Литература

Подрывные инновации. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта

С. Энтони, М. Джонсон, Дж. Синфилд, Э. Олтман.

М.: Альпина Паблишер, 2018–340 с.

Основная мысль у авторов этой книги выглядит так: чтобы добиться успеха, совсем не обязательно создавать идеальный продукт. Наоборот – успех приходит к тому, кто сумеет сделать продукт простой, дешевый, но решающий проблему потребителя.

Скажем, лидеры рынка смартфонов идут по пути совершенствования своих мобильных устройств, увеличивая количество функций, улучшая дизайн и т.д. Именно такую работу по усложнению продукта обычно и называют инновационной. И эти улучшения радуют взыскательных пользователей. Но таких пользователей не так уж и много. Остальные не хотят платить за новую, но ненужную функцию.

Авторы называют такую инновационную стратегию поддерживающей. Но им симпатична другая: упрощение продукта, сокращение количества его функций. В результате таких инноваций можно создать дешевый и удобный продукт, который позволит расширить рынок и получить новых потребителей, которые раньше не хотели покупать этот товар.

Вот это авторы и называют подрывными инновациями. Но не все так просто.

Совет для бизнеса от авторов: не надо ориентироваться на лучших клиентов. Компании, ориентирующиеся на таких потребителей, в конце концов начинают производить продукты, которые для большинства потребителей слишком хороши. Потребители, сталкивающиеся с избытком качества, не могут полноценно использовать дальнейшие улучшения характеристик товара, а потому не ценят этого совершенствования. С другой стороны, избыток качества открывает дорогу конкурентам, вооруженным простыми бизнес-моделями.

Стремящиеся к максимальной прибыли компании чаще всего переходят в верхние сегменты рынка, поскольку обслуживание высококлассных заказчиков кажется привлекательнее, чем противостояние новичкам на нижних уровнях рынка. Но во всех отраслях, изученных авторами, эта схема всегда приводит к тому, что лидеры рынка в конце концов оказываются «зажатыми» в верхнем сегменте отрасли и теряют возможность развиваться.

Значительная часть компаний неправильно сегментирует рынки и упускает реальные возможности для инноваций. Главная проблема таких схем сегментации – статичность. Все имеющиеся данные об уровне образования человека или его доходе не могут объяснить, почему на одном свидании мужчина ведет женщину в кино, а на другом – заказывает пиццу на дом. Решение о конкретной покупке не вписывается в представления о «среднем покупателе», фигурирующем в данных статистики.

Но еще важнее другое – бизнес должен осознать простую вещь: когда клиент понимает, что перед ним возникла та или иная задача, он «нанимает» продукт для ее решения. Поэтому бизнес должен пытаться понять, какие задачи могут возникнуть в жизни человека, чтобы он захотел «нанять» их продукт. Иными словами, фундаментальной единицей в анализе рынков должен быть не клиент. И не продукт. А стоящая перед потенциальным покупателем задача.

Самая распространенная ошибка – полагать, что любой скачок в развитии является синонимом подрыва рынка. Это не так. Да, Airbus выпустил громадный самолет А380, Gillette уместил на своей бритве очередное лезвие, а Microsoft запустил еще один Office. И действительно, такие инновации стали для этих компаний прорывами – качество продуктов улучшилось, прибыль выросла. Но это не подрывные, а поддерживающие инновации.

Подрывные инновации позволяют создать новый рынок. Подрывные инновации всегда связаны с компромиссами, обычно – со снижением некоторых показателей ради простоты, удобства и дешевизны. Простейшие мобильные телефоны за $ 25 или «достаточно хорошие» текстовые редакторы, доступные онлайн.

Авторы приводят исторические примеры подрывных инноваций:

– в 1880-м камера Brownie от Kodak подорвала фотоиндустрию, позволив обычным людям делать фотографии своими силами;

– в 1950-х на американские рынки вышел дешевый автомобиль Toyota Corona – это оказалось ударом для автопроизводителей в Детройте;

– в 1960-х Wal Mart открыла первый дискаунтер;

– в 1990-е с продажи предметов для коллекционеров начал свою работу eBay.

Каждый раз подрывные инновации создавали рост, когда предлагали простое, дешевое решение в низкий ценовой сегмент уже устоявшегося рынка или же когда помогали непотребителям решать свои проблемы.

Один из ключевых элементов подрывной модели – осознание того, что в погоне за прибылью лидеры рынка почти наверняка придут к избытку качества. И будут представлять продукт со слишком широким для рядового пользователя спектром функций.

Этим и должны пользоваться конкуренты и стартапы, работая над простотой и удобством. И устанавливая связь с группами клиентов, недовольных существующими предложениями.

Почти любой подрывной успех предполагает, что инноватор перевернул общепринятые представления с ног на голову. Например, все участники рынка считали, что швабра покупается и заменяется целиком, пока Procter & Gamble не придумал швабру со сменными насадками.

Или программа QuickBooks, позволяющая малому бизнесу управлять делами, не имея бухгалтерских навыков. До появления QuickBooks было принято считать, что в программы для малого бизнеса должны быть включены средства бухгалтерского учета. Но владельцы малых бизнесов просто не умели ими пользоваться.

Истинное понимание влияния инноваций предполагает их оценку с точки зрения всего рынка. Иногда тот или иной подход кажется самим компаниям подрывным, но для уже сформировавшейся потребительской аудитории и конкурентов он будет только поддерживающим. Такие проекты обречены на неуспех.

Если целевой потребитель посчитает найденное компанией решение лишь серьезным улучшением того, что у него уже было, а у конкурентов усилится мотивация к соперничеству, финансовые вложения в надежде на подрывной рост, скорее всего, не принесут этой компании ничего, кроме разочарования.

Ключевое понятие в теории подрывных инноваций – непотребители. То есть люди, которые на данный момент не являются потребителями, но могут пополнить ряды целевой аудитории бизнеса. Если думать о непотребителях, почти всегда потенциальный рынок начинает казаться значительно больше.

Не всегда, правда, бизнес думает о непотребителях правильно. Самая распространенная ошибка – предполагать, что человек, который не 

потребляет, хочет потреблять. Иногда потенциальные клиенты просто не заинтересованы в таком продукте. Некоторые клиенты отказываются от потребления, потому что решение какой‑либо задачи для них не слишком важно. Если компания не научится отличать непотребление из-за отсутствия интереса от непотребления из‑за ограничивающих барьеров, она рискует погнаться за ложной целью.

В качестве примера авторы приводят опыт компаний, пытавшихся в середине 1990-х продавать дешевые компьютеры людям, у которых ПК еще не было. Производители бюджетных компьютеров решили, что этих людей не устраивала цена на уже существующие предложения. Однако тогда у массы непотребителей просто не было задач, для решения которых требуется компьютер.

В ряде ситуаций у непотребителей есть финансовые ресурсы, чтобы потреблять доступный на рынке продукт, – но это требует слишком много времени. Хороший пример: газетный кризис. Круг читателей печатной периодики сужается, потому что жизнь людей становится все более активной и все сложнее найти свободное время для изучения бумажной прессы. Правильным ответом на этот кризис в свое время стало появление шведской бесплатной газеты Metro с очень короткими текстами.

Чтобы справиться с непотреблением, почти всегда требуется найти простое и инновационное решение. Идеальный вариант – если с помощью такого решения покупатель сможет «сделать сам».

Авторы предупреждают: компаниям, которые хотят победить непотребление, нужно избегать навязывания уже существующих продуктов непотребителям. Они уже и так продемонстрировали своим поведением, что все существующее на рынке их не устраивает. Вместо этого компаниям надо выявить проблемы, которые потребители пока не могут решить, и обойти барьеры, мешающие потреблению.

Стандартные типы ограничений потребления: 1) ограничения, связанные с навыками, – потребителю недостает способностей для пользования товаром, 2) ограничения, связанные с финансовым положением. 3) ограничения, связанные со временем.

Обнаружив ограничения, препятствующие потреблению, необходимо начинать искать инновационные решения, которые позволят преодолеть эти барьеры.

Правильный способ обнаружить, какие проблемы стоят перед непотребителем, – исследовать его поведение. К сожалению, часто клиентам сложно сформулировать, с какими трудностями они сталкиваются в жизни. Например, многие страховые компании в США не могли найти способ достучаться до 47 миллионов незастрахованных американских граждан. Они не понимали, как выйти на молодых потребителей, у которых были деньги на страховку, но они обходились без нее. Страховщики полагали, что молодые люди считают себя неуязвимыми и поэтому уверены, что страховка им просто не нужна. Однако в результате многомесячного исследования двадцатилетних выяснилось, что они вовсе не считали себя неуязвимыми. Им просто не нравилось, что существующие на рынке предложения были слишком сложными, и предлагали опции, которые они полагали несущественными.

Таким образом, компаниям, желающим встать на путь подрывных инноваций, авторы советуют; 1) начинать с выявления клиентов, которых не устраивает избыток качества, и непотребителей; 2) помнить, что «достаточно хорошее» может быть отличным; 3) делать то, что конкуренты считают непривлекательным и неинтересным.

Это общие положения. В книге много внимания уделено и рекомендациям руководителям компаний – как на практике работать над поиском подрывных инноваций.