2020‑х расклад сил в технологическом соревновании стало предельно просто оценивать. Революция «Глубокого обучения Больших моделей на Больших данных» превратила вычислительную мощность в ключевой фактор прогресса практически всех интеллектуально емких индустрий: от разработки новых лекарств до новых видов вооружений. А там, где задействован искусственный интеллект (он уже почти всюду), вычислительная мощность вообще решает все.
Формула превосходства стала предельно проста:
1. Собери как можно больше данных;
2. Создай как можно более сложную (по числу параметров) модель;
3. Обучи модель как можно быстрее.
С данными проблем нет – можно собрать свои, а можно воспользоваться чужими, модель можно повторить, ничего мегасложного в этом нет, а вот чтобы ее обучить, необходимы суперкомпьютеры, причем уже какие‑то петафлопсы.
Исходя из сказанного, легко спрогнозировать стратегию и тактику нашей страны – нужно сконцентрировать внимание на технологиях и хай-теке, развивать их и доводить до мирового уровня. Это, опять же, стратегические возможности для компаний. Я бы рекомендовал смотреть в сторону хай-тека, чипов, программного аппаратного обеспечения. Этот вопрос стоит очень остро, у нас есть буквально три-пять лет, потом будет поздно.
Четвертый тип неопределенности – неопределенность сложных систем. Это как раз все более усиливающаяся конкуренция, увеличивающееся количество знаний, глобализация, распределение труда во всем мире, которое может качнуться в обратную сторону.
Если с точки зрения бизнес-неопределенностей я видел в основном возможности, поскольку западные компании доказали, что на нашем рынке можно многое сделать, – пожалуйста, повторяй, действуй, для тебя уже все «разжевали», то здесь вижу в основном риски, связанные, в первую очередь, с когнитивными способностями. Надо понимать, что происходит. Хаотические системы являются управляемыми, если их понять, если там обнаружить закономерность, можно восстановить устойчивость по предсказуемости. А с этим у нас большие проблемы, потому что нужны лучшие умы, лучшие аналитики, их нельзя купить и назначить, можно только у себя культурно вырастить. Следовательно, вторая проблематика – культурная. Не секрет, что в последние 30 лет наша культура была рассадником чего угодно, кроме позитивного развития страны.
XXI век – век битвы интеллектов. Отсюда стратегические возможности. Во-первых, это рынок плюс управление. Многие сейчас говорят об СССР 2.0, восстановлении плановой экономики. На деле все гораздо сложнее, потому что рынок прекрасно работает в некоторых областях, а в некоторых прекрасно работает управление, и, соответственно, нужно понять, где что хорошо работает и попытаться это сделать. Вторая возможность касается кибернетической сложности. Догоняющим быть, с одной стороны, психологически тяжело, с другой – это очень выигрышная позиция, ведь можно учиться не на своих ошибках. Тот, кто идет впереди, много чего попробовал, что‑то у него получилось, что‑то нет, и у того, кто идет за ним, есть возможность сэкономить время и средства. Третья возможность связана с кибернетической свободой. Она должна быть патриотической. Патриотизм, если говорить о терминах, это умение постановки цели системы выше своих собственных. Свобода нужна не для того, чтобы разрушать, преследовать свои интересы или интересы своих групп, а для того, чтобы развивать Россию, двигать ее вперед.
Подготовила Алена Бехметьева
